品质现场管理能力

品质管理能力提升实务高级研修班课程内容第一部分质量成本及财务分析第一章质量管理定义第二章工厂质量管理基础第二部分预防性质量管理第一章制造型工厂质量预防活动第二章职能部门的质量管理角色第三部分质量检验及过程质量控制第一章质量检验活动分析第二章生产过程质量控制第四部分质量成本及持续改善第一章质量成本分析技巧第二章产品质量持续改善Q&A：学员提问及问题解答第一章质量管理定义1.1.1质量管理的发展历史1.1.2全面质量管理的诞生及发展1.1.3质量定义及影响质量的原因分析1.1.4统计学基本知识介绍1.1.5从变异的角度理解质量1.1.6不合格产生的根本原因分析第二章工厂质量管理基础1.2.1工厂质量管理的四大要素1.2.2现代工厂典型的质量活动1.2.3人机料法环对质量的影响分析1.2.4质量意识的培训与宣导1.2.5以内外部客户为中心第一部分、质量成本及财务分析品質众口一致斤斤计较1.1.1质量管理的发展历史：操作者质量、检验者质量、过程质量到设计者质量的演变1.操作者控制阶段：产品质量的优劣由操作者一个人负责控制。2.班组长控制阶段：由班组长负责整个班组的产品质量控制。3.检验员控制阶段：设置专职品质检验员，专门负责产品质量控制。4.统计控制阶段：采用统计方法控制产品质量，是品质控制技术的重大突破，开创了品质控制的全新局面。5.全面质量管理（TQC）：全过程的品质控制。6.全员品质管理（CWQC）:全员品管，全员参与。1.1.2全面质量管理的诞生及发展：TQC与TQMTQC全面质量管理以组织全员参与为基础的质量管理形式1、全方面的质量管理：产品质量、成本质量、交期质量、服务质量、全面质量管理2、全过程的质量管理：市场调查、研究、设计、试制、工艺与工装的设计制造、原材料供应、生产制造、检验出货、售后服务、用户意见反馈和质量改进；3、全员参与的管理：企业的人员，没有一个人不与产品质量有着直接或间接的关系。TQM全面质量管理为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场调查研究、设计、制造和售后服务，把企业内各部门的研制质量，维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效的体系”。1、强烈关注顾客。2、持续改进3、全过程质量改进4、运用统计度量，发现潜在的质量问题5、全员参与6、预防为主1.1.3质量定义及影响质量的原因分析一组固有特性满足要求的程度注1注2：“固有的”就是指存在于某事或某物中的，尤其是那种永久的特性。ISO9000:2008─品质(Quality）事实上，质量是：•做对的事•第一次就把它做好•及时做•用正确的方法做认知上，品质是：交出正确的产品满足我们顾客的需要符合顾客的期望以诚挚、有礼与尊重的态度对待每一顾客TownsendPatrick：影响质量的原因分析人、机、法、料、环…正态分布的重要结论（典型区间的概率）轴零件加工（人）抗压强度（工厂）1.1.4统计学基本知识介绍：正态分布、均值、极差、标准偏差1.1.5从变异的角度理解质量：过程普通变异与特殊变异的区别与联系因素表现特征对质量变异的态度及采取的措施分布状态正常因素(随机因素)(偶然因素)简称偶因1．影响微小2．始终存在3．方向随机4．难以控制由正常因素引起的质量变异称为正常质量波动，简称“偶波”质量数据形成典型分布如：正态分布μ不变σ不变若正常质量波动幅度保持在合理范围之内应采取“听之任之”的态度减小正常质量波动应采取“系统措施”异常因素(系统因素)简称异因1．影响很大2．时有时无3．方向确定4．可以控制由异常因素引起的质量变异称为异常质量波动，简称“异波”质量数据偏离典型分布如：正态分布μ变σ变对异常质量波动必须采取“严加控制”的态度消除异常质量波动应采取“局部措施”用控制图检测1.1.6不合格产生的根本原因分析：如何识别及消除、减少过程变异的发生1.2.1工厂质量管理的四大要素----质量检验确认「批」抽取样本检验样本记录结果反馈結果追踪结果抽样检验全数检验免检确认以抽样计划为依据在总体中抽取一定数量的样本进行检验。以质量计划为依据在规定的控制点进行100%检验。以管理要求为依据在相关部门品质责任规定的要求下，对品质规格与要求是否相一致的内容进行核实的检验。以非品质和制造部门为主以非品质部门为主以制造部门为主制造成本鉴定成本管理成本1.2.1工厂质量管理的四大要素----质量监控1.质量目标:产品特性,过程预定目标2.准则、方法:程序文件,作业指导书,过程参数3.资源:人员,设备和有关软件过程实现所策划的结果监视、测量质量目标考核工作质量评价内、外顾客评价内部审核活动产品实现过程质量管理体系过程产品特性/过程目标1.证实过程实现所策划的结果的能力;2.根据情况采取纠正和纠正措施确保产品及过程的结果的符合性.分析、处理1.2.1工厂质量管理的四大要素----异常处理1.2.1工厂质量管理的四大要素----持续改善1.2.2现代工厂典型的质量活动1.2.3人机料法环对质量的影响分析1.2.4质量意识的培训与宣导1.2.5以内外部客户为中心组织顾客要求是否满足顾客之信息利用内部顾客下道工序满意度评价获取有关产品质量、交付和服务等方面的反映;顾客需求的变化;市场需求的变化;竞争对手的变化.质量管理体系的业绩;与顾客需求的差距;与市场需求的差距;在竞争中所处的地位.(1)顾客抱怨；(2)与顾客的直接沟通；(3)问卷与调查；(4)委托收集和分析数据；(5)专门团体、消费者组织的报告；(6)各种媒体的报告；(7)行业研究的结果。实例演练：质量活动归类分析第一章制造型工厂质量预防活动2.1.1产品设计、开发过程中的质量预防活动正确理解质量是设计出来的2.1.2设计和开发输出的质量管理2.1.3工艺设计与质量管理2.1.4产品开发过程的质量管理2.1.5产品开发过程中的供方物料承认与批准程序2.1.6产品开发过程中的并行工程2.1.7供方质量管理与提升第二章职能部门的质量管理角色2.2.1产品开发、设计部门的质量角色2.2.2衡量成功产品开发的三个关键质量指标开发周期、量产合格率、产能达标率解析2.2.3生产工程、工艺部门的质量角色2.2.4生产工程、工艺部门关键质量指标2.2.5生产部门、车间的质量管理角色2.2.6生产部门、车间的关键质量指标2.2.7质量管理部门的角色2.2.8质量管理部门的关键质量指标2.2.9质量角色与质量管理指标分析2.2.9采购、设备、人事部门等其他职能部门第二部分、预防性质量管理2.1.1产品设计、开发过程中的质量预防活动品质设计可以被看成由三个不同步骤构成的基本活动过程和四个阶段组成市场研究品质明白构成客户“适应性”的是什么选择产品的概念以反映市场所识别的客户需求把选择的产品概念转化为详细说明的产品规格设计品质概念品质规格品质QE与设计者建立良好的沟通渠道，使设计者在潜意识中回避影响产品质量的细节QE将类似产品的相关数据提供给设计者，有利于避免“过剩功能”的产生•不适当地加大安全的系数•一般用途的产品采用承受高负荷的元件•采用的公差、粗糙度超过了产品适用性要求•在用户看不见的表面上，不惜工本地来提高表面装饰品质•采用过高的寿命指标，导致机器构件尚未磨损到极限公差，而产品按其技术寿命却已被淘汰•采用过分贵重的材料•坚持不合理的工艺要求，而不考虑产品的适用性2.1.2设计和开发输出的质量管理2.1.3工艺设计与质量管理产品控制活动步骤考虑因素使用的方法1接收关于加工区段对零件、原料或组装件的指令A．制订与执行标准首先是制订产品品质控制活动的标准，而当产品品质控制程序中已经包含了这些标准时，现场生产品质控制活动就可以开始了制定品质控制和成品验收的品质计划；工序能力研究；工序抽样检验非破坏性试验控制图工具、夹具、模具控制品质信息设备的校准品质审核操作者的指导和培训顾客投诉分析最佳品质成本售后服务的分析2对完成指令所进行的检查以及必须采取的有效步骤，其目的是使产品与工序分类。全部必要的设备以及正确的管理程序都能为生产做好准备3生产指令的发布4制造过程中材料的控制B．实际加工期间的材料控制5产品的认证6与安全性、可靠性有特定关系的品质检验，以及成果评价7包装与发运。如果是一个部件，则只需将其运送到装配区段去2.1.4产品开发过程的质量管理一、控制对象把工序品质的波动控制在要求的范围内所进行的品质活动即为工序品质控制。其目的是保证工序稳定地生产合格产品。其控制对象是工序形成的特性值的波动范围(即6σ)和特性围和中心位置的主要因素，就能达到控制工序品质的目的。二、品质控制点的设置产品品质取决于每道工序的品质，其中某些工序对产品品质的影响尤为突出。因此，对于一些关键、复杂、难加工的工序，可将其设置为工序品质控制点，重点加以控制，工序品质控制点设置的原则是：·对产品性能、精度、寿命、可靠性、安全性影响较大的关键工序；·工艺上有特殊要求，对下面的工序影响较大者；·生产不良品较多的工序。三、工序能力的调查工序能力的调查主要是了解控制特性值的波动情况，找出影响工序品质的主要因素和具体原因，为进行工序设计、编制工艺规程、制定作业指导书、设立管理点、决定产品检验方式等提供资料和依据。2.1.7供方质量管理与提升本公司责任供应商的责任·配合供应商，明确与供应商、分供应商的工作关系；·结合技术、开发，考虑各自责任、早期供应商参与的“上游”特点制定合同；·提供有关装配信息、零件功能、应用、关键设计参数及环境等的书面文件；·提供保密协议；·提供质量、成本及交货要求；·就模型、批生产及生产材料等关键开发计划日期进行沟通。·对选定的技术及设计就质量、成本、交货进行风险评估并提供报告；·提供生产制造建议输入；·提供材料选择建议；·在质量、成本及交货方面，协同工程分析、设计开发；·按顾客提供的情况提出详细的材料、工模具及开发成本分析。早期供应商参与管理实例2.2.1、产品开发、设计部门的质量角色2.2.2、衡量成功产品开发的三个关键质量指标开发周期、量产合格率、产能达标率解析项目计划问题陈述目标商业案例范围成本效益预测里程碑VOC关键问题要求令人高兴的多一些就更好必须做到客户的呼声过程图制定项目计划包括项目描述，测量基准，经营结果，小组成员和进度表。运用适当的基准以制定一些初始目标。完成高水平的“现状”过程图，分析产出率以确定影响最大的步骤收集/展示数据验证客户需要和要求经营示例阐述为什么进行本项目很重要输出过程供客输入产出率:60%产出率：90%产出率:45%产出率:98%应商户2.2.3、生产工程、工艺部门的质量角色2.2.4、生产工程、工艺部门关键质量指标明确需求---品质标准要量化做好预防---质量管理的核心一次做对---完善的工作标准科学衡量---从稳定中求提高2.2.5、生产部门、车间的质量管理角色2.2.5、生产部门、车间的关键质量指标1）作对的事；2）第一次就把它就好；3）及时做；4）用正确的方法做；5）贴心的关怀；6）不断求进步与创新：•必须有的（mustbe）•愈多愈好（moreisbetter）。•欣悦的或魅力的（delightedorcharming）。从制造的过程看，品质是：作业的结果是否量化和具体？作业者对工作内容与要求理解吗？作业者对工作的条件与时机了解吗？作业方法是否明确与不依赖经验？上道工序能把下道工序当客户吗？工序能力指标是否明确？2.2.6、质量管理部门的角色2.2.7、质量管理部门的关键质量指标2.2.8、质量角色与质量管理指标分析s=3.7Cp=1.4评估结果LSLUSLs=2.7Cp=0.4根据改进重新计算过程能力和过程Sigma以及财务结果UCLLCL监控重新计算改进后的过程能力、过程sigma值和财务结果。对如何响应过程变化制定并部署计划。QC过程图BeforeAfterStep4changesimplemented}ImprovementTarget}RemainingGapGood}ImprovementBeforeAfterA1A2A3A4A2A1A3A4过程更改管理学习