企业招聘过程中存在的误区及其规避对策

企业招聘过程中存在的误区及其规避对策施淑燕摘要：人力资源是企业最重要的资源，人力资源招聘则是整个人力资源管理过程的首要环节，通常比喻为人力资源管理系统的“进口”关。针对目前企业人力资源招聘活动中存在的误区，企业应建立起有效的人力资源招聘体系，来适应社会和经济的发展。关键词：招聘；误区；对策人力资源是企业最重要的资源，招聘是企业与潜在员工接触的第一步。招聘是企业根据人力资源规划和职务分析的数量与质量的要求，通过信息的发布和科学甄选，获得本企业所需的合格人才，并安排他们到企业所需岗位工作的活动和过程。有效的招聘不但能够提高企业竞争力，促进企业持续发展，同时也能降低员工流动率，增强组织的凝聚力，进一步为企业赢得效益。但是眼下招聘渠道和形式五花八门，而求职者群体更是鱼龙混杂，素质参差不齐，招聘活动难免走入各种误区，或者使招聘流程流于形式，或者招聘到并不符合企业需求的人员，重复的招聘不仅使企业的正常工作不能步入正轨，而且增加了企业成本无谓的支出。因此分析招聘过程中存在的各种误区以及产生的原因和一定的规避和解决的应对之策有着非常重要的意义，可以帮助企业提高招聘的有效性。一、企业招聘过程中存在的误区及其产生的原因1、缺乏人力资源规划和招聘规划根据企业的经营战略，下一阶段将会出现哪些人力资源缺口，需要在何时进行补充？需要招聘的是具备哪些素质的人员？是内部招聘还是外部招聘？外部招聘通过哪种渠道更加有效？由谁来组织和实施招聘？采用什么方法进行人员选拔？以上这些问题并不是所有企业在招聘前都会去思考的，更多的企业只是凭当前的人员需求，甚至对所空缺的岗位还没有一个明确的概念时就匆匆进行招聘。这样的招聘，往往忽视企业的发展目标和长期利益，说难听点，只不过是人力资源部门和用人部门为了完成自己的工作，找人充数的行为而已。2、工作分析和岗位胜任力分析的缺失，招聘标准不合理很多企业在招聘中一味强调的是应聘者的学历、经验，甚至对性别、年龄和外貌都有着严苛的要求，却忽视应聘者潜在的特质和价值观。比如招聘一名前台文员，有些企业要求学历必须为本科、英语六级以上、精通电脑操作、身高165CM以上、外形甜美等等，不可否认，前台确实是企业形象之一，但这种招聘标准是否考虑到应聘者与前台工作和企业文化的契合度？是否考虑过符合这些条件而来的应聘者其潜在的动机？工作分析主要针对岗位进行研究，分析的是完成岗位中多项任务所需要的技能，主要是显现的一些能力，比如电脑操作、外语能力等等，而岗位胜任力分析则是对人进行研究，分析的是做好这项工作所应具备的关键能力、知识和人格特质，主要是潜在的能力。制定合理的招聘标准，不仅仅要对岗位进行分析，更要对人进行分析研究，才能够招聘到与企业和岗位都契合的人才。3、招聘渠道不适合企业及岗位的实际情况不了解招聘渠道和没有做任何招聘规划的企业在招聘活动中就往往会忽视企业和空缺岗位的实际情况，产生“病急乱投医”、“拿到篮里就是菜”的现象。招聘渠道包括企业内部招聘和外部招聘两大类型，外部招聘又包括人才交流中心、招聘洽淡会、传统媒体、校园招聘、职业介绍、员工推荐、猎头和网络招聘等等。并不是所有的招聘渠道就适合所有的岗位，比如说招聘较为低端的岗位像保洁员、保安员时，网络招聘不一定会比职业介绍、员工推荐的效果要好，因为这受制于应聘者的知识、学历等客观因素。4、缺乏科学的选拔手段，招聘效度不高。虽然目前人员选拔的方法有很多种，比如面试、笔试、电话访谈、心理测试、角色扮演、情景模拟、无领导小组讨论等等，但是在实际招聘时，大多数企业还是把面试作为唯一的人员选拔和人才测评的方法，但是面试的效度主要取决于招聘者的素质和水平，其主观看法在评价中所占的比重远远高于科学的评测方法，因此很难保证招聘的效度。5、非专业化的招聘队伍招聘是企业与潜在员工接触的第一步，而招聘队伍就是企业的活招牌，在实施招聘过程中，招聘人员的一言一行直接面对应聘者，其衣着、言行及精神面貌都是企业形象的一种体现。很多情况下，应聘者会根据招聘人员的表现去感觉企业的情况，评价企业的文化，进而决定是否选择它，这样就会影响企业人力资源招聘的质量。但是当前中国真正具备从事人力资源招聘工作的人才极为缺乏，大多数招聘人员并没有接受过系统的专业培训，由于缺乏招聘面试的技巧而导致招聘过程中错失人才人的例子屡见不鲜。6、招聘面试中易产生的几种错误的心理效应因缺乏科学的评测手段，面试过多依赖于招聘人员的主观看法，在招聘过程上往往会出现以下几种错误的心理效应影响其对应聘者的公正评价。（1）首因效应首因效应也称第一印象效应，招聘者经常在见到应聘者的几分钟之内就已经根据应聘者外貌和书面应聘材料等做出是否录用的判断，包括应聘者的穿着、行为是否得体、形体是否优美等产生先入为主的偏见。（2）晕轮效应晕轮效应也称光环效应，因应聘者某一项特质而形成一种夸大的印象，招聘者不加分析地用来判断、推论其它品质。（3）投射效应投射效应是指招聘者按照自己的价值准则和偏好来评价面试者的特质。如穿着随便的招聘者可能会对穿着进究的应聘者产生不好的印象。（4）近因效应近因效应是指招聘者仅凭借招聘面试中最后几分钟所获得的信息和感觉作为对应聘者的评价依据。（5）反差效应应聘者因面谈次序会影响招聘者对他们的评价。一位中等的应聘者在连续几位不理想的应聘者之后接受面试，常常会得到过高的评价，而同样这位应聘者在几位很理想的应聘者之后接受面试，则会得到过低的评价。7、招聘周期过长，不及时做出面试和录用反馈，招聘效率低下从招聘准备到招聘实施再到最后的招聘录用，企业缺少时间控制概念，招聘效率低下，表现在：从收到简历到通知面试的时间过长、从面试到确定录用的时间过长。由于没有给予应聘者及时的面试和录用反馈，招聘者很可能已经应聘到其它企业，导致招聘成本的浪费和招聘的无效性。8、缺乏有效的招聘评估体系招聘活动中存在着这样那样的问题，如果不加以及时的评估，那么就不能在下一次招聘中改正这些失误，无法对招聘的每一个环节工作进行跟踪，检测出招聘在数量、质量以及效率方面的改进方法。二、招聘误区解决和规避的对策及建议1、建立基于企业经营发展战略的人力资源规划企业管理者和组织实施者必须明确一个概念，即人力资源招聘不是为了扩充人数，不是简单的增加“人手”。人力资源规划必须建立于企业经营发展战略的基础上，除了关注当前的用人需求，更应着眼于企业的战略目标和长远利益。现代企业不能一味盲目的招聘，必须有重点、有选择、有目的的进行招聘。对于那些关键部门、关键职位、关键人才更应该重点关注。为使企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力资源，求得人员需求量与人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相匹配，应把人力资源规划看作是一项长期工程，坚持不懈、不断改进，以求做得更加适合企业的发展。2、进行必要的工作分析和岗位胜任力分析，建立统一、有效的人才标准人才标准是人力资源招聘的基础，一个好的人才标准必须满足“统一”和“有效”两个条件。只有统一的标准才能避公说公有理，婆说婆有理，而有效性是标准存在的根本，无效的标准还不如没有标准。因此，企业在招聘前必须对空缺岗位进行工作分析和岗位胜任力分析，确定职位的工作内容、工作职责、完成工作所需具备的各种显现和潜在的知识、技能及个人特质等，编制出职位说明书并以此为标准开展招聘工作。3、选择合适的招聘渠道在选择招聘渠道时，企业必须考虑每种渠道的利与弊，对于不同层次的人才、不同环境和阶段的企业应采取不同的选择，必须视企业的情况来定。但是无论内部或外部招聘但都必须遵循一个基本的原则：人岗匹配或人事相宜或把合适的人放在合适的岗位上等等。以下几点原则值得借鉴：（1）高级管理人才选拔应遵循内部优先原则。对于企业来说，内部选拔除节省了招聘成本外，还能够达到合理使用人才、尊重人才、留住人才的目的。（2）外部环境发生剧烈变化时，企业必须采取内外相结合的方法。（3）快速成长期的企业应当广开渠道。因处于快速成长期的企业对于各个层级的人员需求量非常大，因此企业可以结合应用多种渠道，快速招聘到不同层级的人员。4、组建专业的招聘队伍，培养提高招聘人员的素质招聘队伍作为企业形象的代表，是企业核心价值观和管理水平的流动广告，因此企业必须重视招聘队伍的选择和培训，提升他们的专业素质和吸引力，避免人为主观意识对招聘公平性的影响。招聘人员需要熟悉企业情况，百问不厌，百问不倒之外，还应用自己的热情真诚感染应聘人员，除此之外，还应具备以下素质要求：（1）良好的个人品质与素养。招聘人员应具备良好的个人品质与素养，包括：热情、积极、公正、认真、诚实、有耐心、品德高尚、举止文雅、办事高效等。（2）具备多方面的能力：包括表达能力、观察能力、协调和交流能力、自我认知能力等。（3）具备一定的专业领域知识技能。这一要求需要应企业的情况和专业而定。例如IT技术、遥感技术、车身造型技术或商务技术等均要求招聘者需要具备相应专业领域的知识和技能。（4）广阔的知识面。优秀的招聘者应需具备一定心理学、社会学、法学、管理学、组织行为学、血型学、笔迹学等方面的知识。（5）掌握一定的技术，包括人员测评技术、策略性谈话、观察的技术等等。在组建专业的招聘队伍方面，企业也应结合以下几方面的原则：（1）知识互补：既要有熟悉人事工作的人，又要有熟悉相关业务的专业人员。（2）能力互补：招聘队伍从整体上应该具备良好的组织能力、领导能力、控制能力、沟通能力、甄别能力、协调能力以及影响力等。但一个人不可能兼备所有要求的能力，因此就要求招聘团队中的成员在能力方面应有所互补。（3）气质互补：富有亲和力的招聘者可以和应聘者坦诚地进行交流，但是在一定的面试场景，如“压力式面试”时，那些“盛气凌人”的招聘者也是需要的。（4）性别互补：在招聘中应协调好男性和女性的比例，因为在招聘过程中可能出现性别的偏好，也就是说，男性可能倾向于女性，女性可能倾向于男性的应聘者。所以性别互补也是不可忽视的。（5）年龄互补“在招聘的队伍中应该考虑到不同的年龄层次的招聘者，不同的齿龄也确实存在着代沟，年龄相仿者进行也交流也许更加有利，也容易达到预期的效果。最后，企业在招聘中还需明确各部门之间的招聘责任。招聘不仅仅是人力资源部门的事情，更需要用人部门的积极参与。人力资源部门可以作为招聘的顾问部门和服务部门，但在涉及具体的如职位说明书的编写、专业知识与技能测评、人员筛选和录用决定中，必须有用人部门的直接参与。否则就可能导致人力资源部门招聘到的人员不符合用人部门的需求，而影响工作或生产任务的完成，造成部门之间对责任的相互推诿。5、合理安排面试，防止个人主观偏见面试是招聘工作的必备环节，其成功与否关系到企业今后人力资源的质量，因此企业应当合理安排面试，防止面试出现个人主观偏见。合理安排面试需要设计完整的面试方案：首先，人力资源部门在对简历进行初次筛选后，应将符合基本条件的应聘者简历推荐至用人部门，由用人部门再次筛选并决定哪些人可以获得面试机会。人力资源部门与用人部门确定好面试的时间。通过两轮简历筛选后首先剔除掉条件不符者，节省招聘面试的时间。其次，根据工作分析和岗位胜任力分析的结果，设计科学的面试问题并确定好权重。面试问题应限于与工作有关的内容，这些内容是经工作分析证明对工作成败有至关重要关系的。在面试前招聘者应大致了解应聘者的背景资料，以便于针对有疑问或需重点了解的细节有的方矢地进行询问。再次，确保面试场地的合理性。面试场地宜选择较安静不受打扰的环境。最后，企业应引入多种测评方法，因为单一的面试方法不能充分进行双方沟通，容易造成片面的人才观。因此，在招聘过程中，应该设置多环节、多角度的面试体系，如结构化或非结构化面谈、情景模拟、公文筐处理、角色扮演等手段和方法，准确而全面评价应聘者是否具备应聘岗位所需要的胜任力特征。6、缩短招聘周期，提高招聘效率招聘速度是衡量人力资源管理工作的一个重要指标。在一定意义上反应速度越快，就越有可能招到优秀人才。对于发出招聘信息后，无论是网站还是参加各种形式的招聘会或猎头公司推荐，人力资源部门一定要及时根据用人标准筛选信息。运用人才筛选机制，在信息发布后第一时间寻找与识别适合企业的候选人。