ja__TWI与车间管理能力提升训练

百朗教育公司讲师、咨询师、课程总监中国制造型企业成本研究中心主任深圳市中小型企业发展研究会副主任香港企业家协会荣誉会员国内资深的企业运营系统改善专家，精益生产专家、IE改善专家，实战型生产管理顾问研究领域：现场管理与改善、精益生产、生产成本控制、标准化作业、多批次少批量生产、现场可视化管理、精细化管理、TPM设备管理、现场5S\6S管理、IE效率改善、品质管理、班组建设、车间干部综合能力提升等陈鹏---最具实战的现场改善专家历任:理光（日资）工业发展有限公司理光系改善推进部部长；深圳市福禧达实业有限公司总经理；中国有色第六冶金部工程师、车间主任、厂长；万基药业集团公司培训总监讲师：陈鹏1、专心听讲（请手机“收声”）。2、积极思维（杜绝“鱼眼”现象）。3、互动学习（敞开心胸，积极投入）。4、谢绝录音录像。5、些许自由（允许小磕睡、短时外出，但须保持安静）。6、拒绝干扰（非紧急情况下，请勿接受干扰）。7、禁止在课室内吸烟。小憩及用餐后请准时回到课室切勿流连忘返百朗教育课程安排现场之人机料法环管理夯实现场管理基础强化现场管理标准化稳健推行现场管理简单化工作教导认识现代工作管理品质零缺陷的方法和思路发掘问题与系统解决问题的能力工作创新与改善工作关系与沟通技巧角色认知与自我管理工作安全车间成本控制的方向生产管理常用的工具、技巧模块一现场之人环机料法管理认识管理彼德·德鲁克《未来的管理》管理要与时俱进认清企业发展的趋势现场管理的特点影响因素多人员频繁流动业务涉及面广物料大量流动现场的信息管理的技巧建立管理看板建立资料库活用工作笔记寻找规律1设备的有效运转率管理设备安定2设备综合效率人机实现:事故为零、不良为零、故障为零、损失为零TotalProductiveMaintenance3全面生产维护现场设备管理工作要点在实际操作中搜集信息故障设备管理的三要素仓库合适的量(不发生短缺)合适的质(不发生问题)相似货物实物写真国内国外货物库存时间40-45天资金流转情况1-2次美国人在上海关于中国库存的调查货物包装变形安全库存目视化先入先出越少越好14天8-10次（仓储警示）现场物料管理工作要点物料超市化JIT管理•物料ABC分类与管理•仓库管理DV欣赏•立体仓库操作过程⑴确认⑵清晰明了(3)异常管理作业方法安定作业指导书现场作业方法管理工作要点生产现场的常用管理方法有效的行为方针:三现三直现场管理工作重点关键管理异常管理效率提升模块二夯实现场管理基础对于干部是的检验!对于员工是的检验!对于领导是的检验!夯实现场基础管理（5S是什么?）整理整顿清扫清洁素养5S记忆短语整理:要与不要,一留一弃;整顿:科学布局,取用快捷;清扫:清除垃圾,美化环境;清洁:形成制度,贯彻到底;素养:遵守制度,养成习惯.事务部门管理基础完善自我出类拔萃规范高效细致专业完善自我出类拔萃一、公独明确二、公私区分三、有名有家四、OA机定位五、柜架管理六、资料归位七、文件管理八、电脑文件九、表格管理十、桌面整洁十一、桌底状态十二、抽屉状态十三、物品定位十四、线束整理十五、开关标识十六、空调状态十七、张贴管理十八、看板管理十九、会议管理二十、安全消防模块三强化现场管理标准化通过标准化获得稳定特点：1、代表最好、最容易、最安全的工作；2、提供一个保存技巧和专业技术的最佳方法；3、提供了一个衡量绩效的方法；4、提供维护和改善的基础；5、作为目标及训练的目的；6、建立核查或论断的基础。⑴专业化⑵简单化(3)标准化通过标准化获得稳定发展标准作业非标准作业线上操作者负责线外“水蜘蛛”负责对“水蜘蛛”来说是标准作业全体标准作业生产安定化标准作业与非标准作业为了将作业人员、机器设备及物流过程作最适当的组合，以有效的达成生产目标而设立的标准化文件认识和区分标准作业与非标准作业秒表时间分析标准工时的测定生产平衡通过建立标准工时管理观测数据处理--剔除异常数据1、平均值法2、标准差法何为标准时间标准时间的设定计算公式如下:标准时间=正常作业时间X(1+宽裕率)=实质时间X(1+评定系数)X(1+宽裕率)标准时间的设定实际操作◆运用标准工时进行持续改善◆运用标准工时确定人工用量◆运用标准工时进行绩效考核生产平衡（一个流）在制品最少化、搬运最少化、生产时间最短、问题发生及时、品质成本低、空间最小流程ABC模块四稳健推行现场管理简单化前方1公里急转弯，请慢速行驶，方向盘向右转全面实现现场目视管理目视管理的水准3个要点无论谁都能判断好坏(或异常与否)能迅速判断,精度高.判断结果不因人而异.高级水准初级水准中级水准3种水准看板管理的作用（1）传递情报，统一认识（2）帮助管理，杜渐防漏（3）强势宣导，形成改善意识（4）褒优贬劣，营造竞争的氛围（5）加强客户印象，树立良好的企业形象看板的内容用看板的形式将需要重点管理的项目，如效率、品质、成本、安全、活力等揭示出来，使管理状况众人皆知。含义看板管理目视管理改善计划书：项次12345问题点墙壁底部易受污染,影响美观。因作业区门户开放式,人、货走动复杂，影响工具的定位。作业区与通道混杂。库存顶针集中放在塑料袋内，不但顶针受损，也会影响到拿取。铁床作业时常需花时间找工具、刀具、量具、油盖。对策新厂在规划时,地面算起1米以下部分改漆深咖啡色，以上部分及天花板则漆白色新厂规划时,两部门之间用木门隔开，门的上方作空，以利天车行走。新厂规划参观步道及作业步道，前者漆浅绿色时，后者漆深绿色。作业区分成备料区、研磨区、加工区、铣光区、钳工区、合模区、拆模区、模件区、工具区制作库存顶针放置区，以颜色及刻度看板来管理顶针的直径、长度和数量铁床床台边制作帆布袋，用来存放梅花扳手、夹头板手、油盖、橡皮槌。铁床后设一工作桌,用来存放量表、卡尺、计算器、夹筒。执行人经费预估3000元（买漆）3000元（买塑料板）2000元完成日期11/3011/3011/3011/3012/05备注模块五工作教导工作知识的教导1.写出作业标准2.新人看得懂做得对懂得做法11.动作要正确2.达到标准做得熟练21.及时教导2.达到目标能够教导3责任知识的教导企业文化与商誉教导前的准备有缺点的教导只用说的只用做的边说边做计划教导时间准备工作分解表准备教导需要的东西准备教导场地激发上进由浅入深设身处地及时纠正正确示范教导技巧实例：教导时间表生产部（6月/19日）装配二极管装配电阻焊接导通测试耐压测试削边角人事調動工作不良趙大√√√√√√錢二√√√√6/25√孫山√√√√√下月初調走李四√√√周伍√△6/15√焊接浪費材料吳路√√√√鄭企7/10√生産需求（服務需求）五月中需增一名工作分解編號312实例：教导时间表员工多技能训练计划表作业技能员工工序1工序2工序3工序4工序5工序6工序7工序8工序9工序10工序11工序12工序13工序14工序15时间合计2天2天2天3天3天5天5天5天5天8天8天8天8天8天8天80天王晓冰刘洋朱明谭超邓宏备注:○完全不会、◎事前准备即可操作、●指点之下大抵能做、☆特殊作业之外都能操作、★都能操作QC组多技能人员能力盘点表N0姓名功能检查规格检查外观检查包装检查工艺检查备注1王枚任○○△☆☆2丁得凉√√√○3彭燕○○☆√√4林珍○√√☆△5章言○☆○√△6樊利民○☆○√△7张华○△☆√○8彭曼☆☆√√○9曾平☆○△√√10王小平√√△○☆说明:○:表示欠缺此项作业技术;△:表示具有此项作业技能,但不是很熟练;√:表示技能良好,可以独立作业;☆:表示技能优异,可以指导他人。工作教导评鉴表(训练员专用)年月日工作名称开始时间学习对象结束时间工具与材料实习教导员准备事项工作分解工具与材料场所之整理I轻松氛围何种工作了解程度学习意愿ⅡIll主要步骤要点理由动作主要步骤要点理由(查询)(评鉴)第2第3阶段的做法无用的话:要点的强调:检查确认:IV①.交付工作②.问何人③.常常检查④.鼓励发问⑤.减少指导第一阶段——准备造成轻松的气氛告诉他将教导的工作名称询问他是否曾做过这些工作强调认真学习的重要调整至正确的教导位置正确的工作教导四阶段法第二阶段——示范一面做给他看、一面将每一步骤讲给他听一面做给他看、一面将每一步骤的要点讲给他听一面做给他看、一面将要点的理由讲给他听耐心地解答问题第三阶段——实作让他做做看——改正错误请他做一遍说出主要步骤请他再做一遍同时说出要点请他再做一遍同时说出要点的理由鼓励并确认已彻底了解第四阶段——上线请他加入工作指定协助他的人常常检查与指导鼓励发问逐渐减少指导OnePointLesson(点滴教育)所用地方：1、工作当中、改善当中或者知识的部分的关键点2、以前经常发现问题的点3、改善的重点它是一个很好的标准化工具目的是短时间提升作业人员的技能50高效率早会工作教导应有的理念二十一世纪，不能再学习的人叫文盲管理的提升，始于教育，終于教育。员工没能力,責任在我。学习者没有学会，是教导者没有教好！工作教導的最高境界：让别人成功！请谨记：模块六认识现代工作管理现在企业竞争的五张王牌好团队的七个特征1、明确的共同目标2、共享（分享）3、不同的角色4、良好的沟通5、共同的价值观和行为规范6、归属感7、有效的授权搭建学习交流平台成立相关协会成立专项俱乐部成立项目小组定期经验交流会养成现场OJT教育习惯建设学习型团队案例：丰田公司设备保全教育（OJT教育）提高技能、培养专业人才为预知保全实施做技术准备个人学习与班组学习如何成为学习型员工团队学习的技巧现场OJT教育室VCD欣赏班组学习的活力激发学习型环境的创造建立配套的激励制度建立公平的绩效考评制度多做正激励(给他喜欢的东西)1、树立榜样激励2、情感和荣誉感激励3、晋升激励4、薪酬激励5、目标激励6、权利激励7、参与和培训激励8、挫折激励常用激励的八种方式人性化好团队从?做起导入信息管理仓库库存设计品质检验周报综合管理效率统计表生产车间报表管理系统模块七品质零缺陷的方法和思路产品质量零缺陷管理第一次就把事情做正确品质的安定产品品质变异的来源：1、机器2、材料3、方法4、操作员5、环境6、管理因素防止品质变异的关键要素：1、稳定的人员2、良好的教育训练3、建立标准化4、消除环境乱象5、准确运用统计品管6、稳定的供应商7、完善的机器保养制度员工质量意识的再造六个三：1、三全2、三自一控3、三检4、三按5、三不6、三不放过＊中国质量第一锤——张瑞敏砸冰箱＊案例观察质量成本改进模式与效应投入少量的预防成本和鉴定成本就能控制较大的失败成本!预防成本鉴定成本失败成本110100品质是企业永恒的主题模块八发掘问题与系统解决问题的能力什么是问题当事物现状与标准状况或或人们预期的状态有了差距时，我们就说我们遇到问题。问题就是差距！问题=标准-现状今日的问题，是昨日的行动所造成；所有未来的问题，均隐藏于现在之行动中。【人】的问题的四种发生型类问題發現時間（早遲）感覺到的找上門的难易困难度預想到的自已跳进去的起点两图一表的妙用柏拉图（排列图）因果图对策表排列图对策表找出主要原因关联图法案例:你会如何处理这件事？某电子厂生产部装配线B组，由于员工王冬不懂得按作业指导书规定的方法作业，造成1200个产品不良，班长陈书海把B组组长何敏叫到办公室，了解到：因为人手不足，赶产量，组长何敏不得不安排刚刚进厂的王冬马上上岗，她还说最近生产线晚上灯火通明，都在加班，让王冬马上上岗这也是无奈之举。请问：假定你是陈班长，你将如何处理这件事？系统处理现场问题生产现场问题解决的系统思维方法问题分析—5WhyAnalysis要把信息搞清楚，一般信息和原因是连在一起的杰佛逊纪念大厦的墙面保护计划5Why分析演练--为何活塞动作迟缓假设有一台设备，发现其活塞动作迟缓，请利用5Why分析概念，分析其动作迟缓的原因。本练习题，已将分析的理由为各位写出，但是，不巧的是，顺序竟然不小心弄乱了，请聪明的您，将其正确组合起来