生产现场管理--chen8866

生产现场管理培训大纲第一讲现场管理者的使命第二讲现场管理的核心第三讲现场管理的内容第四讲现场管理的改进第一讲现场管理者的使命二、现场管理者的角色与责任企业目标：利润最大化财务指标：净利润（NP）投资收益率（ROI）现金流量（CF）作业指标：产销率（T）库存（I）运行费（OE）制造周期计划控制协调组织指挥二、现场管理者的角色与责任组长：质量及不合格品的注意；生产线停线责任主管：生产控制，作业标准，质量控制，培训，安全经理：目标方针，资源配备，系统优化高层管理创新中层管理改善基层管理维持作业人员现场领导是指导员现场领导不是警察现场领导是支持者现场领导不是监工现场领导是推动者现场领导不是告密者第二讲现场管理的核心人力资源质量效率成本程支流程流营运利润二、品质效率论企业的四种命运品质Ⅰ高速发展这就是品质！这就是品质！零缺陷用户满意预防观念标准化的观念用户观念Ⅱ快速死亡效率Ⅲ勉强维持Ⅳ缓慢死亡①什么是“品质”？品质=不懈地努力来尽可能好地满足用户的期望不断改进观念(KVP)品质=不懈地努力来尽可能好地满足用户的期望①不接收不良品！②不制造不良品！③不流出不良品！乌龟图顾客订单、生产指示书、生产计划、BOM、顾客特性产品生产过程满足合同/定单要求的合格产品。生产设备、设施、场地、工装/模具/治具、材料等废品率过程能力CpK大于1.50半成品合格率成品合格率返工返修率故障成本/产值生产部/设备部/品质部生产过程/生产计划程序QC工程图/作业指导书图纸/确认样品输入何种设备、材料？用何程序、方法？谁来作？输出用何指标衡量？柏拉图--------20/80原则步骤：1.确定项目2.确定分析期间3.收集数据，制作统计表4.建立坐标轴5.画图6.分析7.改善柏拉图的应用程序3320.724.7816不良率(%)100500合计件数1500总检查数100630其他不良94210色斑92630流痕861470色偏差7224120凹凸不平4848240碰伤累计百分比（%）不良百分比（%）发生件数（次）项目3320.724.7816不良率(%)100500合计件数1500总检查数100630其他不良94210色斑92630流痕861470色偏差7224120凹凸不平4848240碰伤累计百分比（%）不良百分比（%）发生件数（次）项目喷漆外观不良数统计表柏拉图2401207030103048728692941000100200300400500600碰伤凹凸不平色偏差流痕色斑其他020406080100120①成本构成資金成本財務費用行銷成本銷售費用管理成本管理費用製造費用間接成本直接人工製造成本直接材料直接成本總成本利润售價資金成本財務費用行銷成本銷售費用管理成本管理費用製造費用間接成本直接人工製造成本直接材料直接成本總成本利润售價②成本的认识售价＝成本＋利润以成本为中心，加上设定的利润，得出为产品的售价。成本中心型成本中心型利润＝售价－成本以售价为中心，当市场售价变动时，利润随着变动。售价中心型售价中心型成本＝售价－利润以利润为中心，当市场售价降低时，成本也必须降低，以便获得的利润（目标利润）不会减少。利润中心型利润中心型成成本本固固定定成本成本可变可变③认识七种浪费：A.等待的浪费；B.搬运的浪费；C.不良品的浪费；D.动作的浪费；E.设计的浪费；F.库存的浪费；G.开工过早（多）的浪费；④有效的降低成本体系降低成本降低材料费降低管理费降低制造费回收率提高材料单价降低替代材料利用作业时间缩短劳动率提高劳动意愿提高作业和准备计划化工具备品管理的充实1.个别效率与整体效率2.追求卓越的综合效率综合效率=嫁动率*作业能率*良品率嫁动率：反映设备实际运行占实际出勤时间的比例，越高越好。作业效率：反映速度低下的影响，越大越好。良品率：反映了产品符合质量标准的比例，越大越好。第三讲现场管理的内容环法料机人①员工消极情绪分析消极情绪的表现：出现大量违法与不满情绪出现效率低，人浮于事，或消极怠工的现象缺勤率增长、懒散员工对工作缺乏兴趣、效率低请病假人数增多出现原因不明的疲惫现象人员流动增多，常发生争吵②习惯的形成经典猴子试验③人的心理层次需求生理需求安定需求社会需求自我尊重自我实现④有效的员工激励和授权建立良好的运作及奖惩机制打造有效和高效的团队提案改善制度QCC品管圈的运用⑤始于教育；终于教育木桶原理⑥新进员工需要耐心指导第一步：消除新人的心里紧张。可先找一两个轻松的话题，打消新人的紧张心理，心里一旦轻松，培训也就成功了一半。第二步：解说和示范。将工作内容、要点、四周环境逐一说明，待对方大致有印象后，实际操作一遍做示范。第三步：一起做和单独做。先让新人跟着一起做，然后在一旁观看新人单独做。第四步：确认1.作业是否满足《标准作业书》的要求；2.能否一个人独立工作；3.有无其他偏离各种规定的行为；⑦发出指令不可抽象6W2H：WHAT何事WHY何故WHO何人WHEN何时开始和结束WHERE何地FORWHOM为谁HOW如何HOWMUCH成本⑧学会赞美部属表扬时要注意：1.不漏听、不漏看、不忘记部下取得的成果；2.要及时在众人面前表扬；3.可以借助他人来表扬；4.莫要夸大其实；5.莫要欺上瞒下；6.莫要哗众取宠；⑨批评部属要适度1.就事论事，切莫言及他人他事；2.批人要留“皮”，不往死里整；3.切记“四”不不听部下解释。不给挽回机会。不再信任。不采取相应的实际处罚。①现场-----物料管理：1.领料与入库都要数清楚在仓库领料与产品入库时都要与对口人员当面点清数量，无误后双方签名。2.先来先用不能乱：按材料的制造时期，先生产的先使用，后生产的后使用。3.材料去向要清楚：中途分流的材料要有合理的理由，分流的数量要补会，否则生产计划都无法达成。非正常生产所需的材料，尽量从仓库领取，而不是从制造现场取得；作《材料去向清单》，实施现场材料管理追踪；当日不良日清理；及时记录和销去不同生产单位之间转用材料的数目；制定相应的奖惩制度，防止人为遗失、损毁材料；改善材料保管和作业环境，防止盗窃和天灾的发生；4.辅料管理要清单1）指定专职管理人员，负责申请、领取、保管、派发、统计等工作；2）额定单位用量；3）分门别类保管好；4）定期统计台帐；5.不良品退回要确认；现场不良品退回时一定要请品管人员确认OK，方可退回。6.材料摆放要整齐、清楚。7.盘点时候要仔细。8.报废大笔“挥不得。9.返工、选别要有品管签核的样品。10.当天下班时材料要归位。②库存物料将问题统统掩盖机器故障销售问题换模时间长沟通不佳生产不均衡质量低劣计划性差缺勤率高机器故障销售问题换模时间长沟通不佳生产不均衡质量低劣计划性差缺勤率高机器故障销售问题换模时间长沟通不佳生产不均衡质量低劣计划性差缺勤率高通过库存维持生产降低库存暴露问题库存之海1.企业库存管理运作架构•物料卡呆废料表•帐册盘盈亏分析表•库存报表•库存帐册•库存分析•数量管理•异常反应帐务处理•分工/职别•日报表•看板领发或补或退•储存•盘点仓储作业•收、发、存单表•组织职掌、岗位说明•领、发、退料管理规定•盘点管理规定•验收管理规定•呆废料管理规定•表单设计•事务流程分析•工作职掌分配、确立•仓库组织规划•管理规定制订制度设计•仓库布置图•库位标示图•仓库管理规范•拟定库存计划•仓储规划、布置•物料搬运库存规划管理办法/表单作业要点运作程序•物料卡呆废料表•帐册盘盈亏分析表•库存报表•库存帐册•库存分析•数量管理•异常反应帐务处理•分工/职别•日报表•看板领发或补或退•储存•盘点仓储作业•收、发、存单表•组织职掌、岗位说明•领、发、退料管理规定•盘点管理规定•验收管理规定•呆废料管理规定•表单设计•事务流程分析•工作职掌分配、确立•仓库组织规划•管理规定制订制度设计•仓库布置图•库位标示图•仓库管理规范•拟定库存计划•仓储规划、布置•物料搬运库存规划管理办法/表单作业要点运作程序2.企业物料管理的精髓不断料不呆料不囤料3.常备性物料的需求计划常备性物料：长期要用或能通用、共用需常备的物料，这类物料通常可运用存量计划性采购。4.存量计划性物料需求计划程序订单量销售计划生产计划量标准材料表用量预计需求量现在途量现库存量净需求量实际需求量物料需求计划表调整(量)5.月份物料需求计划表结存计划用量库存计划请购结存计划用量库存已购未入未验收仓库备注本月上月前月库存规格品名项次结存计划用量库存计划请购结存计划用量库存已购未入未验收仓库备注本月上月前月库存规格品名项次日期：年月日编制：审核：批准：6.周物料需求计划表建议采购量6使用后库存量5已指定用途量4生产需求量3已订购未入量2生产前库存量1需求量批量批号…………需求量批量批号备注第周…………第周单位用量产品名称项次建议采购量6使用后库存量5已指定用途量4生产需求量3已订购未入量2生产前库存量1需求量批量批号…………需求量批量批号备注第周…………第周单位用量产品名称项次料号：型号/规格：日期：年月日共页第页批准/日期：审核：编制：7.专用性物料需求计划专用性物料：必须有订单才会去购备的物料，属具体某一产品的专用料件。这类物料是依订单，分别制订物料需求计划，通常不保有存量。8.专用性物料需求计划作业程序订单量标准用量预计需求量实际需求量物料需求计划表调整(量)专用性物料需求计划表备注需用日期请购量调整量预计用量购备时间单位单位用量规格品名项次备注需用日期请购量调整量预计用量购备时间单位单位用量规格品名项次订单号：生产批号：批量：日期：NO：批准/日期：审核：编制：③生产企业存量管制实施存量管制定期检讨库存周转率A、材料库存周转率：周转率=年耗用材料成本/期初与期末平均材料存货金额B、在制品或制成品周转率：周转率=年销货成本/期初与期末平均存货金额上述A与B两式计算所得的周转率越高，则表示材料/产品库存越低，资金的运用越有效，通常对生产企业而言，可将其换算成周转次数。C、材料周转天数=365/库存材料周转率D、在制品或制成品存货周转天数=365/在制品或成品存货周转率上述C、D两式计算所得周转天数至少要低于90天，当然天数越少越好。2、设定存量管制基准分析、改善过高实际金额标准库存额金额催料交期延误实际时间购备时间处理、预防呆滞料库存时间呆滞期限时间分析、改善超（领）用实际月用量标准月用量设法降低太多呆料请购不足欠料实际库存量平均库存量数量（A）行动（C）考核（D）执行（P）计划存量管理管制因素分析、改善过高实际金额标准库存额金额催料交期延误实际时间购备时间处理、预防呆滞料库存时间呆滞期限时间分析、改善超（领）用实际月用量标准月用量设法降低太多呆料请购不足欠料实际库存量平均库存量数量（A）行动（C）考核（D）执行（P）计划存量管理管制因素存量管制基准设定与管制参考表②ABC管理法是以库存物品单个品种的库存资金占总库存资金的累计百分比为基础，进行分类，并实行分类管理。类别：A、B、C金额比例：7：2：1品种比例：1：2：71.A、B、C分类特征品种项数占总项数的比例类别物品耗用金额占总耗用金额的百分比10%20%70%B70%20%10%AC2.A、B、C分类原则对一个时期（通常为一年）的物品消耗进行统计，分别计算其品种、金额占总品种、总金额的比例。将其分成A、B、C三类，即重点、次之，抓住重点，兼顾B、C类，做到花较少的代价取得较好的经济效果。3.A、B、C分类步骤一、依统计资料，以每种物品的年使用量乘以单价，得出全年每种物品的总价值。30,800.00合计150.001,050.00950.00100.001,300.002,000.00250.0022,000.00300.0040.0060.001,100.00500.003.001.052.0010.000.505.000.2511.000.100.400.102.500.255010004751026006001000200030001006004402000A——15A——34A——21B——7B——15B——28B——81CD——84CD——91G——4