某地营业厅现场活性化管理培训

Copyright©2003ogoodconsultingco.,ltdpage1谢嘉凌二○○七年五月三十日常州电信“现场活性化管理”培训Copyright©2003ogoodconsultingco.,ltdpage2关于活性化管理活性化管理是营业厅管理发展的必然！它体现在：1、对员工而言，要求人性化与成就感；2、对客户而言，希望基于人文关怀实现消费中的“享受”；3、对营业厅整体环境而言，只有营造温馨、动感的形象及氛围才有利于客户参与到营销活动中去，通过互动、体验获得超越其预期的精神与物质满足……。Copyright©2003ogoodconsultingco.,ltdpage3营业厅内部管理（6-8-6）体系\财务管理价值中心人力资源管理\\培训管理人力提升营销项目执行业务受理系统协作系统主动服务营销系统（客户接触点）大客户服务管理服务营销信息资料管理信息收集宣传管理基础管理系统客户分流系统视觉营销系统现场管理品牌传播六大系统八大管理职能六大功能客户体验Copyright©2003ogoodconsultingco.,ltdpage4核心内容现场管理：角色定位篇现场管理：基础管理篇现场管理：服务营销篇Copyright©2003ogoodconsultingco.,ltdpage5营业厅如何应对员工挑战讨论：•我们经常会遇到哪些问题型员工？•我们应该如何正视以上问题型员工？•结论：Copyright©2003ogoodconsultingco.,ltdpage6领导者并不必然以职位为基础，他运用影响力使人们做事，更关心最后成果而非获得成果的过程。换言之，是成果驱动而非任务驱动。所以，1、无须动用强制权就能体现领导意志--你不应是长官而是教练；2、给予下属的鼓励多于压力--你不仅是指挥也是榜样；3、得到下属尊重而不是邈视或惧怕--你不但是上司更是朋友。管理者凭权威地位命令员工做事，注重计划、指导、控制、监督及其考核。这是任务驱动而非成果驱动。营业厅管理四大方向长期短期对人对事激励教导激励教导文化塑造文化塑造绩效创造绩效创造变革管理变革管理计划控制领导组织协调Copyright©2003ogoodconsultingco.,ltdpage7很简单：发现、培养人才，激励他们发挥最大潜力以实现你所设定的目标。（卡耐基的墓志铭；张瑞敏的“超级领导”）领导的实质正式权力和地位人际角色决策角色信息角色Copyright©2003ogoodconsultingco.,ltdpage8员工激励需求信号症状1症状2症状3症状4症状5症状6症状7症状8症状9有效激励Copyright©2003ogoodconsultingco.,ltdpage9价值型激励责任型激励畏惧型激励激励理论的应用Copyright©2003ogoodconsultingco.,ltdpage10需求层次论行动基本生活提供公平的薪金、舒适的工作环境、足够的休息安全和保障营造工作稳定感，提供保障性福利归属和社交举办社交活动，组织团队自尊和地位公布个人成就、赞扬优良表现，给予更大工作责任自我实现鼓励创造力，给予事业成长机会Copyright©2003ogoodconsultingco.,ltdpage11激励的逻辑Copyright©2003ogoodconsultingco.,ltdpage12有效激励四要素及八法则1、沟通激励法则；2、魅力激励法则3、文化激励法则；4、目标激励法则5、授权激励法则；6、参与激励法则7、福利激励法则8、奖惩激励法则；Copyright©2003ogoodconsultingco.,ltdpage13COMMUNICATION：拉丁意“彼此分享、建立共同看法”。心理学家佛洛姆：人类生来具有“关系需求”，都期待与他人产生情感上的关联并藉此确定自己的角色与存在价值，建立共识。（维多利亚女王与丈夫）巴纳德：沟通是通过意义的传递与理解，把组织的成员联系在一起以实现共同目标的手段。（秘书的困惑）特性：目的性、关系性、差异性、连续性、学习性。绩效高低与领导者在沟通上的投入成正比!（美国经理94％）沟通激励Copyright©2003ogoodconsultingco.,ltdpage14链式（正式组织、军队）轮式（工作小组；经理＋员工）全方位式（非正式组织）指标链式轮式全通道速度中快快精度高高中领导的产生中高无成员满意度中低高Copyright©2003ogoodconsultingco.,ltdpage15优柔感性率直理性和平型（听故事）“NO”活泼型（讲故事）“HOWABOUTYOU”？力量型（产生故事）“IAMSORRY”完美型（分析故事）“THATISRIGHT”Copyright©2003ogoodconsultingco.,ltdpage16聽听倾听Copyright©2003ogoodconsultingco.,ltdpage17用耳：聆听他人的言语用眼：看到他人内心世界用心：感觉他人的感受（苏格拉底收费；弦外之音）Copyright©2003ogoodconsultingco.,ltdpage18发问有目地的问谨慎结论性发问开放式问题与封闭式问题（哭泣的苏联人；北风与太阳）Copyright©2003ogoodconsultingco.,ltdpage19同文同种、同步谐拍（语音、语调、语速等）正面措辞言简意赅、旁征博引表达（无敌大律师；“早安”）Copyright©2003ogoodconsultingco.,ltdpage20含义姿态挫折握拳扭手，摩擦颈背，双手在空中摆移拒绝手臂和脚交叉，缩身，斜视，触摸或摩擦鼻子信心高傲，挺直的身体，不断对视，双手作尖塔型，叠手在脑后，翘起下巴，得意地微笑。防卫身体僵直，手脚都紧紧交叉，少有或者没有对视；握拳，紧拢嘴唇。坦诚伸出双手，靠拢，解开大衣，坐在椅侧。冷漠没精打采，少有对视，松唇，视而不见。评估翘首，托腮，向前靠过去，抚摩下巴。不安瞥眼，抽动嘴唇，嘴巴张开，脚画圆圈，用手指扣击，玩弄物件和拳头，缩拢嘴唇。Copyright©2003ogoodconsultingco.,ltdpage21魅力激励•黑铁法则：“领导者让被领导者干什么，被领导者就必须干什么”•黄金法则：“领导者希望被领导者怎样对待自己，自己就怎样对待被领导者”•白金法则：“被领导者想让领导者干什么，领导者就应该干什么”亲和力权威力创造力真正的改变Copyright©2003ogoodconsultingco.,ltdpage22新员工受训员工熟练员工高效员工指挥型Director教练型Coach支持型Supporter授权型Delegator督导/鼓励Supervise/Encourages培训/教练Trains/Coach支持/顾问Moresupportive/consultant放手/授权Handsoff/Delegate单向沟通One-wayCommunication双向沟通Two-wayCommunication双向沟通Two-wayCommunication聆听Listening核心：领导者必须根据员工状态确定与转换管理风格，领导者不仅要对不同的人采取不同的领导风格，对相同的人也要根据其不同处境而采取不同的领导风格。Copyright©2003ogoodconsultingco.,ltdpage23•待人如待己（某营业员的破椅子）•尊重他人与“管理者不敬”“公开表扬私下批评”、“三明治批评法”、正面措辞、幽默风格。•昭示远见（“我有一个梦想”）•勇于负责（“不雇佣从不犯错的人”）•看到与被看到（巴顿将军与“逡巡管理法”）•运用竞争机制（“只要有可能，就要建立内部竞争机制”）Copyright©2003ogoodconsultingco.,ltdpage24•凡事亲力亲为•拍脑袋决策、凭感觉做事•创新力不足•只有布置，没有指导及核查•激励不专业，缺乏职业规划辅导•陷入团队建设管理风格的误区1、敬重人的艺术2、信任人的艺术3、抚慰人的艺术4、教诲人的艺术5、激励人的艺术6、约束人的艺术Copyright©2003ogoodconsultingco.,ltdpage25时时提醒团队成员：大家都是团队的一分子；记住：每位团队成员看事情的角度都不一样，因此要分析每个团队成员所扮演的角色；确定团队成员真正有错之前，都须视他们没有错；找一位可提升团队士气的重量级人物协助你；利用友情的力量强化团队；将团队的注意力集中在固定可衡量的目标上。在工作中穿插娱乐以调剂身心-这是每个人应得的福利。记住：奖励什么行为就收获什么行为！Copyright©2003ogoodconsultingco.,ltdpage26以自信、肯定的态度让团队知道谁当家，但要避免予人来势汹汹的感觉；不要委托不必要的工作，最好将其去除掉；坚持原则不等于霸道，软弱无力不等于民主；除非你确定没有人能够胜任，否则应避免“事必躬亲”；如果希望团队成员有问题时能毫不犹疑地找你谈，就要实施“开门政策”；脑力激发出的意见，就算不对亦不得轻视，否则会打击人的积极性，创意的流动也会因此停止。Copyright©2003ogoodconsultingco.,ltdpage27我爱我家（互助组、陪你午餐、一杯水、心灵暗语）快乐工作（厅内轮岗、跨厅交流、虚拟经理、人才市场体验）劳动竞赛（服务明星、营销能手、太阳花）“金点子”创意主题解析论坛、难点问题汇总、经典营销语句读书心得角我的主题日、激情星期一自我激励素材库摄影、书画及散文展……表现出色－你真棒！高峰繁忙－辛苦了！受了委屈－我理解！Copyright©2003ogoodconsultingco.,ltdpage28工作充实制工作扩大制工作轮换制工作自治制让员工自己管理自己，让工作小组自己负责日程安排和工作分配，管理者只以教练或顾问的面目出现。以此给员工一种使命感，使之用积极性和创造性去完成工作。参与管理制目的是为了发挥员工的主观能动性，增加责任感。在具体实施中，通常由工会选举员工代表参政或加入董事会以随时提出意见并参与决策。把整项工作交给一个人或一个小组去干，其工作方法和工作步调可以自由改进，只提出最终要求。这种做法在使员工学会新的技能的同时唤起了他们的工作热情。训练员工对各方面工作有所了解，以增加执行任务的范围，使员工有机会运用更多的知识与技能，来适应工作的需要，既可增加产量，亦可使员工对工作更为满意。为了解除工作单调乏味对员工的不良影响而实行。如有的工作要每一至二小时轮换一次，有的是一至二个月轮换一项新的工作。常用激励机制Copyright©2003ogoodconsultingco.,ltdpage29这同员工超负荷工作一样会使人感到厌烦，并且会导致其他员工对他的嫉妒和猜疑。一般来说，员工的需要和能力同工作的需求不相匹配是造成对激励不敏感的原因，其他的还有感情问题、身体疾病等个人原因所导致。员工的期望目标与工作回报不匹配一般来说，一位年轻的、没有经验的员工期望从他的工作中得到更多的报酬，而一位年长的员工则往往满足于他的工作，当期望与实际效果不相匹配时，容易导致缺乏激励。工作压力大员工所从事的工作远非员工的能力所能胜任，这会使员工感到灰心和失去安全感工作无压力激励失效原因Copyright©2003ogoodconsultingco.,ltdpage30问题案例－主管在你的团队中，老员工富有经验，而新员工有更好的教育背景。本来你要求老员工带好新人，但是一个月过去了，你却发现新员工不仅未能掌握老员工的经验，反而学到了一些不好的习惯，甚至与老员工分成两个阵营。现在请你与他们中间的代表共同解决此问题。Copyright©2003ogoodconsultingco.,ltdpage31核心内容现场管理：角色定位篇现场管理：基础管理篇现场管理：服务营销篇Copyright©2003ogoodconsultingco.,ltdpage321、良好的倾听、语言表