供应链与物流管理第3次作业

供应链与物流管理第3次作业14806126潘振清供应商评价选择的多目标性随着市场经济的发展，企业竞争性质已从最初的个体竞争转变为企业所处的供应链的组合竞争。降低供应链的整体运作成本是提高其协同运作绩效的关键所在。对于处在供应链主导位置的大型制造企业来说，采用合理有效的供应商选择流程能够有效降低其生产成本，从而提高供应链整体绩效水平。从企业整体看，采购是企业管理产品或服务增值活动的起点，采购活动已经把一个企业的能力扩展到它的供应商方面。如何合理地选择供应商已经成为企业降低成本、提高利润、加强竟争力的关键环节之一，本研究基于实际问题的需要，尝试使用层次分析法与主成分相结合的方法来解决供应商选择性评估的多目标决策问题。具体做法如图所示，假设企业对n个供应商进行优劣排序以便找出适合本企业的供应商，则按照层次分析的做法对供应商评估整个问题首先进行层次划分，以纵向展开、逐级降解的方式进行。(l)按层次分析的做法，将供应商评估的目标作为层次结构的第一层—目标层;(2)就供应商企业状况，从三个大方面进行比较，即企业规模、供应商财务状况和供应商竞争能力三方面作为第二层，这一层次准则主要是从与本企业匹配度、供应商企业健康状况即未来会不会有财务风险以及供应商自身的竞争能力即从供应商的发展能力、服务保障能力等角度考虑;(3)在第二层准则基础上划分第三层比较准则，第三层准则与第二层准则保持同向性，并尽量遵循全面性原则;(4)层次划分完毕即确定各层指标权重，传统的做法在确定第二、第三层权重时采用层次加权使用对比矩阵的做法，现在则在确定第二层权重时仍采用对比矩阵的方法，确定第三层权重时则使用主成分的做法计算记Xi，i二1，2，3为层次结构中的第二层三个指标的取值(即文中企业规模、财务状况、竞争能力)，Xij为第三层指标的取值(第i个二层指标下的第j个三级指标)案例国内某大型企业要对供应商进行遴选，评出优劣。准备在采购活动前对人围的8家设备供应商进行评估，该企业的评估第一步工作是设定评估目标;第二步按上文所述的指标体系进行分层设置;第三步展开主成分分析计算及专家确定指标权重。企业规模企业规模主成分有两个，主成分1为:0.972x总资产总额十(一0.008)净资产增长率+0.867流动资产总额+0.893注册资金十0.507员工总数;主成分2为:(一0.066)x总资产总供应链与物流管理第3次作业14806126潘振清额+0.919净资产增长率十(一0.086)流动资产总额+(一0.198)注册资金+0.638员工总数。主成分1、2的系数分别为0.55049与0.26058，即X:=0.55049F，，+0.26058F.2。主成分再乘以各自系数进行加权合并。企业财务状况指标与企业竞争发展能力指标均如此。企业财务状况指标企业财务状况主成分为两个，其系数分别为0.50485与0.33245。企业竞争能力竞争发展能力主成分为三个，其系数分别为0.45857、0.24115代人原始数据，以主成分方法得出8家供应商的由第三层指标决定的第二层比较准则得分：企业规模标准化后的数据企业财务状况标准化后的数据企业竞争能力标准化后的数据通过上述的案例我们发现，从企业整体看，采购是企业管理产品或服务增值活动的起点，采购活动已经把一个企业的能力扩展到它的供应商方面。如何合理地选择供应商已经成为企业降低成本、提高利润、加强竟争力的关键环节之一，本研究基于实际问题的需要，尝试使用层次分析法与主成分相结合的方法来解决供应商选择性评估的多目标决策问题。供应链与物流管理第3次作业14806126潘振清建立伙伴供应商关系的目的伙伴供应商关系是一种伙伴式的、长期依存的合作关系，发展伙伴供应链关系会给企业带来如下好处：1、缩短采购提前期，提高供货的柔性，活的数量折扣的利益，并根据长期积累的学习曲线效果降低成本2、应用JMI、VMI和CPFR等库存管理策略，降低库存量，加快资金周转3、协助供应商贯彻质量标准，有效监控生产过程，提高产品质量，甚至通过给供应商提供技术支持，改善产品设计4、减少供应商数目，降低询比价、议价及招标等采购订货的作业成本5、向供应商提供生产计划，加强设计变更和交货日程改变的沟通工作，充分共享信息建立伙伴供应商的目的，在于提供质量、保证供应、降低成本等。案例下面以丰田、福特、通用和大众为例来分析一下两种与供应商合作模式的绩效比较来看建立伙伴供应商关系的给企业带来的好处汽车自19世纪末诞生以来，已经走过了风风雨雨的一百多年。从卡尔·本茨造出的第一辆三轮汽车以每小时18公里的速度，到现在，从速度为零到加速到100公里/小时只需要三秒钟多一点的超级跑车，汽车产业在高速发展。与此同时同时，也成就了如通用、福特、丰田、大众这样一些在各国经济中举足轻重的著名公司，各领风骚几十年。随着全球经济一体化的发展，世界各个汽车厂商的竞争也日益激烈。谁能为市场提供物美价廉的产品和服务，谁就能赢得顾客，从而在竞争中占据有利的位置。从整个汽车产业的价值链角度看，整车制造商创造的价值在整个价值链中所占的比重在全球都呈现出越来越大的趋势。相应的，它们在采购物流方面所占的增值比重也将越来越高。以下，我们就汽车厂商零部件企业之间的合作模式进行分析：一、两种供应商合作模式对于汽车厂商来说，获得所需零部件无非两种选择：自制或者外购，但最重要的是能够以最低的成本获得最佳的零配件。通过多年的发展，目前各国汽车厂商和零部件企业之间基本形成了两种模式（见下表）两种模式以市场竞争机制为基础的模式以产权为纽带的体系内稳定供应模式代表厂商通用、大众、福特等欧美企业丰田等日本企业相互关系绝大多数整车厂商和零部件企业在资产上是独立的，整车厂商一般不会向零部件企业直接投资,利益关系通过合同、契约这样的市场机制来协调整车厂商和零部件企业常常相互持股，形成比较封闭的关系，供应商与丰田公司是合作伙伴关系，一损俱损，一荣俱荣合作时间采用招标这种市场的形式来最终确定供应商，合作时间相对较短网络内的供应商可以得到长期稳定的订货；丰田公司也希望零部件企业能和自己保持长期稳定的供货，他们一旦形成供给关系，就供应链与物流管理第3次作业14806126潘振清这两种模式哪一个更有利于降低成本，提高整车产品的全球竞争力，从而引领未来趋势呢？（这就是这个CASE中的第二个问题）与欧美模式（上表中第二列所示）相比，日本企业采取的是一种截然不同的零部件供应模式（如上表中第三列所示）。两种截然不同的模式代表了东西方文化的差异。欧美人按规律办事，讲究如何将事情处理得最为科学，最为符合规律；而日本作为亚洲国家，深受儒家文化的影响，处世哲学更加讲究和谐，更带有一些人情味儿。对于和供应商之间出现的潜在矛盾，美国厂商喜欢摆到桌面上直接说明白，而日本企业则首先考虑维持一种和谐的关系，尽量避免矛盾发生，并采用一种妥协策略维持一种长期的稳定关系，承诺轻易不更换合作伙伴。这种文化上的差异，导致了美日厂商在处理供应商问题上的不同做法。相对于欧美模式中让供应商们相互竞争，丰田公司代表的日本模式也有其优缺点：丰田模式的优点：互相信任，不轻易更换供应商伙伴，长期的合作，使得整车厂对供应商的情况十分了解，省去了对新供应商进行实地考察、产品检测、业务洽谈上的大量成本开支；另一方面，这种合作关系也给了供应商一种稳定的感觉，从而可以在一些长期的技术研发计划上进行更多地投入，从而进一步提高质量并降低成本，形成一种良性循环。这也是JIT可以在丰田首先实现的一个很重要的原因。丰田模式的缺点：丰田公司相对固定的供应关系，也不利于激发零部件企业降低成本的动力，而且整车厂商和零部件企业之间过于亲密的联系，互相过于复杂的关联，也不利于建立一个透明、公正的采购价格体系，可能会妨碍采购过程中的最优化。二、互联网市场与零配件供应商任何一种技术，只要有利于提高企业的竞争力，就能在为企业所采用。随着互联网技术的成熟，福特和通用汽车公司建成了各自的网上汽车市场，希望能为汽车制造商和供应商高效完成交易提供支持。具有相当强的稳定性面对市场压力在面对来自整车的市场竞争时，欧美模式整车厂商会想方设法把这种压力转嫁给零部件供应厂商整车厂商会积极参与零部件企业的发展，并进行强有力的支持，共同面对竞争优点单次采购成本可以达到最低；通过竞标的方式，可以促使另部件供应商优化运做流程，提高运营效率，在保证质量的情况下，达到生产成本的最小化，从而使得整车生产效率不断提高。稳定的供应商网络体系，能够增加相互的信任，共同抵御市场风险；对于新产品开发更有效率，能够更快对市场做出反应，从而赢得市场先机；学习曲线效用明显，随着产量的扩大，单个另部件的成本不断降低。缺点供应厂商维持大量库存，以满足整车厂商的需求，从而导致零部件成本上升，最终反映到零部件产品价格上。供应厂商为了竞标，压价甚至亏本投标，最终会带来质量下降等问题。可能存在的短视行为会对双方的利益造成损害相对固定的供应关系，不利于激发零部件企业降低成本的动力；整车厂商和零部件企业之间过于亲密的联系，互相过于复杂的关联，不利于建立一个透明、公正的采购价格体系，可能会妨碍采购过程中的最优化供应链与物流管理第3次作业14806126潘振清对于汽车零配件供应商来说，他们又能从中得到什么好处呢？（这就是这个CASE中的第一个问题）。互联网市场的特点就是：1、共享的信息；2、信息获取速度快，成本低；3、极度透明的价格和质量标准。对于实力雄厚、已在市场上建立起自己信誉度及自己销售网络和有着固定客户的大供应商来说，总体上将持反对的态度。由于其已有着稳定的客户群，共享的信息和快速低成本的网络市场并无法为其带来成本的大幅度降低，和利润的大幅度提升。相反，由于极度透明的价格却令其失去零配件市场上的价格主导能力，这部分的损失将大大超过利得。这是因为在这个行业里，汽车整车生产商势力强大，进入门槛相对高得多，所以在价格谈判中处于强势地位。对于尚未有稳定客户群的弱小的供应商，或者急于进入陌生市场的供应商来说，总体上将持肯定的态度。网络市场有利于快速低廉地获取客户信息和市场信息，进入成本大大降低，有利于打开市场。此外网络市场有自我洁净的功能，可以淘汰一些没有市场竞争力的供应商，有利于整个汽车零配件市场的健康发展。三、竞争性零配件与标准化零配件出于降低成本的压力，整车厂通常采用生产制造外包的方式，标准化是零备件外包和采购风行的推动力。同时，有更高程度的标准化，就意味着汽车供应商独立于单个整车厂的能力就越强，能有效降低经营风险。对于整车厂而言，他也有更多的选择，在采购过程中就更为便利，在这过程中的主导地位也就更为明显。但是，根据各自不同的发展战略，各整车厂对于零配件的“标准化”也有不同的解释，即对零部件的“竞争性”也有不同的定义。就滚珠轴承和电线接头在一般意义（材料的易取得程度和加工生产技术程度）上来说，确实是属于可以通过互联网上的贸易网站很容易获得标准化的零部件。但是，在丰田公司的准时化生产（JIT）模式下，对单个零部件的质量和配送时间要求非常之高，这意味着和供应商之间亲密的合作伙伴关系。如果任何时候都从市场中去购买的话，也许可以取得暂时某个批次的低成本，但却难以保证生产周期，并可能增加存货成本，最终牺牲对市场的反应速度。这与丰田公司低成本高质量快速满足客户需求的经营策略是背道而驰的。四、两种合作模式的融合但两种不同的模式都在发生着悄然的变化，进行着相互的融合。欧美整车厂商与零部件企业的关系，在以往纯粹的商业关系基础上有了较大的改进，正渐渐向日本的稳定转包模式靠拢减少零部件供应企业的数目，在保持竞争性的同时，进行战略联盟、相互持股等方式的定向合作。丰田公司以合作为基础的转包模式，在保留了其合作特点的同时，也正在不断地加入竞争的因素，即使只有两家厂商供应零部件，企业也会通过“开发选拔”等方式，保持有效的竞争。总之，相互之间的组织关系越来越趋向合作竞争，朝着提高组织效率、发挥各自优势、增强供应链整体竞争力的方向转变。结束语通过这两种模式的分析，我们可以看到无论是从降低库存、控制成本、保证供应、缩短供货周期、减少纸面工作、改