现场成本管理(1)

新希望管理咨询有限公司版权所有中国零售企业网企业的生命？—趋势：命短70年代到80年代，世界前500强大企业，有1／3无影无踪。美国高新科技公司有5年以上寿命的只有10％。中国国有企业每年按平均30％的企业走向亏损。中关村每年60％的企业倒闭新希望管理咨询有限公司版权所有中国零售企业网制造业环境的变化少品种大量生产多品种大量生产『必要时提供必要的物品』生产、供给变种变量生产CELL生产1970年代80~90年代2000年以后生产效率生产的柔软性生产的柔软性速度新希望管理咨询有限公司版权所有中国零售企业网关于生产性的说明台数生产性（生产和销售）生产台数生产性=生产台数/（月平均人员*标准工作日*8+加班时间生产台数---完成品工程各机种台数之和（源泉工程不计算台数生产性）月平均人员---各制造部课的直接、间接人员标准工作日---公司工作年历中的工作日加班时间---各制造部课的直接、间接人员加班和新希望管理咨询有限公司版权所有中国零售企业网金额生产性（生产金额和销售金额）销售金额生产性=销售金额/（月平均人员*标准工作日*8+加班时间销售金额---本部门完成品全部为销售产品：销售金额=销售台数*销售单价本部门完成品全部为内用产品：销售金额=内用台数*单台加工费月平均人员---各制造部课的直接、间接人员标准工作日---公司工作年历中的工作日加班时间---各制造部课的直接、间接人员加班和新希望管理咨询有限公司版权所有中国零售企业网面积生产性面积生产性=生产金额/实用面积生产金额=生产台数*销售单价（外销）生产台数*单台加工费（内用）实用面积=实际使用的面积包括制造现场/材料置场/办公室新希望管理咨询有限公司版权所有中国零售企业网金额生产性面积生产性削减经费削减投资削减DISC经营损失削减VTR经营损失削减部品经营损失各课推进新希望管理咨询有限公司版权所有中国零售企业网总成本方式Ｐ/Ｌ和边界利益方式Ｐ/Ｌ半成品・产成品库存的制造固定费影响稼动损益材料费制造固定费＜限界利益Ｐ/Ｌ＞＜総原価方式Ｐ/Ｌ＞金額率生产额10,000100.0%直接材料费7,80078.0%直接劳务费3003.0%间接人件费1001.0%减价折旧费2002.0%制造间接费2002.0%期首半成品盘点金额1401.4%期末半成品盘点金额1201.2%当期制造成本合计8,62086.2%金額率生产额10,000100.0%销售额10,500100.0%比材料费8,28078.9%例销售直接费9008.6%费计9,18087.4%边界利润1,32012.6%固人件费5004.8%定固定资产费用2202.1%费诸经费2802.7%計1,0009.5%生产销售稼动差-40-0.4%营业利润2802.7%营业外笋益1001.0%最终利润3803.6%销售额10,500100.0%期首产成品盘点金额7006.7%当期制造成本8,62082.1%期末产成品盘点金额2001.9%当期销售品成本9,12086.9%销售毛利1,38013.1%销售直接费9008.6%一般管理费2001.9%营业利润2802.7%营业外损益1001.0%最终利润3803.6%新希望管理咨询有限公司版权所有中国零售企业网事业计划的制定（研讨・分析利润计划）１）损益分歧点比率和体质强化销售额总费用利益比例费固定费损失销售额・费用销售额损益分歧点销售额边界利润能弥补固定费所需的销售额★损益分歧点比率低＝边界利润高／固定费低（上述Ｐ／Ｌ损益分歧点的比率为76％）金额比率生产额10,000100.0%销售额10,500100.0%比材料费8,28078.9%例销售直接费9008.6%费计9,18087.4%边界利润1,32012.6%固人件费5004.8%定固定资产费2202.1%费诸经费2802.7%计1,0009.5%生产销售稼动差-40-0.4%营业利润2802.7%营业外损益1001.0%最终利润3803.6%新希望管理咨询有限公司版权所有中国零售企业网事業計画（编制预算和利润计划）事前收支管理的意义机敏地对应市场的变化、达成当初的计划内容◆发扬「自立」和「自律」的精神月决算事前收支管理实施对策ＰＬＡＮＣＨＥＣＫＤＯＡＣＴＩＯＮ「自立」和「自律」的循环「自立」事前预测课题发生、独立地解决课题「自律」好像自律神经(本能反映)一样、迅速开展信息和对策的共有化新希望管理咨询有限公司版权所有中国零售企业网所谓事业计划是什么①事业计划的制定为了强化经营体质、提高收益力、经营者的实行基准（实际体现为自主责任经营）・事业计划制度・月决算制度・原价管理制度・事业总括制的责任制・（内部监察制度）・（内部资本金制度）・（经理社员制度）②经营管理纲要（经营重点项目）・明确委托权限和责任范围的合同书新希望管理咨询有限公司版权所有中国零售企业网事业计划的制定流程＜研讨・决定整体概要＞１０月～１１月上旬①研讨・决定商品企画内容（商品企画Ｇ）商品内容、商品导向、市场・其他公司动向、占有率、售价、企画数量②销售计划研讨（各总括部、市场部）销售数量、售价、占有率③新产品材料费研讨（资财部、开发中心）完成品、源泉部品④各事业总括部课题研讨（各总括部）生产体制（人员、工厂体制）、投资规模（设备、模具）、内制化、收支概算新希望管理咨询有限公司版权所有中国零售企业网事业计划制定流程＜个别具体内容研讨＞１１月上旬～１２月上旬①ＩＳＰ研讨・确定（ＩＳＰ中心）月库存・销售・生产计划（完成品、源泉部品）②材料费计划研讨（资财部）机种别材料费、材料成本降低、模具・印刷版的制作费③部门别预算・课题研讨（各部门）共同项目（人员、经费、设备）＋个别项目（促销・宣传费等）④事业计划收支一次研讨（管理部）研讨收支、资金等详细项目、提出改善案（项目・金额）⑤事业计划最终研讨（管理部）事业计划内容的确认及认可（公司内）新希望管理咨询有限公司版权所有中国零售企业网材料结算半成品结算产成品结算制造成本明细表损益表期首材料盘点金额75材料费800材料购入金额1,000期末材料盘点金额275劳务费250制造经费175期首半成品盘点金额10材料费制造成本8001,215劳务费250制造经费期末175半成品盘点金额20期首产成品盘点金额160销售成本制造成本1,2651,215期末产成品盘点金额110销售额1,430销售毛利（毛利）215新希望管理咨询有限公司版权所有中国零售企业网完成品库存天数管理半成品库存天数管理材料库存天数管理合计库存天数管理库存金额管理报废材料削减管理ISP精度各课推进在库推进Project新希望管理咨询有限公司版权所有中国零售企业网时间损失时间管理改善活动的重要性时间管理改善活动的重要性1.目的竞争加剧获胜？总比对手更快适应市场需要的能力总比对手更灵活最小投入生产经营活动最大产出系统化方法●了解生产经营活动中的基本原理原则●设计企画把复杂的人、设备、机器、材料信息网络整合改善力=成本力（1）用语定义及计算方法NO用语定义记入/计算方法1规定(时间损失)公司的方针规定在勤务时间内进朝会=5分晚会=5分行的朝.晚会,休息等(源泉部门设中间休息20分(体操时间含)备无人稼动可能,设备不停不记共计30分入时间损失中)2行事综合朝会,健康诊断,发工资奖金,实绩时间记入年末清扫,终业仪式,集会等时间内发生诸事.3教育训练1)线体工程外进行的社内教育*工程内进行的训练,仅将加班时间训练,以及工程内进行的训练.记入,2)新入社员工配置到制造课开始(480+加班－时间损失)×人员×系数到达到100%能力为止,所发生*身体有障碍的人的能力按100%记入的熟练损失时间,损失时间如下:1个月2个月3个月40%20%0%时间管理基准用语定义及计算方法NO用语定义记入/计算方法4恳谈1)1回/月的恳谈时间实绩时间记入2)小集团.QC活动时间5盘点盘点在库调整及调查所要时间实绩时间记入6障碍损失1)生产计划低于线体能力而发实绩时间记入生的时间损失*进行自工程准备作业或类似生产活动2)生产计划中途变化引起的等待时,不记入损失时间,时间和相关时间损失*支援别的工程生产时不记入损失时3)障碍损失时间活用时,清楚间(以应援处理)记入活用内容.*由于计划变化或不足而使先行生产不足,发生后工程等料时间损失,按实绩时间记入,并在下个月预定时间损失中反映出来7制造损失本公司内前工程发生的供料不实绩时间记入足或品质问题引起的时间损失*自工程工作方法,做法不良引起的多发不良,而进行的不良对策(修理.修复等)所损失的时间按实绩时间记入.时间管理基准用语定义及计算方法NO用语定义记入/计算方法8断料损失1)原材料部品,半制品等入库实绩时间记入时间延误而引起的等待时*生产比生产计划预定日先行生产而间.发生的断料等待时间不记入损失2)上述部品即使断料生产还能*材料虽然延误了,但生产也延误了,没进行,不计入损失时间,但该发生停线情况,不记入部品从到货起到装配完为(例:5月材料晚半个月,但4月生产任务止所用的时间(补件作业)5月16日可完)记入损失时间.*断料时间可预测,从而放慢线体节拍慢慢生产,而使生产连续进行时不计入断料损失.9材料部品不良引起的工程待机或实绩时间记入品质损失再检查,改造所要的时间10技术损失1)设计不良引起的技术故障使实绩时间记入作业中止.*月的中途根据技术连络书而追加2)技术方面故障而进行部品的作业时间同样记入.修整,改造及再检查时间3)暂定的仕样追加而引起的追加作业时间时间管理基准时间管理基准1.时间管理的重要性生产部门的使命,是为了达成或超出“品质、交货期、成本”这三项目标，生产部门的全体资源（人、设备、材料等）如何有效地活用以维持最高的生产性，取决于全体管理人员的管理力；为此，首先必要的是把握住现状实力，进行成果的评价；其次，日常管理中的损失如何进行低减活动变为必要。可以说，对这些进行系统的、定量的评价体系－－－－－时间管理体系2.生产活动的基准＝事业计划标准工数事业经营的关键是为了事业推进而制定的经营计划（事业计划），生产活动也以此展开。经营计划中为了强化经营体制又制定了各种对策计划，特别是标准工数，与人员计划紧密相关。为了强化体制，与工数削减目标一致的合理化计划连动的工数设定也出于此目的。事业计划标准工数作为事业经营计划的基础，用于以下目的：1)半年期间的人员计划制定2)标准原价计算基础3)生产活动的成果把握和评价时间管理的考虑方法1.企业活动中时间管理的目的企业生存重要点—市场要求的成本力以前的生产方式现在的生产方式直接作业者为主设备为主全体资源有效运营的关键—人运营效果的把握来发现课题课题如何对策效果的定量表现及评价时间作为尺度新希望管理咨询有限公司版权所有中国零售企业网各课推进提高磁头成品率削减模具修理费削减直接材料损失削减工程下