CMO–首席物料官

以此献给那些，像我一样，每日战战兢兢，如履薄冰地战斗在供应链、物流管理等战线上的人们…《CMO–首席物料官》－我在Selex的四年－作者：程晓华随着社会的进步，我们有了越来越多的CXO，从最早的CEO、CFO，到现在的什么CIO、COO、CPO、CHO、CKO等等，就是没有ChiefMaterialsOffer（首席物料官），于是，我决定创造一个CMO。单纯从单词缩写上讲，有人叫它ChiefMarketingOfficer，首席市场官，但我想既然搞财务的、市场的有个什么O之类的，我们搞供应的，更应该有啊，这也算是给广大物料、物流、供应链管理者一个希望，并以此献给那些像我一样，每日战战兢兢，如履薄冰的人们…CMO与CPO（ChiefProcurementOfficer）的区别在于，CPO以sourcingmanagement（资源管理）为主，而CMO则是专注于物料的日常运营，如需求管理、计划管理、产能、排产、采购、存储、物流、ERP信息系统、电子商务系统等等。需要声明的是，我下面讲的故事基本上是真真假假，亦假亦真，亦真亦假，跨越时空、地点、人物、公司等等，希望大家千万不要对号入座。2004年4月，我加入Selex，做通讯事业部的物料总监，做的第一件事情就是组织结构重组。当时我所在的事业部的情况是，大大小小的客户有七八个，大的一年产值一个多B$（十亿美金），小的也就是几百个M$（几千万美金），MAM(MaterialsAccountManager物料经理)一大堆，大约有十几个，采购、计划、成本工程师等全加起来有180多人，还有老板已经批准要招聘但还有招到的openheadcount40多人，这还不包括后来合并到物料部的logistics（物流部）人员。老板跟我说的第一句话就是，目前物料管理部最大的问题就是缺乏leadership（领导力），人是不少，但拢不起来。我说我别的不懂，我个人最大的水平就是有领导力呵呵。老板说，那好啊，我们需要的就是领导力。那你准备首先从哪里下手啊？我说当然是组织结构的重组了。那老板说，你是否需要重新评估一下这40个openheadcount还是否需要啊？我说不用了，肯定不需要。老板说要不要先把这些名额给你保留着，需要你就招，到时候不需要就算了。我说真的不用，一年20个亿美金的生意，供应商也就是七八百家，独立的物料编码不超过两万，至少单纯从人头角度，180人是足够了，但我可能会换调一些人，增加肯定是需要的。老板说我相信你！我的前任在走之前给我留下了一个用EXCEL做的组织结构图，有好几个sheet，我根本就看不懂，尽管研究了很长时间，也问了很多人，最后还是放弃了，实在是搞不懂！物料管理的组织结构有那么复杂吗？–如其研究别人的东西，不如自己搞出一些东西嘛！我决定全部推倒重来–re-engineering!我跟老板谈了自己的看法，目前的问题是-1.物料经理太多，一个客户一个，不管大小，这没有道理；2.不同的客户，它的淡旺季不同，忙的忙死，闲的闲死，这没有道理；3.我们的人员，整体素质偏低，但目前的plan&buy（计划与采购）模式却是要求高素质的人才，这与目前的人员状态不符；4.产能管理各自为政，每个项目都把着自己的产能不放，每次协调都是费心费力，这更是没有道理；5.MPS各做个的，MRP也是各跑个的，没有统一的控制模式，风险巨大；6.同一个供应商面对无数个采购员，要跟很多不同的物料经理打交道，这也必须改掉。我的新组织结构设想是–1.取消plan&buy的模式，变plan&buy模式为commoditybasedprocurement（基于商品种类的采购）模式，打破按客户采购的模式，以商品种类(commoditycategory)为基础，重组采购团队；采购的接口对外是供应商，对内是物料计划以及SBM，采购不再与任何客户接触，也不跟项目组打交道；2.因为计划是需求与供应链的核心，考虑到不同客户的需求，还是建立以客户为基础的计划团队，主要负责客户需求管理、生产计划管理以及MRP，但各个计划团队不再做采购工作；计划的主要职责是CTB(cleartobuild清楚有多少可生产的物料)，控制物料风险并及时预警；3.建立中央计划部，统一规划统筹公司产能，目的是打破客户、项目界限，统一利用产能，提高产能利用率。我的设想与计划基本获得了老板的认可–最起码老板已经批准的40openheadcount我是不需要了，估计这就得让她跟HR高兴很长时间。接下来就是放风、沟通与宣传，而且是祥林嫂式的宣传–无论是见到谁，都主动地讲我这个组织模式的好处，因为这种模式在这个公司的历史上是从来没有人干过的，无论是国内还是国外。改革正式进行之前，几个老板们（一个本地的总经理，一个是全球负责物料管理的VP－副总裁）都问，是否可以趁机再搞掉一部分人？这做老板的，总是这样的，得寸进尺，既希望马儿跑，还要你少吃草！我说，那是不可以的。为什么？老板们问。我说，那你们告诉我应该搞掉谁啊？他们说，当然是那些performance（业绩）不好的人啦！我问，难道他们进入Selex就是想做lowperformer（低绩效的人）吗？他们为什么performance不好啊？！这是否与我们的managementsystem（管理系统）有关系啊？他们说也有道理。那我说，能否这样，open的headcount我一个也不要了，这是我早承诺的，但目前现有的人，我一个不裁，除非他们自己想走，那我也不会拦他们。给我一年的时间，我把现在手的180个IDL(Indirectlabor)减少20-30%，你们看如何？他们说好啊！好啊！部门内部正式的沟通搞了5次，每次大约三四十人，按照相关的部门、职能进行的分别沟通；在公司的管理会议上也跟相关部门的同事做过介绍，有项目总监问，你改革的目的就是为了裁员吗？我老板说，No，是为了提高效率。于是，在大家似懂非懂、怀疑与不安、期待与悲观中，改革正式拉开了序幕。沟通一开始，我就说，同志们，只要愿意留下来跟我干的，我一个人也不裁！不管我组织结构怎么变，我都会给你们留一个坑儿的，一个萝卜一个坑儿，甚至一个坑儿两个萝卜都行，只要你支持我改革，只要你好好干！我也不管你过去干的怎么样，好也好，不好也好，我都不去管它！你们过去的业绩考核报告我也不看，前任给我留下的资料，我也都删掉了。你们的过去，很大程度上那都与体系有关系，我现在要做的，就是打破原有的体系，建立一个新体系，如同打破一个旧社会，建立一个新社会一样，目的就是以尽可能地发挥所有人的水平，让大家尽可能地在这里愉快地工作，未来的一个考核指标就是，即使旺季，我们大家也都不需要加班！在新的组织结构生效之前，继续运行现有的模式，我对大家唯一一个要求就是，“令行禁止”，这是必须的。第一步就是首先指定各大部门的头头。因为我是初来乍到，谁都不熟悉，也好也不好。好的地方是我可以无所顾忌，不好的地方是我可能看错了人。但是，不管那么多了，搞吧！很快，指定了采购部经理，那小子是西北人，但初次见面给人的感觉像是南方人，个头不高，头上还刷了点摩丝的样子，脑子还行，不到两个周就把采购部的组织结构图给我画出来了。这个部门按照商品种类分组，所谓commoditybasedprocurement,目的是跟sourcing在组织结构上保持一致，同时让那些采购员们做的更专业，而不是像过去那样按照客户分配采购。这次组织结构重组的另外一个重要的基本概念就是把所谓的planandbuy改变为plan就是plan,buy就是buy,说白了就是让大家做的更专业一些，别跟现在似的，大家啥都懂，啥都不懂。其中，plan，也就是计划，我自始至终都认为是重中之重，所以在组织结构设计以及用人方面就有其关键。关于组织结构，planning跟procurement相反，它是按照客户分的，目的是有focus（关注的焦点），对每一个客户都有一个大脑机构，让客户满意。每一个planning又被分为三大块，demand&productionplanning（需求与生产计划）,materialsplanning（物料计划）,materialscontrol（物料控制），每个planning一个头儿，按照客户负责。那些头儿基本是按照原先的组织结构来的，原先谁负责哪个客户，现在还是谁负责，与以前不同的是，他们只需要专注于计划，而不再负责采购，同时小客户的MAM被合并，形成7个面向客户的计划经理，一个中央计划经理。关于这个组织结构，还有一个小插曲：改革之前，我去找其中的一个物料经理唠嗑，并告诉他我未来的组织设想，那小子当时就说，“那阻力可大了”。我问为什么，他说那还不容易理解嘛，我原先planning,procurement全管，你现在只让我管什么planning,我怎么会高兴呢？这不是缩小了我的工作范围嘛！对于我将来的职业发展不力啊！接下来就是一个所谓的中央计划，这个简单，正好有一个新加坡妞儿，title（职位）是高级计划经理，就她了，负责整个公司的产能协调吧。其他各块儿，如NPI（新产品导入），SCM（供应链管理？）暂时保持不变，那时候我还真不是太清楚他们到底是干什么的，只知道他们也有不少人，而且女人居多。接下来做的一件事情就是广泛收集群众意见，看看大家对新的组织模式到底是怎么看的。于是，下达命令，每个人必须提交一到两个问题，在一周后发到我秘书那里汇总，可以是记名的，也可以不记名的。最后一共得到106个问题，尽管我们当时有180左右的IDL（办公室工作人员）。收集上来的问题可以说是五花八门的，问什么的都有，但基本上还是令人满意的。既然大家把问题交上来了，我们的managementteam（管理团队）就得给大家一个答复。于是我组织了我手下所有的经理们专门开会研究，花了一下午的时间，基本上把所有的问题都做了答复，以下是一些比较典型的问题以及回答、解释。Q:What’sthebasisofindividualresponsibilities?Howdoyouknowwhetherwelikeourworkornot?orevenhowtomakeourlifeeasier?问：什么是个人职责的基础？你怎么知道我们是否喜欢我们的工作？更不要说让我们的生活更容易一些？A:Purposeofmodelchangeistoimproveefficiencyofmaterialsmgmt&developindividualcompetency.回答：这次组织结构重组的主要目的就是为了提高物料管理的效率，同时提升个体的工作能力。Q:Ifwewanttochangeajobrotation,whatwillyouthink?Andwillyouagree?问：如果我们想调换工作，你会怎么想？你会同意吗？A:Yesbutdependonopportunity&needofbusiness.答：会的，但这要取决于机会以及公司业务的需要。Q:Now,materialcontrolispassivity.Howtosay?materialinventoryisnotveryexactbetweenBaanandphysicalgoodsbecauseithasatimedifference问：现在物料控制工作很被动，BAAN跟实物库存不等，因为存在时间差。A:That'sreasonweimplementRIC&increasebackflushingfrequency答：这就是为什么我们要实行RIC（循环盘点），并且提高MRP回冲的频率。Q:canbuyerbelocatedinthecommodityhespecializein,infactthatwillbebenefitforall.问：采购员是否可以按照他们自己熟悉的商品分配？这样可能对大家都有利。A:willconsiderbutdependonneedofbusiness.答：可以这样考虑，但最终取决于业务需求。Q:Whowillwriteoramendpurchasingprocedure?PurchasingTeamism