生产现场管理的问题分析_解决（PPT126页)

生产现场管理的问题分析、解决与成本控制主讲:易剑波1.现场干部的职责与作用2.现场干部的技能结构3.日常管理的基本问题4.对待工作的意识5.什么是一流的现场-树立标竿现场干部的职责与角色现场管理者•现场管理者是指在现场里，直接管辖20～60人左右生产线的作业员及负责其生产结果的人。•现场管理者必须和员工一起并通过员工去工作，从而在预算内最佳地按时完成任务。◎个人影响力：让人们自愿地去做某事◎职位影响力：让人们不得不做某事影响现场管理者的环境因素内在环境其他部门公司文化公司标准其他同事公司结构企业目标企业政策程序单位目标公司计划政策程序运作标准管理各阶层的功能比重高层管理中层管理基层管理计划组织人事领导及激励控制高阶层经营者（TopManagement）--导航至正确方向（Sailtotherightdirection）中阶层管理者（MiddleManagement）--做对之事（Dorightthings）基层干部、作业者（Operator）--把事做对(Dothingsright)维持改善创新高层管理中阶管理现场管理作业人员现场管理者的工作（1）人员管理提升人员的向心力，维持高昂的士气（2）作业管理拟定完善的工作计划，执行良好的工作方法（3）品质管理控制好工作的品质，执行自主品保，达到零缺点要求（4）设备管理正确的操作设备，维持零故障的生产（5）安全管理维护人员、产品、顾客的安全，做好必要措施（6）成本管理节用物料减少浪费降低成本现场管理者所需的技巧技术现场管理人员在必要时要对员工提出技术援助，所以我们要掌握方法、程序和技巧去执行工作。概念需要具备一定的概念能力，将自己的部门融入企业的大方向之中。人事能够了解员工、与员工沟通并与员工共同工作的能力。顾客满意五要素顾客满意生产成本•所谓成本是针对一定的产品而言的，它是企业在一定时期内，为生产一定产品而发生的生产费用，生产费用就形成产品成本。生产费用间接费用直接费用期间费用直接工资直接材料其他直接费用间接工资间接材料其他间接费用财务费用管理费用销售费用进货费用直接计入产品成本通过配比计入产品成本不计入产品成本，直接计入当期损益成本与费用之关系直接材料费直接人工费间接材料费间接人工费能源消耗设备修缮费劳保用品工艺用料工资加班保险福利水电低压空气其它气体设备备件一般材料杂费办公用品电话传真差旅交际材料报废盘点差异单位消耗在库工资加班保险福利直接费用间接费用主要制造成本折旧费现场是什么•现场是指实际发生行动的场地。企业中能满足顾客的附加价值活动，就是发生在现场里。•在我们的课程里，现场指的是制造产品的地方。现场与管理•在现场里，生产顾客满意的产品，才能使公司生存和兴旺发达。顾客的期望顾客的满意现场管理阶层的支援现场在总成本中降低的角色•如果现场无法使流程做得很短、有弹性、有效率、没有不合格品以及没有机器死机，那就没有指望来降低物料和零件的库存水平，也没有指望变得有足够的弹性，来符合今天苛刻的顾客对高质量、低成本和及时交货的需求。现场改善可以作为这三项范围的改进起始点。一、改进质量在现场，改进质量特指产品的制造及送达的方法。它主要是指在现场的资源管理。5M1E人Man机Machine料Material法Method测Measure环境Environment责任心不强炉温未控制好升温慢台车真空度不够真空泵漏油控制阀体内脏悬挂链运行速度快通电电压偏小主绕组未通电湿度大油污多快速接头密封性不好炉温偏低快速接头拨过早人法机环通电插头与端子接触不良整机含水量高早会•源起日本公司在日常管理活动中所应用的一种方式。由现场管理人员与其线上的作业员，共同在现场解决降低不合格品的日常活动。•现场的早会，是每一天早上所做的第一件事，就是将他们所做的不合格品陈列在桌上，以便能根据现场现物的原则，当场尽早提出具体可行的改善对策。是由管理人员及作业员担任主导的角色，承诺不将相同的问题再带到明天去。•现场里没有人愿意生产出不合格品；然而，不合格品却持续不断地产生，其原因很多，主要包括下列各项：⒈突发的设备故障⒉设备受到强制劣化而超越规格允许界限⒊未能遵守标准⒋材料及零件不符合规格⒌未能做好5S的维持⒍不小心及疏忽的错误不合格品的三大区别类别类别性质%范例A原因清楚，可以立即采取对策70~80没有遵守标准，材料及物品超出规格界限B原因知道，但无法采取对策15~20发生在安装、调整时，以及设备的频繁停机C无法确认的原因10~15突然间产生无法控制的情况DMAICMmeasureAanalyzeIimproveCcontrolDdefine定义测量分析改善控制正确地定义问题改善测量系统测量问题科学地分析原因对策方案实施改善效果评估改善维持工序质量管理将数据转换成各种图形实时监控工序的质量状况了解数据真实性，分析图形收集工序原始质量数据从众多不良中找出三大不良继续生产和监控设立改善项目推进质量改善判断质量的变化趋势有问题吗预见性质量改善实时监控改善过程中的变化效果好吗标准化YNY【质量改善】QC工作方法OKP选择课题现状调查设定目标分析原因确定主因D实施对策C效果确认NGA标准化巩固措施今后打算二、改进生产力以降低成本当以较少的资源“投入”，生产出相同的产品“产出”，或以相同的“投入”，生产出较多的“产出”时，生产力就改进了。降低生产线上的人数，尽量越少越好。这不仅降低成本，更重要的也减少了质量的问题。当生产力提高的时候，成本也就跟着下降了。现场多技能管理表姓名岗位1岗位2岗位3岗位4岗位5岗位6技能分张三10李四10王五7赵六6……0实习期熟练期教练期三、降低库存库存占用空间，延长了生产交期，产生了搬运和储存的需求，而且蚕食财务资产。产品或在制品，“坐”在厂房的地面或是仓库里，是不会产生任何的附加价值。相反地，它们恶化了质量，甚至当市场改变或竞争对手导入新产品时，会在一夜之间变成废品。库存掩盖问题船湖水库存库存水平A库存水平B岩石不确定的需求不准确的预测不可靠的供应商质量问题其他瓶颈四、平衡生产线•是对生产的全部工序进行平均化，调整作业负荷，以使各作业时间尽可能相近的技术手段与方法。是生产流程设计及作业标准化中最重要的方法。行军的比喻如何让一队伍的人快速到达目的地而不会拉得太远？队伍拉得太远表示到达目的地的时间往后延(不能如期交货)，同时半成品库存太高。原料成品第一种尝试走得快的在前带领，其余的人跟随在后面。领队在队伍的后面大声吆喝(push)。初期看起来有效，不久就没效，队伍行进的速度不会因此而加快。半成品(WIP)原料成品再一次尝试走最慢的摆在前面，强的依序排在后面。原因：1.队伍行进的速度(产出)，决定于最慢的人2.一旦落后，最强的人最有能力追赶问题：实务上如何应用这观念？半成品(WIP)原料成品「鼓」的应用「鼓」是物料管理系统，由计算机系统支持。「领队」是生产管理催货员(expeditor)，催促订单如期交货，并要求整批订单数量不要散得太开半成品(WIP)原料成品「鼓」的设置设一个「鼓」摆在队伍的前面。「鼓」声依照走最慢者的脚步，领队在队伍后面，要求大家走得靠近一点，不要散得太开。问题：在实际的生产线，如何将走得最慢的摆在最前面？半成品(WIP)原料成品谁决定行进的速度？问题：如果这三人要走10公里到达目的地，预计多久可到达？每小时：4公里2公里3公里作业时间秒工序123452117292520改善前作业时间秒工序1234521212520改善后251111111111人数人数生产线平衡的计算⒈生产线的平衡率计算公式平衡率=各工序时间总和人数×周期时间×100上例的平衡率=112/29×5×100=77.2%⒉生产线的平衡损失率的计算公式平衡损失率=1－平衡率上例的平衡损失率=1－77.2%=22.8%•生产线平衡的改善方法1.首先应考虑对瓶颈工序进行作业改善；2.将瓶颈工序的作业内容分担给其他工序；3.增加各作业员，只要平衡率提高了，人均产量就等于提高了，单位产品成本也随之下降；4.合并相关工序，重新排布生产工序；5.分解作业时间较短的工序，把该工序安排到其它工序去。五、减少机器停机时间机器停机会中断生产活动。不可靠的机器就必须以批量来生产，以致过多的在制品、过多的库存以及过多的修理工作，质量也受到损害。所有这些要素都增加了营运成本。可动率运转率生产时间%设备可以有效运转（有效产出）的时间设备有效运转（有效产出）时间%设备必要的有效运转（有效产出）时间可动率越高越好，理想为100%可动率以100%为目标可动率与设备的保养状态息息相关。设备故障、设备调整、机型切换等都将降低设备可动率。出勤时间8×2=16H一天故障2H设备调整1H设备可动时间13H——————————————设备可动率13÷16=81.25%★有必要减少设备故障和调整时间，以提高设备可动率例设备2100%运转生产1218件产品82.1%运转生产1000件产品例：市场需求1000件/天，设备满负荷运转能力1500件/天，设备可动率81.25%浪费性运转有效运转设备1设备3运转率并非越高越好设备的七大损失•故障损失•准备、调整损失•调换刀（模）具损失•加速损失•检查停机损失•速度下降损失•废品、修整损失3、设备管理的误区只有修理没有维护不区分运转率和可动率没有“救火”观念单兵作战我使用你修理迷信设备修理：“头疼医头脚痛医脚”。维护：预防故障。盲目追求运转率，忽视点检保养，造成可动率低。故障出现后，使用的急修理的不急，最后是谁都不急。我修机械你修电路，你演戏我看戏。使用的人不做点检保养，设备是修理人员的。只看到高科技设备的威力，忽视人对设备能力发挥的决定作用。设备的七大损失与设备综合效率的关系负载时间1.故障2.准备调整3.调换刀(模)具4.加速5.空转检查停机6.速度下降7.报废、修整工作或开动时间停止损失净工作开动时间速度损失价值工作时间废次品损失时间工作效率=负荷时间－停止时间负荷时间×100%(例)时间工作效率=460－60/460×100%≈87%性能工作效率=理论加工时间×加工数量×100%工作时间(例)性能工作效率=0.5×400/400×100%=50%合格品率=加工数量－报废数量加工数量×100%(例)合格品率=400－8/400×100%=98%设备综合效率=时间工作效率×性能工作效率×合格品率×100%=0.87×0.50×0.98×100≈42.6%设备7大故障设备综合效率的计算方法减少设备损失的改善方法•彻底解析现象在大多数现场存在一种倾向，既没有仔细地观察现象，也未对现象进行剖析，因此，常常忽视了现象的发生形态、发生部位、发生时间等差异。•应彻底地修正管理上应具备的各种要素•使缺陷表面化各种因素中不仅存在着缺陷，而且正因为未将其作为缺陷列举出来而忽视了。这是因为看不到缺陷，尤其是看不到微小的缺陷。设备切换效率改善月度机型切换时间月度总出勤时间机型切换率=×100%机型切换效率=1-机型切换率机型切换效率与切换方式、熟练程度、计划安排合理性等密切相关。切换管理是工序管理的重要方面。切换率越低越好四种切换形态材料切换（材料、零部件等）生产准备（整理、条件确认等）夹具切换（模具、刀具、夹具等）标准变更（技术标准、工艺程序等）快速切换的4个阶段缩短一半个位分钟一触即发零切换n*10分钟将切换时间缩短一半切换时间缩短到9分59秒之内3分钟内完成切换1分钟内完成切换作业分离内外变作业为作业内外缩短外作业缩短内作业快速切换的改善思路内作业外作业将转化为设法将内作业转化为外作业，这样就直接减少了停线时间。例：模具安装后的行程调整（内作业）↓模具安装前的标准高度设定（外作业）内作业内作业缩短内作业时间设法将内作业的动作简单化。外作业外作业缩短外作业时间设法将外作业的动作简单化。缩短外作业时间对缩短切换时间没有直接帮助，却能节省工时，有利于集中力量做好内切换。快速切换的实施法则平行作业手可动脚勿动使用道具不用工具尽量不用螺栓不要取下螺栓标准不要变动事前充分准备快速切换7法则六、减少空间一般的制造业公司，使用了