班组生产现场管理

1班组生产现场管理一、现场日常工作管理一）生产准备：是指产品从开始试产到批量正常生产的整个过程。班组长生产的准备工作一般包括产前的技术准备、物资准备、组织准备等几方面。1、班组产前的技术准备：1）准备好图纸、工艺标准等有关的技术文件和资料，包括劳动定额与材料消耗定额等，做到齐全、完整、配套2）组织员工结合自己的工作，熟悉工艺，掌握各项技术要领3）落实安全技术操作规程，明确检查方法，准备好检验工具，并提前做好与检查2、班组产前的物资准备1）把所需要的各种工具等领送到班组的工作地。按要求摆放好2）检查调整好生产设备，使其保证到达满足生产工艺所要求的技术状态。活动设备还要提前在生产现场摆好3）按生产作业计划要求和使用的先后顺序，把所需物资、包装物，如数领到乖哦工资地，放在指定的位置，并进行抽检、看是否符合质量标准4）疏通水、电、汽，保证正常使用3、组织准备1）按作业计划要求，实现做好人员配备，保证工种之间、工序之间人力匹配，并搞好人员培训、岗位练兵、人员分工、明确职责等2）确定生产班次，落实岗位责任制，明确班组任务，规定统一报表和原始记录的传递路线和时间，建立各种规章管理制度二）作业日报1、作业日报设计1）必要的事项齐全，但事项尽量精简2）项目顺序要符合实际作业或逻辑习惯3）尽量减少文字描述或数字填写，用符号或线条代替提添写4）用表准用纸，避免过大或过小2、作业日报提案写1）向班组有关人员说明日报的作用，让其认识到重要性2）班组名、作者名、产品名、批号名等基本内容填写好，再发给作业者添写其他事项，这样可以减轻作业者的填写负担3）生产数量、加工时间等只有作业者清楚得的内容，有作业者记录4）要养成写完后在确认的习惯5）管理人员要认真审阅作业日报，及时指出异常点并协助解决问题，形成良好的互动的局面6）现场人员根据日报把握作业的异常趋向，并针对这种趋向向实施重点指导3、作业日报填写常见问题1）由于需要描述记录的地方太多，写起来很费时间2）需思考、回忆和判断的事项太多，所以员工填写时为了省事便马马虎虎填写或他人代劳3）在日常填写中，由于没有人指点，认为作业日报只是把资料收集起来，随便填写4、作业日报管理1）应把握内容（1）每个人的工作日报是否准确（2）材料、作业、产品有无异常（3）每位员工的作业效率是否到达预期目标2（4）作业效率是提高了还是下降了，为什么（5）整体作业效率能否反映每个人的工作效率（6）生产效率和设备效率的变化情况（7）是否严守生产计划（8）不良状况及相应的工时损失（9）实际工时与相应的配置是否合理（10）哪些地方有尚需改善之处，整体实效如何2）基本方法（1）确认作业报表（工时、产量、异常现象）（2）使用统计手法对作业能力进行管理（均衡情况、变化推移、计划与积累、异常说明）（3）使用图表统计分析效率、成果的变化情况（4）调整计划或目标参数3）注意事项（1）发现不准确的日报表要调查原因，并对当事人进行批评指导，指导其其掌握为止（2）掌握每个员工的知识水平、技术、经验、干劲及兴趣爱好，在必要时给予耐心细致的指导（3）总结，整理现场的问题，找到影响效率的关键问题三）产品质量现场面临不同角度的质量问题，大部分的质量问题可以用现场、现物、现实的原则，以低成本、常识性的方法来解决1、使作业容易化：对复杂的作业，通过分解、合并、删除、简化等方法使其简单容易化，便与员工作业2、取消此作业：对于难度较大、不易掌握的作业，如能取消的话尽量取消，采用其他容易的方法代替3、适时检查：当采取种种对策无法杜绝生产现场问题的发生时，则只用通过适时检查来防止不良品流入下一个工序，4、降低影响：不良无法达到根治时，则要尽量努力降低其不良的影响，可以把它控制在可以接受的范围，然后不断改善5、减少人工操作：人往往被自己的思想、情绪所左右。所以工作时呈波浪形的状态，起伏不定。能用机械设备控制的时候，就不要使用人，这样可以减少很多偏差。四）生产成本在现场，减低成本的最佳方法，就是剔除过度的资源耗用1、改进质量：事实上会带动成本降低，现场的质量改进主要是指在现场的资源管理。更具体而言，是指人员、机械、材料、方法等测量，总称5M。改进了工作过程吃的质量，其结果会使错误减少，不合格减少，维修减少，交货期时间缩短以及资源耗用减少，因而降低运营总成本2、提高生产力以降低成本：当以较少的投入，生产出相同的产出，或以相同的投入，生产出较多的产出时，生产力就改进了。降低生产线上的人数，愈少愈好。这不仅降低成本，更主要的是减少了质量的问题。当考虑借着改善活动，以抽出人力作为其他附加价值活动的人员资源的来源，随生产力的提高成本也就降低了3、降低库存：库存占用空间，延长了生产期，产生了搬运和储存的需求，而且吞食了流动资金。产品和半成品，坐在厂房的地面或是仓库里，不会产生任何附加值，相反增加了质量隐患，当市场改变或竞争对手导入新产品时，甚至会在一夜之间变成废品4、缩短生产线：在生产时，越长的生产线需要愈多的作业员、愈多的半成品以及越长的生产交货期，生产线上的人越多，发生的错误概率越大。应该设计更短的装配线，使用更3少的人员，经常不断的挑战自己，把工作做得不上次更好5、减少机器停机时间：机器停机会中断生产活动，因为机器不可靠，经常出故障，所以就以大批量生产来缓冲停机损失，导致过多的半成品，过多的库存及过多的修理工作，质量也受损，所有这些都会增加了营运成本。6、减少空间：一般的制造公司，使用了其所需的4倍空间、2倍人力、10倍的交货期时间。现场改善一般通过消除输送带生产线或缩短生产线，把分离的工作站并入主体生产线来降低库存，减少搬运。所有的这些改善，减少了空间的需求，从现场改善所释放出来的空间，可作为增加新的生产线或为未来扩充之用五）交货期：就是指及时送达所需求数量的产品或服务。交货期是从公司支付购进材料及耗材开始，到公司收到售出货物的货款的时间为止。交货期时间代表了资金的周转。可以衡量出管理的真正水平现场实际作业应把握的内容：1）生产作业计划是否明确合理2）生产计划（工作计划）与实际困难3）计划调整对人员、设备及其他方面的影响4）人员出勤、异动的状况，员工精神状态、士气5）员工的工作技能（能力、速度、熟练度）6）缺料、设备故障等引起的停产时间7）不良发生的原因及对策，不良品的善后处理8）零部件、工装器具、生产辅料是否足够齐全9）生产是否正常，能否完成生产计划10）工作方法是否合适，是否存在浪费，有无可改进之处二、生产过程控制管理一）在生产过程中的关注要点1、确认首件1）首件的概念：现场管理中通过对第一件（或第一批）产品进行检验确认，可以避免发生成批性生产的错误。在通常情况下，每班或每种产品投入生产出的第一件产品被认为是首件。2）首件的产生：各班组要把每天或每个机种开始生产的前5各产品送品控检查，从中挑出一个合格产品作为首件品进行管理。如检查中发现没有合格品或产品严重不良，则说明目前的控制不良，不能批量投入生产3）首件的确认与管理：首件由品控判断合格后，由现场班组长接收并确认，确认后首件产品连同其检查表一起放置于设在现场的首件专用放置台上，直到本首件管辖的时段完成为止，首件产品要按程序文件规定的方式去管理，主要事项包括签发、贴标签、见台帐、更改、承认、发出等4）首件产品的用途：因为首件产品是经质检部检验合格的，所以，可以用它赖来和制造过程中的其他有疑问的产品进行对比，以便统一认识2、上下班管理：一般说来，主要是指要提高职工素质，确保员工能自主管理1）班组长应以身作则，凡是先自己做好，并在平时工作中，开会和培训中言传身教，对员工起到潜移默化的作用2）经常总结在该时段容易发生的问题，以此建立相应的对策，形成制度并严格执行3）从管理机制上采取预防措施，消除人员的思想影响。3、关注新手：所谓新手是指新入职人员、新近提拔人员或轮岗人员等。要注重对新手人员的管理，以防新手因岗位生疏而发生问题，在平时工作中，对他们要进行重点管理，派专人负责，明确指导人员的职责，并严格把关；定时巡查，首件确认后，每隔2小时再去确认工作结果。44、公正更改：二）在生产过程中的异常发现1、异常及异常的发现异常就是指生产中发生的各种问题和不正常现象。1）每天进行工作总结，并每月汇总一次，提炼出精华2）善于发现员工的亮点，及时总结并推广3）树立工作总结中的参照物标准，定期观摩，学习对照，4）慎重对待领导的各种指示，并反复的体会和理解5）借助管理工具，通过科学分析，找出工作中的异常兆头2、异常发生的处理原则1）临时问题临时解决：临时问题指在一段时间存在，另一断时间内有可能会自动消失的问题，当临时问题出现时，一定要掌握实施更改的时效2）突发事件果断处理：突发事件是指突然发生的影响生产秩序正常进行的事件。突发事件是在所难免的，要沉着冷静，果断作出决定，稳住局面，并把负面影响将到啊最低（1）在第一时间感到事发现场，挺身而出，指挥大家采取紧急应对措施，先稳住现场局面（2）及时通知事件责任部门和有关部门，全力配合管理者分析事发原因（3）果断采取措施，解决问题，落实责任，验证采取措施的结果，并积极寻找预防和控制的方法3）重大问题第一时间解决：所谓重大问题指的是问题属性比较严重，影响面比较大的事件，如不及时解决处理的化后果可能会更严重。班组长一定要在第一时间内处理他们，而且不管处理结果如何，都要把具体的处理措施和最新状况向上级领导报告，听侯领导指示三）员工与工位管理1、人员流动看样板1）人员动态看板的适用性：人员动态看板主要适合于离散型企业里工作的班组使用，不适合于流水线作业的班组使用，使用迫切性比较强的部门或班组主要有：IQC、物料组、动力班、实验班、技术部、业务部、管理部等2）人员看样板的制作与管理（1）按班组列出人员清单，纵向排列；识别它们可能流动的场所，横向排列；然后把上述内容制成表，打印或刻画在看板上（2）以粘贴或悬挂方式安装在本组的显眼位置（3）类别有白板、纸条等，作用是表示人员的流动性（4）通常由部门管理者指定人员管理，或有值日生管理；管理事项主要是清洁、维护和确保有效等（5）标示内容要明确，标牌不会自行滑动或脱落（6）员工的流动状态要一目了然，这一方面有利于员工自律；另一方面也要规范现场管理秩序，防止人、如人员擅自离岗位2、工位顶替管理1）工位顶替的时机：（1）操作者需要方便，如如厕，饮水等（2）操作者迟到或临时请假（3）操作者发生意外（4）操作者需要处理领导批准的其他急务2）管理方法：有人要离岗，就要有人去顶。在平时工作中，就应预备工位顶替的人员（1）需要离岗的人员性管理者提出口头申请（2）离岗者要卸下操作证，佩戴离岗证5（3）继位者一般由班组长或助手担任，发出上岗证，然后去定岗（4）班组长要对定岗者的工作予以确认3、做好人员管理1）多能人员管理。多能人员指掌握了2项以上的操作技能的人员，俗称多面手。（1）在平时工作中，多观察、挖掘和培养多能手资源（2）建立清单（如多能人员岗位表），以便准确掌握现状（3）定期并有意调换多能人员的工作，以确保他们的作业熟练度（4）尽可能扩大多能手范围，让更多人成为多面手（5）必要时区分他们的特长和强项，并注意使用（6）要确保多能手的岗位津贴保持在合理的平衡点上（7）控制数量，否则，易造成资格泛滥、成本上升和安全缺乏保障等问题2）资格人员管理：资格人员就是企业特许的授权人员，他们往往具有某些特长，能够独立开展工作并确保工作结果。资格人员管理就是对资格人员的有效性。具体做法是把现场哪些操作手法娴熟的人员按规定认定其业务技能，通过考核、评定，鉴定级别，然后授予相关资格。3）临时工管理：临时工是指企业为了完成某些专门的、特定的或临时的任务而招用不同于正式员工管理方式的人员。由于是临时性管理必须灵活，加强对其工作的控制，最好是让他们在专人指导和跟踪下开展工作。四）特殊工序的管理特殊工序指那些在制造过程中但当特殊性操作的工位，特殊性是指产品在制造过程中显得比较关键或特别的某些具体指标，通常包括产品特殊性（比较特殊或关键的与产品指标及其零部件有相关联的特性）和过程特殊性（比较特殊或关键的工程技术参