国际作业管理

1國際物流管理EMBA6第2組小組報告：第二組InternationalLogisticsManagement指導教授：盧淵源博士組長：蔡孟行組員：詹美琴、周永宏吳宗啟、簡總益陳文德（報告人）2國際物流管理EMBA6第2組OutlinesPartⅠ：國際物流觀念簡介PartⅡ：Case—仁寶電腦PartⅢ：Case—友信國際3國際物流管理EMBA6第2組PartⅠ：國際物流觀念簡介4國際物流管理EMBA6第2組傳統物流與其發展由企業角度出發探討運輸、存貨、倉儲等相關活動起初為各自獨立發展1961年後，有人提倡：將各個物流活動整合為一獲得整體系統之最大效用1980年，整合為兩大系統：實體供給（原料物流）實體分配（銷售物流）目前亦逐漸整合5國際物流管理EMBA6第2組實體供給(原料物流)實體分配(銷售物流)需求預測採購需求計畫生產計畫半製品存貨倉儲物料搬運包裝製成品存貨配銷計畫訂單程序運輸顧客服務物流管理1960年1980年2000年6國際物流管理EMBA6第2組另一角度：供應鍊管理由顧客角度出發探討商品如何由原料，經生產、配送等附加價值服務，傳遞至最終使用者。供應商製造商批發商零售商消費者物流（ProductFlow）資訊流（InformationFlow）金流（CashFlow）7國際物流管理EMBA6第2組融合：今日物流的定義今日物流包含供應鍊的觀念定義：物流是一種物品（或服務活動）流通的行為從原料產地至消費地的流通過程中，透過規畫、執行及管理的程序，並有效結合顧客服務、訂單處理、運輸、倉儲、存貨控制、搬運、包裝、設施選址、加工、退貨處理等功能性活動，以創造附加價值，滿足顧客與社會需求8國際物流管理EMBA6第2組國際物流的興起原因貿易自由化、全球化資本市場多國企業（MultinationalCompanies）之發展產品生命週期縮短、生產效率之追求資訊及通訊科技的發展顧客需求的快速回應……等在在都是為了增進企業競爭力定義即從事國際間之物流活動，強調提供整合型服務，包括運輸、倉儲、流通、加工及資訊等9國際物流管理EMBA6第2組國際物流vs.國內物流國內物流之分析著重於原料成本生產過程的存貨處理製成品之存貨水準及存放地點至物流中心之運輸成本從物流中心到顧客手中的送貨成本物流中心及生產設備的營運成本…………等而國際物流呢？10國際物流管理EMBA6第2組國際物流vs.國內物流(續)面對全球市場，尚須考慮：國際市場區位的影響海運或空運的國際運輸費用匯率和國際貨幣兌換的風險關稅的存在與否稅款及稅率結構不同的通貨膨脹率重點在於將不同市場、工廠區位連結達到效率的生產、快速的顧客回應11國際物流管理EMBA6第2組動腦時間問題：一公司於甲、乙兩國擁有子公司，現欲銷貨丙國，則該於甲或乙地生產？假設：甲國乙國轉售丙國價格$22,500$25,000運輸成本3,7507,500小計26,25032,500丙國的關稅2,1002,600丙國的總登陸成本28,35035,100甲國生產較划算？12國際物流管理EMBA6第2組動腦時間（續）加入新增條件生產成本—甲國：$18,000、乙國：$20,000所得稅—甲國：48％、乙國：35％其他—乙國提供銷售價格之30％的鼓勵輸出利潤甲、乙兩國貨品在丙國皆賣＄37,500現在，必須計算哪一國有較高的淨稅後利潤結果為何呢？13國際物流管理EMBA6第2組動腦時間（續）甲國乙國轉售丙國價格$22,500$25,000生產成本-18,000-20,0004,5005,000獎勵輸出利潤（0；30％）+0+7,500利潤4,50012,500稅額（45％；35％）-2,160-4,375在生產國之稅後淨利潤(1)$2,340$8,125在丙國的銷售價格$37,500$37,500在丙國的登陸成本-28,350-35,100利潤9,1502,400在丙國的稅（52％）-4,758-1,248在丙國之稅後淨利潤(2)$4,392$1,192公司總稅後淨利潤(1)+(2)$6,732$9,277乙國生產較划算！14國際物流管理EMBA6第2組動腦時間（總結）考慮其他條件後乙國生產較划算在國際物流的決策下：除了國內物流所注重的「生產、物流成本」外還須要評估「稅率」等其他攸關條件15國際物流管理EMBA6第2組國際物流管理模式學者Picard提出，計有4種典型系統模式轉運系統模式EDCCCCHEDCCCCS符號說明：E：出口商H：海外子公司(或配銷商)DC：物流中心S：轉運站(僅策劃活動)C：顧客16國際物流管理EMBA6第2組國際物流管理模式（續）直接配銷系統模式多國配銷系統模式ECCCEDCCCCHC符號說明：E：出口商、H：海外子公司(或配銷商)DC：物流中心、C：顧客17國際物流管理EMBA6第2組國際物流管理模式（續）以上模式並不互斥，可根據實際需要交叉運用如部份產品直接運送而高周轉率之貨品，則保留在當地物流中心以產品的需求型態決定物流模式見下頁圖表所示18國際物流管理EMBA6第2組SC特性效率式供應鏈（EfficientSupplyChain）回應式供應鏈（ResponsiveSupplyChain）產品特性功能性產品，如日用品創新性產品，如電腦主要目標以最低成本、有效率滿足可預測的需求對不可預測的需求，作快速回應，以達成缺貨最小，存貨最少存貨策略產生高的存貨週轉率與減少存貨規劃零件或最終產品的緩衝存貨挑選供應商方法依成本或品質依速度、彈性與品質產品設計策略績效最佳化與成本最小化注重彈性，使用模組化設計與延遲客製化組裝國際物流模式建議典型系統模式直接配銷系統模式請見「仁寶電腦」個案19國際物流管理EMBA6第2組成功的國際物流管理必須在企業內部、上下游協同企業間達成：各環節有效配合及整合著重於客戶端附加價值的提供削減不必要的產銷成本建構最佳化配銷網路以最低成本，在正確時間、地點，向客戶交貨成為企業營運致勝的關鍵但欲達成上列的目標，將遭受下頁的困難20國際物流管理EMBA6第2組國際物流管理之挑戰顧客日趨多元的需求不易掌握商品供應管道多元化，管理複雜度增加市場規模擴充，存在文化、語言、法制貨幣流通、關稅的差異性組織規模愈形龐雜，溝通協調不易………等因此，需借重下列的觀念及技術21國際物流管理EMBA6第2組相關技術與概念之應用越庫作業（cross-docking）足夠的人員、設備，有效處理貨物避免貨物儲存，減少入庫、撿貨等作業時間減少倉庫設施，加快流通速度及降低成本電子資料交換（EDI）建立跨組織的資訊連結系統、標準文件交換格式有效整合供應端、客戶端的資訊瞭解最新訂單、存貨及配送狀況22國際物流管理EMBA6第2組相關技術與概念之應用(續)有效消費者回應（ECR）、快速回應（QR）供應者、運送者、銷售者間有效整合短時間內滿足顧客需求加速商品流通速度以減少存貨的投資外包-第三物流服務公司（TPL）透過專業物流者進行運輸、倉儲、存貨管理23國際物流管理EMBA6第2組相關技術與概念之應用(續)供應商管理庫存（VMI）藉EDI資訊瞭解銷售點的存貨增加產品周轉率、降低存貨，提高服務品質請見後續個案說明企業資源規畫（ERP）將傳統各獨立的部門整合為單一的系統例如整合多點的工廠或部門管理24國際物流管理EMBA6第2組相關技術與概念之應用(續)客戶關係管理（CRM）企業整合所有的接觸點，如客戶、供應商以加強銷售、客戶服務，保持與客戶的關係大量客戶化（masscustomization）針對客戶不同的需求，在不減少生產效率下，調整產品或服務25國際物流管理EMBA6第2組國際物流管理發展趨勢經營環境的國際化、上列的技術概念，催化了下列的潮流：由對立轉向聯合企業不再以自我為中心追求整體供應鍊的最佳績效由預測轉向快速反應傳統預測易產生長鞭效應（bullwhipeffect）透過資訊系統連結市場及生產資料通路合作解決預測問題，快速反應需求變化26國際物流管理EMBA6第2組國際物流管理發展趨勢(續)由功能整合轉向程序整合傳統的部門別組織易造成本位主義國際物流要求跨部門別、程序整合的作業系統由垂直整合轉向虛擬整合傳統進行通路的垂直整合，如自有物流中心、經銷商今日企業經營專注核心能力專業物流、資訊服務公司出現虛擬整合的供應體系得以成形27國際物流管理EMBA6第2組國際物流管理發展趨勢(續)由絕對價值轉向相對價值傳統財務評量只看絕對數值，如市場佔有率新評量方式著重企業在通路中相對價值的創造由訓練轉向知識學習全球化增加物流人力管理的複雜度員工除自身技能外，需再融通其他相關知識例如：卡車司機除了駕駛能力外，還須具備客服、企業資料庫搜尋等相關知識28國際物流管理EMBA6第2組基本觀念介紹結束，接下來進入個案分析。29國際物流管理EMBA6第2組PartⅡ：效率的典範Case—仁寶電腦30國際物流管理EMBA6第2組公司簡介成立時間地點：1983年成立於桃園龜山鄉主要業務：筆記型電腦、液晶顯示器等目前為國內主要的Notebook代工廠主要客戶計有—Toshiba、IBM、Dell、HP其他：2003年營收1662.5億元新台幣排臺灣百大製造業的第六名31國際物流管理EMBA6第2組臺灣的角色與產業挑戰臺灣廠商主要扮演系統組裝的角色產業特性所帶來的風險與挑戰：產品生命週期短（約6個月左右）相關零組件繁多（達一千多件）且更新快速若客戶要求更改系統規格便造成零組件控管困難，增加許多成本支出高、低階產品有不同的市場價格彈性每年有季節性的需求變動32國際物流管理EMBA6第2組臺灣的角色與產業挑戰(續)臺灣廠商為分散風險承接兩家以上之國外大客戶而大客戶配銷通路遍佈全球造成複雜的供應鍊體系因此，除了成本、生產效率的控管外，全球物流管理更為代工廠掌握客戶的關鍵之一33國際物流管理EMBA6第2組國際大廠競爭的影響Dell：依客戶實際需求生產的直銷模式傳統的預估生產（buildtoforecast）無法相抗衡出現接單後生產（buildtoorder）的模式國際大廠將台商納入配銷體系中國內代工廠商負責最後所有零件組裝仁寶必須建立起準確的訂單預測、及更佳的零組件控管以縮減備料與存貨壓力34國際物流管理EMBA6第2組國際大廠競爭的影響(續)接單後生產（BTO）與傳統預測生產（BTF）比較表運作方式接單後生產傳統預測生產生產方式依「客戶需求」由代工廠生產依「銷售預測」由代工廠生產產品選擇客戶產品選擇性較大客戶產品選擇性相對較小生產時效限時限地交貨，生產時效急迫、難度高以既定之排程生產，時間較無急迫性庫存廠商較無庫存管理成本必須負擔庫存及跌價風險35國際物流管理EMBA6第2組仁寶國際物流管理的建立於1997年導入EDI連結上游50餘家廠商納入大廠的配銷體系後：仁寶由過去生產準系統，→到目前產品開發、生產、組裝、配送全程參與去除過去通路的中間成員，配銷速率加快但須增設維修點及換修零組件存放據點故全球物流的採行與否取決於「速度效益」與「執行成本」36國際物流管理EMBA6第2組仁寶國際物流管理的建立(續)臺灣整機出貨（Taiwandirectlyship）模式由廣達率先提出、仁寶繼而效法直接在台灣組裝、測試、出貨甚至直接貼牌，送至客戶手中避免重複性拆裝檢測工作，增加成品運送速度如下頁圖示37國際物流管理EMBA6第2組仁寶國際物流管理的建立(續)臺灣整機直送示意圖臺灣整機出貨競爭力利潤運送速度+++++38國際物流管理EMBA6第2組仁寶國際物流管理的建立(續)實例：仁寶自1999年幫HP規畫「臺灣整機直送」出貨天數由七天縮短為二天使HP同年全球市佔率由1％提升至4.1％平均存貨天數由40～50天，降低為零HP對仁寶的訂單，→由1999年的20萬台，成長至2001年的100萬台仁寶目前也為Dell、Toshiba建立起此系統仁寶目前穩坐Notebook生產大廠寶座國際物流管理增益競爭優勢39國際物流管理EMBA6第2組小結：小組個案心得雖然良好國際物流管理能力協助仁寶勝出但侷限在成本上的競爭猶如單程候鳥因大廠的競爭而被壓榨，毛利極度偏低更低成本競