管理学作业集三(9-13)试题答案

《管理学》第三次作业（第9-13章）一、单项选择题1、管理人员的能力和素质具有“相对重要性”，即随着领导者等级地位的提高，管理能力的相对重要性增加，技术能力的重要性减少，这个观点的提出者是（B）。A、卡兹B、法约尔C、斯托迪尔D、班尼斯2、关于领导作风的研究最早是由心理学家（A）开始的。A、勒温B、卡兹C、法约尔D、斯托迪尔3、费特勒模型是属于领导理论中的（B）。A、领导素质理论B、领导权变理论C、领导关系理论D、领导魅力理论4、领导者的责任是激励下属去获得个人和组织目标，这是（C）。A、费特勒模型B、管理四分图理论C、途径——目标理论D、应变领导模式理论5、认为成功的领导者要根据下属的成熟程度选择合适的领导方式，这是（D）。A、费特勒模型B、管理四分图理论C、途径——目标理论D、应变领导模式理论6、作为一个开放式的网络系统，其中每个成员之间都有一定的联系，彼此了解，这是（A）。A、网型沟通B、轮型沟通C、Ｙ型沟通D、环型沟通7、成就激励理论的提出者是（C）。A、马斯洛B、赫茨伯格C、麦克利兰D、阿尔德弗8、把控制分为集中控制、分散控制和分层控制，其划分的标准是（B）。A、控制的时间B、控制的程度C、控制的主体D、控制的来源9、控制的过程的第一步是（D）。A、采取管理行动来纠正偏差B、衡量实际绩效C、将实际绩效与标准进行比较D、建立标准10、刚性预算和弹性预算划分的标准依据是（B）。A、预算的内容B、预算控制的力度C、预算的范围D、预算的时间11、把领导定义为影响力的学者是（A）。A、哈罗德·孔茨和海因茨·韦里克B、约翰·纽斯特罗姆和基斯·戴维斯C、斯蒂芬·罗宾斯D、法约尔12、把领导者的素质进行形象的比喻，认为领导者必须靠三条腿来支撑的管理学者是（B）。A、斯蒂芬·罗宾斯B、华伦·班尼斯C、哈罗德·孔茨D、海因茨·韦里克13、组织内的沟通有（C）个方向。A、2B、3C、4D、514、以下关于小道消息的判断不正确的有（C）。A、小道消息有过滤和反馈双重机制，领导者应该对它进行分析并预测其流向。B、小道消息不可能彻底消除，简单禁止也无济于事，C、不能改善人际关系，只能对组织的氛围形成破坏力D、有时能形成良好的群体气氛和组织情境，提高组织成员的成熟度和抗干扰能力15、在马斯洛的需要层次理论中，最高层次的需要是指（B）。A、生理需要B、自我实现需要C、安全需要D、社会需要二、多项选择题1、权力影响力主要包括（ABCDE）。A、支配权B、强制权C、奖励权D、人事调配权E、惩罚权2、管理四分图理论对领导行为的研究采用的指标是（CD）。A、以效率为主B、以效益为主C、以人为主D、以任务为主E、以领导为主3、管理方格图理论的提出者是（AE）。A、布莱克B、卡兹C、法约尔D、斯托迪尔E、莫顿4、费特勒模型认为，理想的领导方式取决于（ABCDE）因素。A、组织的环境B、任务C、领导本人D、下属的行为E、领导对下属的关心5、非正式沟通的类型在自然状态下，最常见的有（ABCD）。A、单线式B、流言式C、偶然式D、集束式E、平行式6、ERG理论将人类所有的需求归纳成（ADE）。A、生存的需要B、自我实现的需要C、安全的需要D、相互关系的需要E、成长的需要7、以下因素属于双因素理论中的激励因素的是（DE）。A、工资B、地位C、安全D、成长机会E、赏识8、强化理论的主要措施有（ABCDE）。A、正强化B、负强化C、不强化D、惩罚E、综合策略9、作业控制主要包括（ABCD）。A、采购控制B、库存控制C、质量控制D、成本控制E、时间控制10、为了保证控制职能的发挥，要充分考虑的基本前提有（ADE）。A、要有明确的计划和目标B、要有必要的时间准备C、要有领导的充分重视D、要有责权分明的组织结构E、要有科学的控制方法和手段三、判断题1、领导影响力完全是由权力决定的。（X）2、变革型领导不完全依赖组织纪律和传统的激励方式来控制员工。（∨）3、小道消息有过滤和反馈双重机制，领导者应该对它进行分析并预测其流向。（∨）4、在传统的垂直型组织结构中，水平沟通是最主要的沟通方式。（X）5、沟通是管理者激励下属，履行领导职责的基本途径。（∨）6、期望理论的核心是单向期望，管理者期望员工的行为，员工并不期望管理者的奖赏。（X）7、群体控制是基于群体成员们的价值观念和行为准则，由非正式组织实施和维持的。（∨）8、加强沟通和教育，是克服组织变革阻力的有效途径。（∨）9、一般来说技术变革都是自上而下发生的。（X）10、管理者就是领导者，两者没有什么不同。（X）11、不同的时代对领导者的素质有不同的要求，但领导者的素质是比较稳定的。（X）12、斜向沟通是指发生在组织中属于同一部门和等级层次的人员之间的信息沟通。（X）13、非正式沟通的沟通途径是通过组织内的各种社会关系，与组织等级的权力有一定关系。（X）14、动机会因为良好的行为结果，使行为重复出现，从而使行为得到加强。（∨）15、不同的人对归属需要、权力需要与成就需要这三种基本需要的先后次序和重视程度是完全相同的。（X）四、案例分析A公司是一家大型民营企业，主要生产和销售日用化工产品。公司在2003、2004两年进入快速成长期，产品逐渐成熟，在广告宣传的推动下，销售额、资产和人员都有了较大增长。为了应对急剧扩大的公司规模，加强管理，A公司聘请了管理咨询公司，对管理进行全面诊断。根据管理咨询公司的建议，A公司在完善组织结构的同时，从2005年起，引进了全面预算管理。两个生产厂是两个子公司，将生产的产品销售给母公司，母公司再通过设在各省的办事处销往全国各地。母公司由总部各部门和设在全国各省的办事处（以下简称省办）组成。A公司编制全面预算的过程经历了自上而下、自下而上的多次反复，但是其基本流程是首先确定目标销售额、目标利润，然后倒挤出目标成本，再按照可控原则将目标成本分配至子公司、总部各部门以及各省办。最后，各责任单位将各项预算指标分配到各月以便于执行和监督。为了保证全年销售目标和利润目标顺利实现，全年预算按月滚动执行。即在预算启动后，各部门每月仍然申报次月预算，一方面各部门可以将前期预算执行中的差额在后期进行弥补，另一方面可以根据经营环境变化对预算进行及时调整。A公司在推行全面预算的过程中，出现了以下问题。1.全面预算的总目标过高目标销售额是全面预算的出发点和依据。A公司制定的销售目标比上年实际销售额增加近20％，增加的绝对值也比较可观。虽然公司处于高速发展期，产品销售增长较快，但是由于A公司的产品属日用品类，相同或者替代产品较多，市场竞争比较激烈。对于如何实现这个目标，公司没有进行严密的论证，也没有周密的市场开发计划和营销策略的支持。因此这个目标被多数员工指为“拍脑袋”。事实证明，这个目标脱离了公司实际，2005年第一季度仅完成全年预算收入的9％，第二季度也未见好转，仅完成全年预算收入的9.3%。由于预算目标过高，预算的执行产生了副作用——费用预算虚增，使公司产生亏损。费用目标是目标收入扣除目标利润后的余额。在过高估计目标收入的情况下，费用预算也水涨船高。在预算的实际执行过程中，因为一些省办和部门根据费用预算安排支出，这样，在收入预算不能完成的情况下，费用却大部分被花掉了。2.销售预算不准确如前所述，销售预算不准确的主要表现是预算收入过高，由于2005年销售比上年同期有所下降，使得实际与预算的差异更加突出。按照全面预算滚动执行的思路，各省每月要滚动申报次月预算。在执行中发现，各省每月上报的预算收入都远远大于实际收入，4、5月份实际实现的总收入仅为预算收入的60％和32％，当6月份预算开始申报时，公司要求各省办按照预计的最低水平上报预算收入，但是实际仅完成了39％。由于销售预算不准确，预算链条上的其他预算也受到影响，库存、生产、采购预算没有真正形成链条，生产厂、采购部在滚动上报预算时，没有参考销售部提供的销售预测数据。3.费用预算不合理首先表现在费用审批缺乏合理的依据。一些常规性费用是刚性的，例如管理人员工资、租赁费、办公费等，在审批时应当以合同、历史数据为依据；一些非常规费用，例如差旅费、职工教育经费，应以全年工作计划作为审批的依据；一些直接支持市场的费用，例如商品进场费、商品陈列费等，应以合理的费用率为审批标准；材料、人工的消耗，应以单位定额为审批依据，这样才能真正洞察预算中的水分，使预算指标既先进又合理。但是A公司预算审批的过程通常是，决策者将各部门上报的预算打个折扣强制执行。例如部门上报100万，决策者不分项目、不问理由，直接要求削减20万。这样的审批方式既缺乏依据，又不能令执行者信服。带来的后果，一是“会哭的孩子有奶吃”，善于夸大经营中的费用需求的部门往往能分配到更多的预算；二是下级部门产生心理预期，在上报费用时，预留出水分，以等审批者进行挤压。因此，最后的费用预算虽然在总体上得到压缩，但是各项费用的分配不够合理。例如仓储运输费，上年的费用率为0.5％，本年预算的费用率达到1.25％，是去年的两倍半。其次是费用的分类控制方式不合理。省办的费用按照事先确定的费用率进行控制，其他费用除原材料外均被视为固定费用，按总额进行控制。这种划分不尽合理。省办费用包括基本的管理费用，例如工资、办公经费等，也包括用于市场的费用，例如商品的陈列费用、大中型活动的费用等。省办费用预算是按照预算收入的固定百分比核定并加以控制的。例如某省的预算收入100万元，若按照10％的固定费用率，可申报的费用预算不能超过10万元。事实上省办费用并非全部是变动成本。基本工资、租赁费等属于固定开支，即使销售很低时也会发生，其他费用例如大中型活动的费用能够支持更多的销量，但是与季节、活动的效果有很大的关系。省办的整体费用率应当是波动的，销售越多，费用率越低。其他费用按照总额进行控制也不够合理。例如仓储运输费就属于变动或者半变动费用，应当和收入挂钩，以费用率进行控制。当收入预算不能完成时，仓储运输费应当按比例削减。在按照总额进行控制考核的制度下，仓储运输费的预算实际上被放宽了。还有一些费用例如燃料和动力费用等也存在相同的问题。分类控制方式不合理不仅使费用预算的控制作用降低，还导致一些省办抵触情绪增加。4.预算调整不到位由于2005年销售严重下滑，为节约费用开支，A公司决定精简机构。5月份两大销售部合并为一个销售部，相应地削减业务人员和促销人员，并鼓励被削减的人员开发农村市场；6月份公司又将销售部和物流部合并，将董事长办公室和经理办公室人员与人力资源部合并，将部分省办由办事处改为独立承包人。随着机构和业务的调整，预算也应当随之调整。但是公司只是简单地将部门原来的预算合并使用，除了减少人员工资预算外，没有对预算进行相应的调整，例如削减其他费用预算，调整收入预算以及重新调整考核指标等。用原来的预算来约束精简后的公司，由于预算的适应性降低以及约束力减弱，削弱了公司精简增效的效果。5.执行中的费用控制没有做到位在预算执行过程中，各责任单位应主动将费用控制在预算范围内，财务应配合进行监督和反馈。费用的发生一般要经过申请、批准、发生、签字报结的程序。A公司的费用审批权主要由部门总监掌握，预算额度内的开支基本上由部门总监审批，超过预算的开支由总经理审批。财务在控制中起监督作用，对不符合预算要求的开支有权拒绝，或者要求执行例外审批程序，由总经理审批后方能处理。在执行中发现，有些部门总监没有根据预算额度合理安排费用，也不了解费用发生情况，有时候费用已经超过预算了，还继续审批。财务控制不到位体现在，一是财务没有对全部费用进行预算控制。二是控制力度不足。预算开始启动时，财务仅对总部各部门的费用进行控制，后来才扩大到省办范围。两个子公司虽然按月申报预算，但是没有纳入财务进行监控。这使得两个子公司的预算基本上流于形式，他们虽然也按月申报预算，但是预算对子公司生产经营活动没有约束力。另外，财务对省办费用的控制只落实到金额上，只要费用总额没有超过预算，不管是什么费用项目，都可以按照正常程序发生和报结。这使得预算的作用大大减弱。有些省办占用市场费用预算，用于交通、电话等管理开支，这样一方面