全过程咨询服务工作大纲

工程造价咨询服务工作大纲一、工程概况1.1工程名称：***项目1.2工程建设地点：*****1.3工程建设面积：****万平方米1.4工程建设投资：预计人民币约***亿元1.5暂定工程开工日期：***年**月1.6暂定工程竣工日期：***年***月二、工程造价咨询工作目标确保工程投资控制在业主批准的投资额度内。三、工作范围和内容3.1前期估算：协助招标人对项目进行指标投资估算，对前期方案设计、初步设计、施工图设计的设计概算进行审核，并编制设计阶段成本估算。对设计成果进行审核，从造价控制角度提出合理化建议。3.2招标阶段：3.2.1招标代理：结合工程造价控制工作内容及要求，负责本项目所有招标项目（除设计、勘察、电梯、锅炉招标外）的代理及咨询工作，并在招标文件、合同文件中体现，使工程造价控制贯穿始末。3.2.2招标工作：结合工程的实际情况编制施工总包、监理、指定分包及设备材料供货招标文件、编制工程量清单及标底，负责办理招投标手续，协助招标人进行招投标评审、清标、编制评标报告等全过程服务。3.3实施阶段：3.3.1编制现场控制造价的流程与措施；3.3.2审核施工（含各专业分包）、设计、监理合同价款；3.3.3工程洽商、变更的审核；3.3.4对承包商的施工报价和材料（含暂估价材料设备）价格咨询并参与洽谈；3.3.5全部工程合同进度付款审核；3.3.6对监理、设计等工程前期合同的管理及结算工作，审核工程施工阶段的工程变更、暂估价材料价差、索赔等；3.3.7本工程新增工作的预算造价审核；3.3.8招标图和施工图存在差异进行图差调价工作及及时响应招标人要求对总包及各专业分包的图纸工程量计算。3.3.9重大问题和决策向招标人提出报告，对影响工程造价的指标进行及时预警；3.3.10按照招标人约定的格式每月以书面的形式向招标人报告工作；3.3.11参加工程例会、造价例会、监理例会及与项目成本合约有关的会议，响应招标人要求报送相关经济文件。3.4工程竣工结算阶段：根据工程过程中的各种洽商及文件，审核、编制本项目各承包单位工程竣工结（决）算书，并提交竣工结算报告。竣工结算后做投资价值评估。3.5合约管理顾问工作：起草、修改合同协议书及参加合同谈判。在合同谈判和签约阶段以及合同执行过程中，提供合同管理咨询，给予专业性意见和建议。四、影响本项目造价控制的关键因素4.1招标阶段(施工总包、施工分包、监理、材料设备)：4.1.1招标文件的编制；4.1.2总承包商的选择；4.1.3监理单位的选择；4.1.4工程量清单的编制；4.1.5各种专业分包、重要材料和设备供应商的选择；4.2施工阶段：4.2.1业主、设计单位、监理单位、施工单位和材料供应商的关系；4.2.2洽商管理；4.2.3暂估价材料（设备）管理；4.2.4暂定金额项目的管理；4.2.5索赔工作的管理；4.2.6实际工程量的统计。4.3工程竣工结算阶段：4.3.1结算审核；4.3.2结算纠纷处理。五、各阶段采用的管理模式5.1施工总包、监理招标阶段5.1.1招标组织5.1.1.1加强招标工作的组织策划针对本项目特点组建项目组，包括招标项目组、造价咨询组、招标成果审核组。并由公司领导负责项目总协调，公司技术负责人任项目总负责人，负责总体招标方案的实施，指导并监督各项工作的开展，协调招标代理、预算编制及成果审核各组之间的协调配合，及与招标人进行沟通。5.1.1.2加强专业人员配备针对本项目的特点，我公司建立由项目负责人牵头，有针对性的选派责任心强，工作细致的专业人员开展招标代理的组织工作。5.1.2招标代理手续5.1.2.1招标程序：拟派工作经验丰富、对施工总包及监理招标业务娴熟的代理人员进行招标手续办理，保证招标程序合理紧凑，对各工作环节做到事前控制、不出现任何招标意外，排除各种隐患，保证不因我方原因出现招标拖延。5.1.2.2工程量清单的编写及审核：工程量清单作为投标人报价的一个重要依据、工程项目的实质内容，对确定中标人、进行施工、竣工结算都起到很大作用。因此，我公司组建以公司负责人领导的强大班子，并组织审核小组对各专业项目进行审核，力求工程量清单编制准确、全面、合理、表述清晰。5.1.2.3招标文件编写及审核：提前与招标人进行讨论，由招标代理负责人进行文件草稿拟定，同时与预算编制组就相关条款交圈，交成果审核组进行审核，提出修改意见形成初稿，提交招标人审核，结合审核意见形成报送稿。最后结合招标办审核意见报招标人，商定文件最终稿。5.2施工阶段：根据上述影响本项目实施的关键因素和我公司的经验，从最大限度地保护业主利益的角度出发，我公司认为该工程项目的操作模式应采用“以点带面”的形式。目的在于既满足了实际施工的需要，同时又做到了减少管理层次、降低管理难度，同时使工程造价始终处于可控和合理的状态中。5.2.1点：由一家具有类似工程施工经验、熟悉类似操作模式、具有总承包管理经验、实力强、信誉高的施工公司承担本工程的总承包任务，具体负责改造和装修工程的施工。同时，统一组织协调非总承包商优势或需要由政府部门控制而直接分包各项工程，如装修工程、弱电工程、变配电工程以及其他专业的施工管理和指定供应商的管理，并负责组织协调工程竣工验收工作。5.2.2面：根据合同框架体系，专业分包在整个工程项目中处于总承包商的协调和管理范围之内，对总承包商负责。5.3工程竣工结算阶段：全过程造价管理实行工程师全程管理制，由项目负责人全程管理，全程负责，施工过程中对影响工程造价的变更、洽商、暂定金额项目上、暂估价材料等进行动态确认，随着工程的开展，上述影响因素的认价审核工作动态跟进，便于日后的结算快捷；5.3.1施工单位在竣工验收后，提出竣工结算报告；5.3.2监理单位将审核后的竣工结算报告报送咨询单位、建设单位；5.3.3咨询单位、建设单位成本控制人员确认竣工结算报告数额并签发付款凭证；5.3.4建设单位项目管理部批准结算报告并向上级财务管理部门报告；5.3.5双方办理竣工结算。六、各阶段的服务范围及内容6.2设计阶段：对前期方案设计、初步设计及施工图设计阶段的设计概算进行审核并在各阶段向招标人提出合理化建议，确定最优方案，最大限度的减少施工过程中设计变更、洽商的发生。6.3施工、监理招标阶段：6.3.1协助甲方对项目进行标段划分，制定各标段的施工、监理招标方案和招标计划；6.3.2对深化程度不够的分包工程、材料/设备供应做出详细的价格评估，以作为工程招标标底；6.3.3分析和审核所有收到的经济标文件，并在合理的时间（满足甲方的招标进度要求）内为甲方提供详细的经济标分析报告；6.3.4协助甲方与中标单位进行合同谈判，并编制甲方与总承包单位、监理单位、专业分包单位、材料（设备）供应单位需要签订的合同文件。6.4施工阶段：6.4.1与监理单位及甲方协调配合，制定现场控制造价的流程与措施；6.4.2根据承包工程合同、分包工程合同、材料/设备供应合同及进度计划，编撰每月的详细工程款支付表及下个月的工程用款计划表；6.4.3定期（不少于每月一次）实地评估工程进度及工程量，并按承包工程合同、分包工程合同、材料/设备供应合同要求，计算承包单位、分包单位、材料/设备供应单位每期应得之中期工程款项，并按有关合同规定时间发出中期付款证书；6.4.4每月将因工程修改所导致的造价增减额向甲方呈报；6.4.5即时量度及计算所有设计修改所引起的总合同造价的增减，审定承包单位、分包单位、材料/设备供应单位商的工程变更、洽商增减金额；6.4.6根据施工图，重新计算总承包、指定分包、独立承包合同中“工程暂定量”部分的实际数量；6.4.7对承包单位、分包单位提出的费用与工期索赔问题，向甲方提供专业评估意见及估算书，以保证甲方在有关工程合同上的利益；6.4.8按甲方要求，根据施工图即时提供有关建筑材料和机电设备的信息，供甲方选材及订货之用；配合甲方做好材料、设备调研工作，按时参加有关会议；6.4.9协助甲方进行合同管理，负责合同经济部分的解释及对有关部分问题提供意见。6.5工程竣工结算阶段6.5.1根据竣工图、施工图、工程指令及技术核定单，结算各个承包合同、分包合同、供应合同内赋予承包单位、分包单位、材料/设备供应单位应有的工程款、材料款总价，在不突破投资概算的前提下，达到甲方与承包单位、分包单位、材料/设备供应单位都能合理接受的结算款额，协助甲方处理与承包商的有关结算纠纷；6.5.2对本项目工程竣工后免费维修保养期内的缺陷整改方案所涉及的工程费用项目，依据合同或市场价提供评估咨询服务；6.5.3编制最后工程结（决）算书，并将更改或其他因素引致的总价增减包含在结算内。6.5.4配合完成项目审计并出具相关证明材料。6.6其它6.6.1乙方在甲方需要时，就造价咨询业务提供中华人民共和国、北京市工程有关法律、法令、条例、规定、标准、规范和一般惯例，以及北京市的定额、材料、设备价格信息，为甲方提供咨询服务；6.6.2乙方负责的文件用中文简体编写。乙方报送甲方的所有咨询均应附以相应的电子版本；6.6.3协助甲方整理全部项目合同文件及有关资料，统一档案格式，组织完整的资料归档工作；6.6.4提供项目竣工综合分析报告。对本工程进行工程造价分析，对不同时期（招标阶段、竣工结算阶段）的造价专业分解、变更情况及对造价变化的影响进行分析并形成资料报告。七、对于本工程过程控制措施7.1招标阶段工程量清单及标底的编制，由专业造价工程师负责，与设计充分沟通，清楚表述工程情况，工程量合理准确，清单项目描述详尽，标底编制准确。7.2考虑到设计人的设计深度和业主思路的成熟性原因，在总包招标阶段将做法不明确或业主有意指定分包或指定供应的部分按照我司的经验以固定一笔暂估费用的形式计入总包商投标人的投标价中，允许总包商在投标总价中列入一笔固定的总包协调管理费，一次包死不再进行调整，既有利于成本控制，便于调整结算价款，同时为业主在选择时提供更大的灵活性；7.3负有管理和协调责任的总承包商应参与业主指定分包或指定供应商选择的后期合同谈判签订过程，提出与其管理和协调有关的意见和建议，落实到指定分包商和指定供应商的合同中，便于其实施管理或协调责任；7.4应要求投标人提供投标保函，中标人提供履约保函和预付款保函，工程竣工提供维修保函或保证金；7.5应将投标人拟担任本项目的主要负责人的以往经验、与业主的配合能力、技术胜任能力、管理能力和及其他综合素质等作为评标的重点之一，包括项目经理、现场技术负责人、合约商务经理、公司总部的技术负责人等，建议采用项目经理书面答辩，以及对项目主要负责人以往承担项目进行考察并对相应业主进行回访的形式来加以准确判断；7.6必须对过低的报价进行详细分析，以免给业主带来不必要的风险。八、项目投资控制实施规划8.1投资管理的主要程序招标人审批项目投资总控制计划（初稿）编制项目投资总控制计划（初稿）制订限额设计指标分解审核设计概算和初步设计组织施工图会审制订建安总包范围及界面划分编制投资总控制计划招标人审批投资总控制计划招标确定市政工程合同价总包标底编制及备案审核竣工结算，提交竣工结算审核报告签订结算协议支付工程结算款造价资料的归档、保管、移交招标确定建安总包合同价组织分包工程量计算组织分包工程询价不同意见修改不同意见修改招标确定分包工程供货合同价变更、洽商、索赔暂估价的费用审核不同意见修改8.2项目投资构成及控制本投标人将根据具体工程项目建立、健全项目投资管理的责任体系，明确管理业务分工和责任关系，把项目投资管理的目标分解与渗透到经济工作中去。搞好市场预测，及时掌握市场行情和变动状态。项目投资控制的重心放在项目经理部，按照计划预控制、过程控制和纠偏控制的原理，依次展开。8.2.1项目投资的计划预控是运用计划管理的手段事先做好各项建设活动的投资安排，使项目预期投资目标的实现建立在有充分技术和管理措施保障的基础上，为项目的技术与资源的合理配置和消耗控制提供依据。控制的重点是优化项目实施方案（包括工程总承包项目的设计方案）、合理配置资源和控制生产要素的采购价格。8.2.2项目投资运行过程控制