作业成本管理(2)

作业成本管理(ABC)一、ABC的背景1.传统成本计算的假设前提(1)成本要素结构(2)产品的生产特征2.现代生产环境的变化(1)技术的发展CAM,FMS,TQM,JIT,MRP,ERP一、ABC的背景(2)产品特征•需求的多元化•品质的独特个性•产品寿命周期的变化•战略管理思想的引入•FMS的必然性一、ABC的背景3、传统成本计算的局限性(1)间接费分配基础的疑问•费用与产品的关联度的削弱•人工小时与机器小时的不足(2)成本计算方法对决策的影响•就财务会计而言,影响不大•对企业经营决策影响的双重性一、ABC的背景(3)举例说明例(1)单一品种的成本计算原材料直接归入法人工费某一品种产品间接费用一、ABC的背景原材料直接人工不同品种产品例(2)多品种的成本计算直接归入间接费用中间账户平均分配一、ABC的背景(1)技术的发展*市场竞争由国内向全球渗透*规模经济向市场应变能力转化*CIM是解决以上问题的现实选择----CAD开发成本较高,但手段先进,时间大大缩短,在英国,平均设计时间从50年代的3个月下降为今天的15分钟一、ABC的背景----CAE对设计的可行性(生产上,成本上)进行测试----CAM降低设计转化为生产的时间,减少新产品投产准备时间----FMS以灵活方式生产多种产品。品种迅速转化，质量更高，准备时间下降，人工与设备成本减少（弊端：失业、投资压力、管理的滞后）----JIT目标：消除浪费、消除不增值作业例：加工检验移动等待储存在以上大阶段，只有加工是增值作业具体内容：一、ABC的背景一、ABC的背景•JIT制造，按订单生产，上道工序服从于下道•JIT购货，按需购货（必须与供应商有长期合作关系，保证及时供货，价格优惠）•JIT存货，就是零存货，这来自于JIT•JIT制造，实施JIT的基础条件，共有九条一、ABC的背景低存货水平、采用需求拉动、小规模采购、快速生产准备、人员技能多面手（一人具备不同技能）、FMS、TQM（高质量保证高效率）、有效的设备维护系统、持续改善的工作环境（培养职工的忠诚）一、ABC的背景JIT的实施效果显示：（美国22家企业抽查），供应商数量下降67%，报废反修减少44%，启动时间下降47%，存货下降一、ABC的背景现代生产的大特征1.日本大阪大学中谷严教授指出现代生产的五大特征：第一：流动化。人才流动、资本流动第二：融业化。规模经济向范围经济转化，范围经济也就意味着突破行业界限第三：个性化。同化欲望向差别化方向转化，也就是说，个性化替代了流行化一、ABC的背景第四：国际化。在全球范围有效的利用资源，在发达国家从事基础研究，在落后国家从事制造业第五：信息化。以上四大变化必须依赖于信息化作为基础以上我们可归纳为多元化需求与品质的独特个性一、ABC的背景2.需求多元化、个性化与产品寿命周期（1）个性化导致多元化显然，独特的需求必然导致多元化的产品需求（2）多元化导致产品寿命周期缩短流行导致产品有较长的生命周期追求时尚使许多传统产品过早退出市场一、ABC的背景（3）产品寿命周期的三种含义*传统的产品生产周期（价值链）研发设计促销供货售后服务*产品的市场周期导入成长成熟衰退*产品的消费周期购入使用废弃一、ABC的背景（4）三种周期的相互关系市场周期消费周期生产周期战略管理与FMS的必然性1.战略管理的两大基本特征2.FMS来源于多元化与个性化特征3.FMS的基本思想第一，FMS是生产自动化的核心组成部分，生产自动化包括了四大内容的组合*生产过程自动化订货设计投料加工组装检验保管发货战略管理与FMS的必然性*信息系统自动化CAD、CAM、CAT*无人运行*多品种、小批量的FMS第二，FMS硬件要素市场要求多元化、短期化、细分化生产要求可从七个方面体现弹性战略管理与FMS的必然性（1）机械弹性：为适应生产采纳特定的部品，对机器进行调整的难以程度（2）产品弹性：拥有经济且快速的由原产品向新产品转型的能力（3）工程弹性：一种部品能同时适用于多项工程（4）作业弹性：一种作业可随时转换成另一种作业（5）程序弹性：即使遇到故障也能继续加工希望的部品（6）产量弹性：针对产量的增减，均能合理运用而获利（7）扩充弹性：根据需要能立即扩充FMS的规模战略管理与FMS的必然性第三，FMS软件要素CAD、CAM、CAT3.传统成本计算的局限性共同费用分配基础问题战略管理与FMS的必然性资源动因金额分配率A产品质控小时(450)90,000$200/小时100生产准备次数(450)135,000$300/次1采购次数(1000)105,000$105/次10客户订单张数(200)120,000$60/张5设备运转小时(75000)150,000$2/小时1,000$6000,000战略管理与FMS的必然性传统分配率(以机器小时为分配基础)分配率=$6000,000/75,000=8元/小时(注75,000是基础,不是动因)若A产品消耗资源传统法总成本=1000*8=$8000严格来讲:A产品实际消耗资源战略管理与FMS的必然性质控100*200=$20,000生产准备1*300=$300合计采购10*105=$1,050成本客户订单5*60=$300$23,650设备运转2*1,000=$2,000战略管理与FMS的必然性饮料门票吃饭合计A110415B2081442C154827D144624合计601632108平均154827方法A方法B间接成本制造费间接材料间接人工其它费用分配基础机器小时产品数量人工小时机器小时成本对象间接成本直接材料直接材料直接人工直接人工战略管理与FMS的必然性本接间成直接成本本接间成直接成本战略管理与FMS的必然性4.ABC的基本思想（1）更加准确计算产品成本，作业消耗资源，产品消耗作业（2）ABC的成本流程资源产直接成本间接成本A1品A2A：线An二、ABC的基本原理1.资源的特征（1）分配与间接分配的矛盾*产品间接费内容设计、管理、采购、信息系统、财产税、保险、折旧费、水电等*间接分配，不符合成本效益原则*间接分配，捣浆糊（2）成本分配基础与成本动因（3）固定成本与变动成本资源预计费用作业量分配基础约束性$60，0005，000（生产能力）$12酌量性$20，0004，000（预计）$5$80,000$172.作业的划分（1）ABC作业特征*多元化一般以成本中心为作业基础（西方100--1000个）*作业链供应商作业A作业B---作业n顾客（2）作业的分类*数量作业，由产品数量引起动因有：人工小时，机器小时，材料数量*批次作业，由次数引起设备调整，采购，销货订单注：批次即非变动又非固定*辅助作业（包括产品，客户）前者指生产过程，后者指销售过程例如：新产品试制，生产技术改造，市场开发（3）作业间的关系辅助作业数量作业批次作业3.作业动因（1）什么是动因动因是作业消耗资源的根本原因仅就批次作业与产品辅助作业的成本动因选择举例如下：作业成本动因作业活动设备保养机器小时批次活动设备调试调试次数批次作业安排订单生产订单数量批次作业开发新产品品种数量产品辅助作业产品质量改进工程变动数产品辅助作业（2）动因是产品消耗作业的桥梁作业作业成本作业动因分配率材料采购25,00025次1,000材料检验12,50010次1,250材料分发12,5005次2,500某张订单分4次采购，检验3次，分2次投产，生产100件，每件耗用人工1小时（本月共耗用40，000人工小时）按传统法计算50，000/40，000*100=125元按作业成本法：4*1，000+3*1，250+2*2，500=12，750元（3）动因选择第一种：业务动因以作业发生的次数为计量单位，它假设每次作业消耗的资源是相同的例如：生产准备次数，订单数量、设备调试次数，业务动因计量成本最低，但准确性最差。第二种：时间动因以作业所耗用的时间作为计量单位。它假设单位时间的作业耗用的资源是相同例如：生产准备时间，生产调试时间等时间动因计量成本较高，但准确性上升第三种：直接动因以作业为桥梁，将产品耗用的资源直接进行归集，从而计算产品或劳务的成本举例：以销售作业为例第一种选择，每一客户的成本（假设所有客户耗用相同）第二种选择，每一客户单位时间成本（时间不同，单位时间耗费相同）第三种选择，每一客户实际成本（时间不同，单耗也不一样）举例一、情况简介1.原来生产：blue、black两种pen现增加red、purple两个新品种2.数据分析redpurple价格3%10%利率14.8%18.2%overhead300%ofdirectlaborcost合计$60,000具体分析资源消耗金额间接人工20,000福利费16,000(其中8,000属于直接人工部分)计算机耗费10,000设备折旧8,000维护保养4,000能源消耗2,000合计60,000二、ABCanalysis1.overheadexpensecategory$60,000(其中8,000属直接人工)resource六大类2.作业分类作业生产批次生产准备管理设备福利费动因批次时间部件数机器小时间接人工品种BLRP3.作业成本批次生产准备管理机器设备合计间接人工即福利费50%40%10%--$28,000计算机费80%--20%--10,000折旧100%8,000维护保养100%4,000能源消耗100%2,000作业成本$22,000$11,200$4,800$14,000$52,000动因量150526410,000动因分配率$147$21$2,100$1.4资源消耗情况项目BLRP合计销货量50,00040,0009,0001,000100,000单价1.51.51.551.65-直接材料(单件)0.50.50.520.55-直接人工0.20.20.20.2-机器小时0.10.10.10.110,000生产批次50503812150生产准备2005022848526部件数11114作业成本分配于四大产品项目BLRP合计生产批次(147)7,3337,3335,5731,76022,000生产准备(21)4,2591,0654,8551,02211,200管理(1200)1,2001,2001,2001,2004,800机器设备(1.4)7,0005,6001,26014014,000合计19,79215,19812,8884,12252,0004、传统成本计算项目BLRP合计收入75,00060,00013,9501,650150,600DM25,00020,0004,68055050,230DC10,0008,0001,80020020,000300%DC30,00024,0005,40060060,000利润10,0008,0002,07030020,370毛利率13.3%13.3%14.8%18.2%13.5%5、ABC计算项目BLRP合计收入75,00060,00013,9501,650150,600DM25,00020,0004,68055050,230DL10,0008,0001,80020020,00040%4,00036,0003,20028,8007206,750808208,00072,370生产批次7,3337,3335,5731,76022,000生产准备4,2591,0654,8551,02211,200部件1,2001,2001,2001,2004,800机器设备7,0005,60014014014,000收益16,20813,602-6,138-3,30220,370毛利率21.6%22.7%-44%-200.1%13.5%作业成本系统最佳设计计量成本最佳点计量准确度误差损失总成本计量成本累积销售曲线图销售收入比重110%90%70%50%30%10%010%50%70%30%销售品种比重产品盈利曲线图300%250%200%50%020%60%80%40%产品品种累积盈利比重100%30%100%150%350%资源消耗情况项目BLRP合计销货量50