现场质量管理--

1现场质量管理为工班长而说简单实用、运用方便的管理方法——重温质量管理方法质量部黄敢一、质量的回顾回顾我们公司的造船历史，质量留给我们很多难忘的和痛苦的记忆2010-7-262一、质量的回顾“高能”轮于2001年1月2日进我公司修理，3月12日出厂。该轮主要修理工程是对首部海损工程换板约30t。2月12日外板对接缝基本焊接完毕，根据ABS验船师的要求，对外板对接缝拍20张X光片。2010-7-263一、质量的回顾X光拍片结果是绝大多数不合格。由于焊缝反复拍片→返工→超声波探伤→焊缝最终报验共花了18天时间（正常2到3天即可完成）。2010-7-264一、质量的回顾由于拖延出厂周期61天、按照合同每天罚款1万美元。文船输了官司，给予相关人员解除劳动合同、免职、记过、通报批评。成了重大历史事件。2010-7-265一、质量的回顾2009年8月26日凌晨2：47新造的1700TEU集装箱船GWS355在珠江口外万山群岛海域进行航行试验。6#缸油雾探测器报警，主机自动停车。查明为第8道轴瓦烧损所致。2010-7-266一、质量的回顾2010-7-267他们在干什么？一、质量的回顾轴瓦烧坏了！2010-7-268一、质量的回顾轴颈有了严重的裂纹2010-7-269一、质量的回顾轴颈移位了！2010-7-2610一、质量的回顾轴瓦转动和偏移2010-7-2611一、质量的回顾2010-7-2612轴瓦损伤严重一、质量的回顾损坏严重2010-7-2613一、质量的回顾2010-7-2614主机从机舱里吊出，运到上海修理，更换轴颈。GWS355换上另台主机，并进行第二次航行试验。原计划9月11日交船最后延迟到10月21日交船。一、质量的回顾该事故质量直接经济损失340多万，属于重大质量事故，公司为此召开了几次专题会，分两次向集团公司报告。集团公司通报批评此事，文船部分人员受到处理。2010-7-2615一、质量的回顾2002年11月GWS289主机2010-7-2616一、质量的回顾由于主机到厂后没有做好防护，造成主机曲轴生锈。如果船东不要主机，后果是不堪设想。2010-7-2617一、质量的回顾2300船长室的电路短路起火2010-7-2618一、质量的回顾电路短路的情况，过载保护也没起作用2010-7-2619一、质量的回顾我们想一想，如果发生着火的时候没有及时扑灭，结果如何？这个损失将是很惨重的，也许我们失去了挖泥船市场。2010-7-2620一、质量的回顾372船泥管伸缩接头被拉开。2010-7-2621一、质量的回顾从耳板出断开2010-7-2622一、质量的回顾原因就是焊接没有全熔透2010-7-2623一、质量的回顾370船在黄骅挖泥的时候弯管断裂2010-7-2624一、质量的回顾弯管断裂的原因是没有热处理2010-7-2625一、质量的回顾这个例子告诉我们，铸钢件如果没有热处理，机械性能降低很多。2010-7-2626一、质量的回顾回顾过去，发生很多不该发生，可以避免的事故，给了我们一个什么提醒？从事故的原因分析，99%都是没有风险意识，没有认真做好细节，都是小事情造成大损失。2010-7-262728美国马尔克姆.波多里奇国际质量奖的核心价值观1、领导者的远见卓识；2、顾客推动；3、有组织的和个人的学习；4、尊重员工和合作伙伴；5、灵敏性；6、以未来为中心；7、管理创新；8、基于事实的管理；9、社会责任和公民义务；10、重在结果及创造价值；11、系统观点。29领导者的远见卓识将领导的作用放在首位。在任何的活动中，如果没有资源的支持，是无法实现的。在质量的活动中，没有领导者的推动是不会快速的；没有领导者的关注，质量活动的效果是不会特别明显的。所有的质量专家和学者都将领导者的作用放在第一的位置。30核心价值观的提示提示了我们在开展质量管理工作时，首先要考虑实现的目标就是上述的11个方面。作为一个领导者，如何重视质量，如何开展质量工作，以实现价值观为目的就有成效了。我们要理解这些价值观，统一思想，是领导者要思考的问题。31戴明的管理14要点戴明是美国的物理学博士，47年赴日本讲学到93年去世，为日本的质量提升作出了巨大的贡献。由于他使日本掀全国质量管理热，并将每年11月定为日本质量月，设立“戴明奖”。可见他对世界质量管理的贡献。32戴明的管理要点1.提高产品和服务要有持续不变的目的。2.采用新观念。3.停止靠检验来提高质量。第3点在我公司不容易实现。我所见到的是各级部门强化“专检”，而且是两级。从事“专检”的人员有一百多人。33戴明的管理要点4.废除以最低价竟标的制度5.不断地提高生产与服务系统，以提高质量与生产力，从而成本也不断降低。6.建立在职训练制度。我公司的在职培训，特别是对外来工的培训没有系统化。34戴明的管理要点7.建立领导体系8.排除恐惧，是人人都能有效地为公司工作。9.破除部门与部门之间的藩篱。即使是每个部门的工作都无可挑剔。但是部门之间的信息不共享，不反馈，会事倍功半。35戴明的管理要点10.消除那些要求员工做到零缺陷及高生产力水准的口号、训示及目标。11.废除工作现场的工作标准量，代之以领导；废除目标管理、数字管理法及数值目标，代之以领导。人性管理，向更高的目标冲击。36戴明的管理要点12.排除那些不能让工人以技术为荣的障碍。13.建立一个有活力的教育与自我提高机制。14.让公司每个人都致力于转型。戴明的管理要点我们不需要全部理解，但是从中得到什么启发呢？37费根堡姆的全面管理1956年美国通用电气公司的A.V费根堡姆首先提出“全面质量管理”38全面质量管理核心为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足用户要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业内部研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体。39TQM的概念之一必须综合运用各种管理方法和手段，充分发挥组织中每个成员的作用，从而更全面地去解决质量问题。40TQM的概念之二产品质量产生、形成和实现的过程包括市场研究、研制、设计、制订标准、制订工艺、采购、配备设备与工装、加工制造、工序控制、检验、销售、售后服务多个环节。41TQM的概念之三全面质量管理全面应是“全员的”质量是每个员工做出来。质量的好坏是管理出来。管得好就会做得好。42TQM的概念之四质量应是“最经济的水平”与“充分满足顾客要求”的完美统一。离开经济效益和质量成本去谈质量是没有实际意义的。43全面质量管理引进全面质量管理是美国发明，在日本发展和推广，取得巨大的成功，已经在所有的企业和员工中得到认可。79年开始引进中国。在中国的日资企业的应用广泛和有成效，反而在中国的企业中所取得的成果不理想。44TQM的基础工作1、标准化——统一规定2、计量——测量准确3、教育与培训——能力和意识4、责任制——考核奖惩5、质量信息——沟通和改进45现场质量管理的任务1、过程或工序质量控制2、质量改进3、过程或工序检验46现场质量管理内容1、人员管理2、设备管理3、材料管理4、方法管理5、环境管理6、量具管理47因果分析图人员计量环境材料设备方法48现场作业人员的工作目标1、实现本岗位的目标2、确保顾客或下道工序满意3、第一次就把事情做好，每次都把事情做好49现场作业人员的工作目标开展质量工作，就是使检验工作头大尾小——后移法自检——互检——专检——交验不提倡加强检验、不提倡加强监督50现场作业人员的工作目标1、按图纸施工2、按工艺施工3、按标准施工这叫“三按”51简单的质量控制方法改进措施表序问题原因分析措施责任人时间检查52简单的质量控制方法控制图正偏差标准值负偏差53简单的质量控制方法纠正措施：以消除不合格的原因，防止不合格的再发生。预防措施：以消除潜在不合格的原因，防止不合格的发生。54简单的质量控制方法1、评审不合格品2、确定不合格的原因3、评价确保不合格不再发生的措施的要求4、确定所需的措施5、评审措施的有效性55简单的质量控制方法四不放过原则1、原因不清不放过2、责任不清不放过3、措施不力不放过4、不得到教育不放过56质量文化质量管理工作者在几十年的实践和研究，不断推出各种质量的管理理论和管理思想，经过了几个发展阶段，基本一致的意见就是建设企业的质量文化，从观念上、习惯上转变，与公司的质量目标相一致。质量文化的建设已经迫在燃眉。57质量文化内容1.质量方针7.质量行为规范2.质量理念8.物化体现3.质量价值观4.质量道德观5.质量政策6.质量行为准则588项管理原则96年由各国的质量专家研究分析出来，作为ISO9000：2000的基础。八项原则的16字总结（个人观点）：满意、真理、力量、技巧、简单、永恒、求实、双赢。598项管理原则1◇以顾客为关注焦点2◇领导作用3◇全员参与4◇过程方法5◇管理的系统方法6◇持续改进7◇基于事实的决策方法8◇与供方互利的关系60原则之一以顾客为关注焦点满意——用户满意组织依存于顾客。因此，组织应当理解顾客当前和未来的需求并争取超越顾客期望。61原则之二领导作用真理——掌握真理领导者确立组织统一的宗旨及方向。他们应当创造并保持员工能充分参与实现组织目标的内部环境。62领导作用的关键把握真理，正确决策——来源于数据分析。错误的决策会波及全盘。63领导作用之一指引方向——方针目标。不可以参与小过程的运作。64领导作用之二提供良好的环境——自我实现的条件和相应的待遇。发挥所有员工的作用。65领导作用的内容重点在于——良好的策划。方针目标、职责和权限、沟通。66原则之三全员参与力量——人多力量大各级人员都是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织带来收益。67原则之四过程方法技巧——运行的技巧将活动和相关的资源作为过程进行管理，可以更高效地得到期望的结果。68过程方法的要求将所有的工作都划分为PDCA四个步骤。这四个步骤不断循环，每一个循环的结束就是下一个循环的开始。69过程的关系大过程包含小过程。小过程与小过程相关联。70过程方法的结果运用过程方法的结果是——使我们的目标更加明确、更加快速的达到我们期望的结果。71原则之五管理的系统方法简单——简单有效将相互关联的过程作为系统加以识别、理解和管理，有助于组织提高实现目标的有效性和效率。72过程之间的关系错综复杂。相互牵连。互相约束73将过程系统化1识别。分清过程之间的关系。2理解。明确过程的目的、作用。3管理。指挥、控制、优化过程。74过程系统化的结果简单有效——用最简单的约束条件来控制其有效性。2—4层的约束机制应该是最合理的。75过程系统化的收益最大的收益——提高实现预期目标的效率和速度。效率＝效果／成本。速度＝效果／时间。76原则之六持续改进永恒——永恒的追求持续改进总体业绩应当是组织的一个永恒目标。77持续改进的时机上一个改进没有足够的时间证明效果时，不宜改进。没有足够的证据证明是重要和急需和改进时，不宜改进。因为改进也需要成本。也像投资一样是有风险的。78原则之七基于事实的决策方法求实——实事求是有效决策是建立在数据和信息分析的基础上。79数据决策的过程收集数据——客观性。统计数据——一致性。分析数据——逻辑性。改进建议——全局性。事实决策——风险性。80原则之八与供方互利的关系双赢——双赢的观念组织与供方是相互依存的，互利的关系可增强双方创造价值的能力。81质量与安全的关系安全主要在于：一种社会责任，人们生存的基本条件，是人权的保障。质量主要在于：一个企业的生命，是企业生存和发展的基础，是效益的保证。82质量与安全的关系社会责任肯定重于企业行为，所以质量与安全谁第一是不用争辩的。如果是军工产品，可能一个产品质量问题会导致一场战争的成败，国家的地位和命运。这时的产品质量将高于一切。83质量成本QUALITYCOST20世纪50年代美国的A.V费根堡姆提出质量成本，将质量预防、鉴定成本与内部故障、外部故障——即质量投入与质量损失一起考虑，形成质量成本报告，便于领导者进行质量决策。84质量成本QUALITYCOST美国的质量管理专家J.M朱兰提出了“矿中黄金”——控制废、次品就好