东风日产现场管理实践及认知

东风日产乘用车公司2015/10/81GK活动说明GK体制建立三自主诊断四GK推进二一2一、GK活动说明1、对GK的认识GK：现场管理（GenBaKanRi日语罗马文缩写）（一）GK的基本思想及理念现场管理（GK）是APW生产方式的重要组成部分，誉为联盟生产管理的基石。其基本思想是以品质管理为核心，彻底消除浪费。为达成这一目标，GK采取了以下几方面的措施：1、标准化。一切工作均有基准，GK诊断的起点即是基准的有无。以标准为基础，围绕PDCA的良性循环，确立一种绝对不会倒退的管理体制。让工作标准化，遵守已确定的标准，是否遵守这个标准在作业观察中可作检查，如果不能遵守标准，就应通过追寻原因采取措施以谋求工作的稳定化。3一、GK活动说明2、异常的管理。为了实现基准定义的状态，将已发生问题的原因分类成4M，再分析其真正的原因，从源头加以改善，使相同的问题不再发生。处理问题的方法中，可分类成：为了减少损失的“紧急对策”，为了立即防止问题的发生或不合格品流向下一道工序的“暂定对策”及针对问题根源的“恒久对策”。3、预知性管理。在问题发生之前，预先整理出所能想到的会影响生产的问题的原因，并制订防患于未然的对策。4M发生变更时，新产品、新工艺、新设备投用时，都需要进行预先管理。4一、GK活动说明4、显现化。GK无限追求显现化，使管理工作可见、管理效果可见。这些管理理念贯穿于班组管理充实度、标准作业书等十二个文件夹中，也贯穿于Q、C、T、S、M等各项管理目标中。理解这些管理理念对于推行GK至关重要，否则容易迷失在GK众多的表单之中。（二）GK的表单由于GK对于显现化的无限追求，表单和看板就成了GK区别于其他现场管理的显著特征，也是其推进难点。初略统计来自于东风日产的GK原版资料，其表单有上百项，请见下表：5一、GK活动说明1组管理的充实2安全的确保35S的落实4标准作业5作业观察6管理项目一览表7作业要件一览表8技能管理9作业编成10改善活动11品质保证12自主保全活动推进的支援工具现场管理·方针管理·劳务管理安全管理安全管理N-TWI·ISO基准现场管理（作业观察手册）N-TWIN-TWIN-TWI作业管理作业管理·品质管理·安全管理·成本管理品质管理（QRQC手册）设备管理·品质管理评价项目6一、GK活动说明4、G-GK诊断评价水平应有姿态（现场不断进步）课题的显在化（有把握问题点）标准内容的导入和活用有设定基准（标准）水平4水平3水平2水平1水平5改善周期的实践（成为全球BM水平）7一、GK活动说明《班组管理的充实》管理系统关联图班组C&J系长C&J科长C&J看板表单未达项目标识月度反省4M手法进行解析课题跟踪管理表单更新未达项目解析对策QCTSM可视化看板建立学习签到跟踪上级交办重要事项月度反省回顾学习班活动计划学习重点品质事项成果改善管理看板改善管理看板未达项目标识按时更新C&J和部下沟通可视化管理班组管理的充实数据一致性数据一致性重要！8一、GK活动说明而根据我对GK的理解、结合涂装管理实际拟使用的表单也有上百项。需要使用的表单及各表单间的逻辑关系请见下表：如果不理解这些表单的逻辑关系、如果不把GK作为一个系统来推进，那么GK将是难于被实施的。一书在手成就你拥有1-2.关联图示说明1-3：支撑表单说明电子版纸版日周月年001组的充实度封面J43-GK-001-001√○002组的充实度管理台账J43-GK-001-002√○003系长活动计划书J43-GK-001-003√○004班长活动计划书J43-GK-001-004√○005达成目标的方策活动计划J43-GK-001-005√○006目标与实际统计表J43-GK-001-006√○007业务计划未达成项目改善进度表J43-GK-001-007√○008系长GK诊断报告与改善一元表J43-GK-001-008√○009班长KG自主诊断报告与改善一元表J43-GK-001-009√○010QCTS课题跟踪确认表J43-GK-001-010√○011QCTS反省回顾J43-GK-001-011√○012月度活动说明J43-GK-001-012√○013小集团课题改善一元化管理表J43-GK-001-013√○014小集团合理化成果报告书J43-GK-001-014√○015OPL教育单J43-GK-001-015√○016各项管控指标管理推移表J43-GK-001-016√○017各项管控指标的日推移图J43-GK-001-017√○018未达项目解析报告J43-GK-001-018√○019改善成果报告书J43-GK-001-019√○020OPL教育单J43-GK-001-020√○存档方式序号日常时挂在班组管理看板，诊断时收入文件夹文件名称文件管理编号项目日常时挂在班组管理看板，诊断时收入文件夹（方策活动细部计划）备注管理项目日常时挂在班组管理看板，诊断时收入文件夹类别日常时挂在班组管理看板，诊断时收入文件夹时间划分台账业务计划与部下说明开展的课题与部下说明上月业务计划目标达成情况，下月开展的活动课题和部下沟通可视化管理ApDC班组充实业务计划部下沟通可视化管理J43-GK-001-003J43-GK-001-0041.与班长活动计划项目承接一至性（I型及Z型承接）2.系长=一线+二线（如成本、损失时间、改善效益等）3.数据一至性（班组可以加严管控1.支撑要因系展开的活动.2.每一项需要相关的活动内容1.与方针活动管控项目一至.2.目标反省后及时修订1.记录问题点2.对问题进行分析并相应对策标准化1.在班长自主诊断后2.对问题点记录具体且有针对性,能查找1.在每月10日前.2.对问题点记录具体且有针对性,能查找J43-GK-001-0111.数据真实,与目标实绩一至2.反省内容要有说服力,反省课题要有针对性3.课题来源可以从品质保证月度分析中选取.与部下说明开展的课题说明及进度跟踪与部下说明上月业务计划目标达成情况，下月开展的活动课题对改善课题进行收集并追加改善活动一元表进行管理1.改善前后数据与实绩一致2.班长指导评价并对对策标准化对小集团活动改善的内容进行水平展开教育J43-GK-001-016J43-GK-001-017J43-GK-001-018J43-GK-001-019J43-GK-001-0201.定义公式正确2.波动及超标项要注明原因1.数据来源要有支援表单2.数据要真实1.月度超标项要有分析及活动展开说明2.能标准化的内容需标准化1.对改善内容作成改善报告2.追加到改善一元表对改善的内容进行水平展开教育1.根据实绩数据，对目标半年进行反省一次.2.同时对系长及班长的活动计划书进行修订1.月度不达标项目需在下月度展开小集团活动.2.针对展开活动应当进行相对标准化系长活动计划书班长活动计划书方策活动计划目标与实绩统计未达改善进度班长诊断报告系长诊断报告J43-GK-001-005J43-GK-001-006J43-GK-001-007J43-GK-001-008J43-GK-001-009反省回顾小集团改善课题跟踪表月度活动说明小集团改善一元表OPL教育单小集团改善报告书J43-GK-001-010J43-GK-001-012J43-GK-001-013J43-GK-001-014J43-GK-001-015活动看板不达标对策各项指标月推移各项指标日推移未达标解析报告OPL教育单改善成果报告书小集团数据与日常数据一致9放映模式点击此处可链接内容：GK12项中抽选了6项开展说明（与第8、9页内容相同）一、GK活动说明（三）GK运行的层级把涉及QCTSM等几乎全部方面的众多管理要素放到班组现场管理，是GK区别于其他现场管理的又一显著特征。班长是所有GK管理项目的组织者、监督者，他必须具备以下技能：1.会制作标准作业书、会制作管理项目一览表、会制作作业要件一览表、会制作作业观察表、会制作单项重点课程2.会对班员实施技能教育训练、会对班员做技能检定、会对班员做公平的考核3.会做作业观察、会对观察不具合项、对品质不良做分析并做改善4.会自主保全的记录、简单分析10一、GK活动说明5.逻辑性强，会做档案管理，各类表单记录合理地放置于正确的文件夹6.善于横向沟通、跨部门协作，正确使用QRQC呼叫这样的班组和班长是强大的，是真正的作战单元，是基石。然而培养这样的班组和班长没有深厚的积淀是不可能的，期望一蹴而就也是不现实的。11一、GK活动说明人才培养日常管理(GK)与客户同步(同期生产)TQM持续改善联盟生产方式（APW）生产系统管理系统2、GK的重要性125、导入GK的总体思路(6个1）●贯彻一个意识（以现场为核心）；●构建一个体制（土壤）；●导入一套方法；●树立一个标杆；●培养一支队伍（种子）；●养成一个习惯（标准化并改善形成良性的PDCA循环）。形成意识建立制度培训GK树立标杆导入方法水平说明P:设定基准D:实施C:检查A:改善为提高GK水平一、GK活动说明13人、物料、设备产出投入收益力竞争力（QCT）现场与市场同等重要，是产生效益的核心！意识提升：1、提升高层意识：通过启动会等各种形式，使其意识到现场的重要性；2、GK体验：东风日产工厂现场体验，理论与系统导入的体验；3、提升工作层面的意识：通过培训，并与实际工作相接合提升意识。一、GK活动说明5-1、贯彻一个意识（以现场为核心）生产系统移动体系（生产管理）加工体系（工程学）作业顺序体系（现场管理）14◆总体GK项目推进的管理者◆QRQC会议的推动者◆对项目实施情况进度评判和指导◆实施TOP诊断主导项目指标达成管理者◆项目课题制定,方策实施指导、排除方策执行上的障碍、达成效果评价。◆承接GK各项指标达成课题改善◆建立自工程GK课题改善小组◆实施科内、系内班组自主GK诊断领导Leader工厂长级别决策层推动层科长干事（系长、技术员或班长）◆GK课题达成的促进支援者（课题瓶颈改善支援）◆GK示范班组的决策者◆GK窗口联络者—接受培养者促进者Facilitor品保、制造部长等执行层刘德化张柏之王学友张三李三王五一线二线三线示范班组5-2构建一个体制（形成土壤）成立GK事务局使其导入GK，推动GK：三个连心、三级诊断、运转PDCA环：工厂决策层、推动层、直接运行推动层、班组长执行层三个连心；东风日产GK组诊断、TOP诊断、自主诊断，使其运转PDCA环。一、GK活动说明155-3导入一套方法（播下种子）＜教材＞现场管理６管理作业管理品质管理成本管理设备管理劳务管理安全卫生管理提高技能措施基本技能训练全球统一工具全球统一诊断架构＜工具＞N-TWI（工作标准化及教导）YK04•基本５行动（QRQC）•生产体系评价•GK诊断（基准）•N-PMS•N-PES通过GK培训，将6管理和N-TWI以及QRQC等工具应用于现场管理中。一、GK活动说明人才培养日常管理(GK)与客户同步(同期生产)TQM持续改善联盟生产方式（APW）16·内部要建立标杆班组东风日产GK小组重点辅导便于标准化的推进内部的标杆内部班组的参考带动其它班组跟进便于集中正确指导确定提升方向项目差距比较目的作用标杆班组5-4树立一个标杆（长出小苗）一、GK活动说明17·培养自已的GK讲师，逐渐形成一个团队！5-5培养一支队伍（茁壮成长）软件指导的内容指导的工具指导方法东风日产讲师GK讲师各班长作业者硬件东风日产GK专家组GK团队使用的器材标准化一、GK活动说明185-6养成一个习惯（开花结果）GK活动制度化、体系化、常态化异常（理想姿态＝追求姿态）反馈到发生源人方法设备物层别解析解析设备・工法对策设计・部品对策再指导指导标准的改订作业观察改善正常（日常管理）营造氛围，形成文化，养成习惯递减工程不良零化纳入不良消除浪费GK手册员工手册企业文化一、GK活动说明19第1阶段，现状把握阶段实施GK摸底诊断，把握薄弱环节，确定GK指导的重点项目，编制教材对管理层实施GK意识提升培训实施OJT培训，3天/次，作业检查结对子活动，到东风日产现场班组学习GK活动方式通过GK