战略管理案例分析作业(1)

1战略管理案例分析作业沈阳第一机床厂2003年4月2没有永远的优势没有永远的模仿——从耐克后来居上超越阿迪达斯所想到的20世纪70年代初，阿迪达斯（Adidas）公司在运动鞋制造业中占据了支配地位。当时阿迪达斯、彪马（Puma）和虎牌（Tiger）这三家公司共同组成了制鞋业的“铁三角”，其他公司很难染指。然而仅仅过了10年，到了20世纪80年代初，耐克（Nike）公司后来居上，市场占有率达到了50%，成为世界制鞋业的老大，阿迪达斯市场占有率一度降到20%以下，风光不再。阿迪达斯缘何由盛转衰？耐克如何崛起乃至后来居上？下面将主要从战略管理的角度对这一著名案例进行剖析。抓住机遇，励精图治，阿迪达斯终成为业界“金山”阿迪达斯制鞋公司创立于20世纪20年代的德国，起初业绩平平，一直到1936年才由于著名运动员杰西·欧文斯穿着阿迪达斯生产的跑鞋赢得奥运金牌而一举成名。此后，阿迪达斯对内不断实施技术创新开发新产品，采取各种措施降低成本；对外充分发挥国际大赛、著名运动员的广告效应，极力塑造企业形象，并推行产品多样化，于是销售额逐年上升，终于走上了运动鞋制造业老大的宝座。体育事业的蓬勃发展为制鞋业提供了难得的机遇1896年第一届现代奥运会在雅典的成功举办，再次掀起了西方国家对体育事业的无限热爱。众所周知，西方国家崇尚体育运动的风俗自古有之，特别是随着工业化时代的到来，社会财富以惊人的速度增长，人们早已不满足于普通的娱乐活动，因而体现个人奋斗、证明实力的体育事业迅速崛起。最古老的体育运动就是RUNING（跑步），所以跑鞋成为体育运动的第一需求；而任何体育运动都需要鞋，那么足球、篮球、排球等专项比赛用鞋的需求也是与日俱增。阿迪达斯正是抓住了这个历史性的机遇，在市场增长期抢先进入了这个行业。成功的市场营销策略使阿迪达斯成为业界不可超越的先锋1936年，著名运动员杰西·欧文斯在奥运会上穿着阿迪达斯制造的跑鞋，为德意志民族赢得了奥运金牌，同时也使阿迪达斯一夜成名。自此，阿迪达斯树立了“利用著名运动员和重大体育比赛展示产品的使用情况”的市场营销策略，一直把国际体育比赛当作检验产品质量的基地，这一策略一直沿用至今并成为业界的金科玉律（新平衡公司注①是个例外，该公司明确表示生产平民用鞋无需请著名运动员做广告）。1954年，穿着阿迪达斯鞋的西德球队击败了匈牙利队，夺得了世界杯。1976年在蒙特利奥运会上，穿阿迪达斯公司制品的运动员占全部个人奖牌获得者的82.8%，这使阿迪达斯的声誉大振，销售额上升到10亿美元。正是这一关键市场策略的正确实施，为阿迪达斯成为业界不可超越的先锋铺平了道路。独特的企业形象标志拓展了阿迪达斯品牌效应，为产品水平多样化提供了可能与ADIDAS有缘的人，会十分留意它那特色鲜明的标志：一座切成三块拼合起来的“金山”。成功的企业形象导入，独特鲜明的标志给消费者留下了深刻的印象，著名运动员对产品的实际使用情况被体育爱好者和消费者认可。阿迪达斯在制鞋业取得成功以后，还增加了与体育有关的其他用品，如短裤、运动衫、便服、田径服、网球服、泳装、体育用球、乒乓球拍、越野雪橇以及流行的3体育挎包等，产品上都印有阿迪达斯的醒目标志，成功地实现了产品的水平多样化。不断的技术创新使阿迪达斯的产品一直处于行业领先地位为了开发更结实、更轻便的鞋，阿迪达斯不断试验各种新材料和新工艺，例如试验有棘刺的鲨鱼皮，试图研制出适宜制作室内拖鞋的皮革，尝试用大袋鼠来增强鞋帮的耐力和韧性等。阿迪达斯在制鞋方面不断创新，研制出了四钉运动鞋、尼龙底钉鞋和既可插入也可拔出的鞋钉，还发明了一种鞋钉的排列组合，使跑鞋的鞋钉有30种不同的变化，使运动员能够适应室内与室外、天然与人工地面不同跑道的多种需要。阿迪达斯公司制作的运动鞋质量上乘、品种繁多，因而在有影响的国际体育比赛中被广泛使用，一直处于行业领先地位。强力推进低成本扩张战略使阿迪达斯产量大幅提高，产品遍布全球为了尽快提高产量，阿迪达斯到南斯拉夫、远东等地区寻找能够低成本、大批量制作运动鞋的工厂。公司与这些国家的一些中型企业签订了特许生产协议，让它们按公司的图纸制造产品。这样，公司一方面节省了建造工厂和购置设备的巨额开支，从而使成本保持在适当水平；另一方面大幅度提高了产品品种和产销量，能够为各类跑步者制造各种各样的运动鞋，从各种竞赛用鞋到训练用鞋应有尽有，从而有效地提高了市场占有率。此外，欧洲人出于本能偏爱欧洲大陆上生产的一切的特点，也使阿迪达斯这个欧洲厂商具备了得天独厚的地域优势，其他洲的厂商很难打入其中。这样，综合各种优势，经过数十年的蓬勃发展，阿迪达斯终于登上了制鞋行业的最高峰。成也市场，败也市场，阿迪达斯大意失荆州作为业界的领导者，阿迪达斯独占鳌头的局面维持了不到十年就被打破。阿迪达斯的失误，究其根源就是在企业发展战略上自大、保守、固执、停滞不前，对市场的预测产生重大失误，结果眼睁睁地把行业第一的位置拱手让给他人。领跑者的悲哀在体育比赛中，跑步作为最古老的体育运动一直被人们广泛推崇。大家都能注意到，在长跑比赛中，领跑这个位置并不是好当的；人们常常看到，最终取得胜利的不一定都是领跑者，通常到接近终点的时候，处于第二位、第三位甚至更后面的运动员突然发力后来居上，成为比赛的最终胜利者。以长跑来看企业之间的竞争，也能找出类似的规律来，不同的是跑赛有终点，市场竞争没有终点。跑赛可以等到最后冲刺的时候再努力一搏，而市场竞争没有所谓的最后冲刺，领跑者总是处于“永远战战兢兢，永远如履薄冰”的境地。一旦领跑者失去警觉，最终的结果必然是被超越。这大概就是领跑者的悲哀。作为一名领跑者，虽然大家都在前进，虽然自己仍然保持着第一的位置，但是领跑者应该经常回头看看，后面的人的奔跑速度是不是比自己快？他们的加速潜力有多大？按照这种趋势发展下去，自己是否相对来说已经退步甚至会被后人超越？更糟糕的是在看到别人被自己远远抛在后面的时候原地停步不前，甚至把跑鞋都脱下来放在一边休息，这种过于大意的麻痹思想将导致难以预料的后果，须知那个古老的“龟兔赛跑”的例子，以及那些时刻把跑鞋挂在脖子上的追随者都在虎视眈眈准备“定点超越”，因此想要永远居于领跑者的位置，就不能有任何的放松和懈怠。4“健康”概念的兴起与运动鞋的日常化再次掀起了运动鞋的需求高潮20世纪70年代初，运动鞋业出一派繁荣的景象，这与“健康”概念的兴起是密不可分的。那时美国作为世界超级大国，已经成为全球的主要消费市场，经济连年增长，崇尚消费、崇尚健康的趋势与日俱增。美国人对自己的健康状况越来越关心。数百万不曾参加体育锻炼的人，此时也开始寻找锻炼方法。到了70年代末为止，大约有2500~3000万的美国人坚持散步，还有1000万人在家或上街都穿运动鞋。在这个期间，各种专业鞋点雨后春笋般地遍布全国，与这类市场相关的各种新杂志、学术专著也相继问世，发行量不断上升，例如肯尼恩·库珀博士的启蒙著作《保健学》、詹姆斯·菲克斯写的一本具有重大影响的著作《跑步全书》等，销量都达到几百万册，还有《跑步者的世界》、《跑步者》和《跑步时代》等杂志，都极大地推动了跑步事业的发展。与此同时，另一个不可忽略的因素就是运动鞋的日常化。此前，运动鞋仅仅是穿在运动员的脚上，而进入20世纪70年代以后，运动鞋已经逐渐从运动员脚下向普通人脚下转换。作为新一代成长起来的美国青年，他们不喜欢传统的束缚，喜欢个性张扬，喜欢与众不同，喜欢健康概念，而青年正是运动鞋最主要的消费者，他们的需求偏好变动频繁，形成了新的庞大的消费群体。在美国，学习可以不好，体育方面绝对不能不好，穿运动鞋逐渐成为了时尚；而且随着全球化发展日趋迅猛，美国文化渗透到了世界各个角落，运动鞋的市场由此产生了更大的商机。对市场和竞争对手的低估以及战略的麻痹大意思想导致了阿迪达斯的惨败毫无疑问，阿迪达斯公司对运动鞋市场的增长情况估计不足，既没有预测准确“健康”概念对运动鞋市场的拉动程度，也没有预测到由于消费者观念变化而产生的新的市场潜量。虽然对市场机会判断失误并非阿迪达斯一家，但是只要有一家厂商能够预测到新的市场机遇的来临，阿迪达斯的失败命运就已经注定。阿迪达斯不仅低估了市场，而且也低估了竞争对手（例如耐克）的攻势。当时阿迪达斯的战略思想应该是属于稳定型，在原有的产品-市场上停步不前，这与当时行业的快速增长格格不入。特别是依照迈克尔·波特的五种竞争力量观点，阿迪达斯明显是忽视了“潜在的加入者”这种竞争力量，不能时刻处于警觉状态，结果给竞争者的加入提供了可乘之机。运动品行业的准入门槛一般都比较低，因为所需的起动资金相对较少，所以比较容易进入；同时其退出障碍也不高，产品的忠诚度低，统一性高，谈不上什么转换成本。因此总体上来说，运动品行业是一个利润低、风险小的行业，这在行业的增长期内就表现得十分诱人，阿迪达斯公司在这种极易进入的行业缺乏警惕性，而耐克正是在这个时期加入其中的。对于竞争者的进入，阿迪达斯表现出了一种冷漠型的响应模式，以行业领导者自居而不理不睬。虽然，无论在技术方面还是在工厂投资成本方面，阿迪达斯都不足以阻止其他公司进入这个领域，但是这位领先者却未能对这种产品的大量介入（尤其在市场显示以几何级数增长的情况下）采取有效的对策，例如加强促销工作、推出新产品、加强研究与开发工作、精心制定定价策略、不断扩充经销网点，所以这些也许不能制止竞争对手，但却能给进犯者以迎头痛击，给公司带来生机。可惜阿迪达斯公司直到统治地位受到严重侵害时才采取了进攻性的反击行动，但为时已晚。不能正确认识市场占有率的变化，使阿迪达斯被抛在后面还浑然不觉在企业发展战略上，过分追求短期利润，忽视市场1979年初美国跑鞋市场份额分布图耐克33%阿迪达斯20%布鲁克11%新巴兰斯10%康福斯5%马5%其他16%5占有率的变化，常常是导致行业领导者走向下坡路的原因之一。很明显，在行业快速增长时期，在新企业产品的大量涌入并没有形成供大于求局面的情况下，阿迪达斯没有意识到伴随着自身简单的总量增长可能会是市场占有率的降低，这一战略方向的失误导致阿迪达斯忽视了竞争者的发展，虽然落后却仍陶醉于自身的微量增长，没有与竞争者形成激烈的抗衡，等到市场被瓜分殆尽为时已晚。过于自信、过于相信过去的成功经验，使阿迪达斯忽视了竞争者的能力阿迪达斯的经营策略一直被奉为业界的金科玉律，但是这种资源和能力很容易被别人很快学会和建立起来，并不存在什么壁垒。当然，即便很多公司都模仿这种策略进行操作，阿迪达斯仍然是当时最优秀的，也许正是这一点使得阿迪达斯过分自信无人能够超过他，而固守原地不肯创新，给模仿者超过自己创造了机会。阿迪达斯的失败具有一定的普遍性，与一些处于行业领导地位的大公司一样，表现得自负、自满、反映迟钝、固步自封，与其说他是被别人打败，不如说是他自己打败自己。企业之间的竞争有着太多的未知数，伴随着环境的变化和竞争的加剧，没有永远的优势，也没有永远的第一。事物总是发展变化的，一个企业必须随时监视和扫描内外部环境的振荡变化，分析机会与威胁的存在方式和影响程度，那些只知固守过去的成功经验、缺乏与时俱进战略思想的企业，最终必将被历史所抛弃。十年河东，十年河西，耐克“胜利女神”越过“金山”耐克公司的前身是蓝丝带制鞋公司，成立于1964年，当时主要给价格低廉、技术优良的日本虎牌运动鞋代销。1972年，蓝丝带公司结束了与日本虎牌的合作，在美国奥运选拔赛中正式推出了自己的耐克（希腊胜利女神的名字）品牌，在运动鞋市场站稳了脚跟（1978年正式改名为耐克公司）。此后，耐克一方面在模仿阿迪达斯经营策略的基础上开拓创新，另一方面坚持开发自己的独特产品，以阿迪达斯为目标实现“定点超越”，终于在8年后成为制鞋领域的新霸主。抓住新机遇，趁其不备打入运动鞋市场耐克之所以能够比其他公司略胜一筹，就在于它善于发现机会，抓住不放，发起攻势。耐克的成功与其说是阿迪达斯的失误，不如说是他的骄傲。在与日本虎牌合作积累了一定的启动资本以后，当运动鞋市场需求大幅度增长时，耐克充分研究了消费者人口因素、心理因素等，于是不失时机地迅速进入；在阿迪达斯尚未醒悟时，耐克迅速扩张一点点蚕食掉原本属