绩效管理实务作业-简体讲师版

绩效管理实务作业讲师：马树诚博士绩效考核与奖酬制度之连结大纲认识绩效管理与绩效考核绩效管理VS.绩效考核绩效考核的类型与方法结论廿一世紀组织的变革「管理权与所有权分离」的第一次变革1「指挥控制型组织」的第二次变革2「知识型组织」的第三次变革。31989年彼得•德鲁克（P.F.Drucker）说：信息科技的发展，促成了企业组织以下三阶段的变革：内在经营环境的遽变1.知识型工作者取代劳力形工作者2.人力资本取代有形资本的重要性3.员工自主性高沟通已成组织负担4.企业的社会责任被重视成本增加5.多元化成员激励理论已无法通用6.组织的设计要以主动变动为常态所谓绩效包括效率与效能两个层次的意义效率(Efficiency)指的是投入产出的关联，也就是PeterDrucker更提出效率就是「把事情做对(Dothethingright)」(Input)(Output)实际投入实际产出生产力=认识绩效管理(一)效能(Effectiveness)指对预期目标达成的程度，也就是PeterDrucker更提出效能就是「做正确的事情(Dotherightthing)」(Objective)(Output)计划产出实际产出效能=认识绩效管理(二)有效能/无效率指达成了目标，但是效率却很低。有效能/有效率追求目标正确，并达成高效率。无效能/无效率指执行效率很低，且没有达成目标。无效能/有效率指虽达高效率，但没有达成目标。效率与效能的应用绩效管理(Performancemanagement)是一个持续的流程，就是运用有效的方法、程序与制度，把组织内所有成员的绩效做最有效的管理，并校准个人绩效与组织目标一致，来达到组织预期的目标。认识绩效管理(三)所谓考核是对某ㄧ件事务依据某些标准进行评价。绩效考核系指主管或相关的管理者，对部属或员工的工作，做有系统的评价。绩效考核是绩效管理的一部份而已。认识绩效考核(一)绩效考核制度对组织的意义薪酬之调整绩效考核奖金之核发训练与发展升迁之依据认识绩效考核(二)绩效管理目的强化自主管理能力建立良好沟通管道给予员工适当奖励发挥优点改善缺点鼓励团队积极合作绩效管理VS.绩效考核（ㄧ）奖金发放依据员工升迁依据薪资调整标准工作改善基础员工培训参考绩效管理VS.绩效考核（二）绩效考核目的ㄧ项优良绩效考核的方法必须具备客观性、公正性与正确性。常见的绩效考核有以下三种型态：绩效考核法常规型考核法行为型考核法产出型考核法绩效考核的类型与方法（一）1.常规型考核法系一般最基础的考核方法，其主要的绩效考核有下列几种方法：（1）直接排序法系将参与考核的员工所展现的工作绩效，从最高者依序排列至最低者而言。绩效考核的类型与方法（二）（2）交替排序法系指在进行员工工作绩效考核时，将员工的考绩分别以最佳及最差加以轮序排列而言。ㄧ般来说，仅区分最佳与最差的员工绩效甚为容易，故交替排序法在企业界相当盛行。绩效考核的类型与方法（三）交替排序法续效考核表工作绩效最佳者1.9.2.10.3.11.4.12.5.13.6.14.7.15.8.工作绩效最差者绩效考核的类型与方法（四）（3）配对比较法对接受考核的员工依每项考核项目，都进行相互配对及比较而言。首先将员工姓名一ㄧ列出。然后在考核的项目上，将其加以配对比较，较佳者以「+」标记；反之则以「－」标记。最后将每位员工标记「+」的次数加总，以「+」标记的多寡，在该绩效考核项目上，排列出各员工之评等优劣顺序。如下表所示，舒美在工作绩效上评等最高；鹿芳则在工作质量上评等最高。绩效考核的类型与方法（五）绩效考核的类型与方法（六）工作绩效工作质量评核者：评核者：相较于宋兰鹿芳舒美陈莲连珠相较于宋兰鹿芳舒美陈莲连珠宋兰－＋－－宋兰＋－－－鹿芳－＋－－鹿芳＋＋－＋舒美＋＋＋－舒美－＋＋－陈莲＋＋＋＋陈莲＋＋＋＋连珠＋＋＋－连珠＋＋－＋以配对比较法进行工作绩效考核（4）强迫分配法系指依照组织内既定的分配比率，将员工的绩效考核分配到不同的等级上。举例来说，企业界所盛行绩效考核的等第分甲、乙、丙三等，而有些企业则规定如下：绩效优考核甲等20%绩效平考核乙等60%绩效劣考核丙等20%绩效考核的类型与方法（七）2.行为型考核法系指依据行为准则，单独对参与考核的每ㄧ位部属，进行绩效考核。其考核方法有下列几种：（1）图表评等尺度法：绩效考核中最普遍、最简便的方法之一。如下表所示，图表评等尺度法在表中列出每ㄧ特质(如工作数量、工作知识、出席率)及其绩效考核范围。考核者在每ㄧ特质的适当范围打勾并给予评分，再将这些所得到的分数ㄧㄧ加总起来，便得到绩效考核的结果绩效考核的类型与方法（八）（1）图表评等尺度法案例ㄧ般因素评分范围辅助说明工作数量─员工在工作天的工作指数O□100-90V□90-80G□80-70I□70-60U□低于60分数□可靠性─员工做好工作所需的能力O□100-90V□90-80G□80-70I□70-60U□低于60分数□工作知识─为达成工作绩效，员工应具有工作的知识O□100-90V□90-80G□80-70I□70-60U□低于60分数□绩效考核的类型与方法（九）（1）图表评等尺度法案例(续)ㄧ般因素评分范围辅助说明出席率─员工每日到班工作与遵守工作时间O□100-90V□90-80G□80-70I□70-60U□低于60分数□正确性─执行工作的正确性O□100-90V□90-80G□80-70I□70-60U□低于60分数□说明：O─Outstanding表现优异I─ImprovementNeeded尚需改进V─VeryGood表现良好U─Unsatisfactory不满意G─Good表现尚好N─NotRated无从评等绩效考核的类型与方法（十）（2）重要事件法系指主管将每位部属之工作表现异常优良或异常拙劣等重要事件加以记录，作为绩效考核之用，同时可以用明确的事件来诠释绩效考核的结果。一般而言，重要事件法很少直接单独作为绩效考核的工具，通常它作为绩效考核的辅助工具比较恰当。绩效考核的类型与方法（十一）（3）行为定位尺度法系指在量化的绩效尺度上，由当事人的直属主管诠释及定位数件重要事件，将其分成数项绩效构面，并对每一项构面加以定义，以作为考核的尺度。因此，行为定位尺度法兼有图表评等尺度法与重要事件法的优点。绩效考核的类型与方法（十二）行为定位尺度法所使用的表格范例绩效考核的类型与方法（十三）尺度价值定位(行为的特定书面说明)7()优秀广泛的项目计划；纪录完整；广受赞同；将计划分配给相关人员。6()很好计划与沟通良好；每周诠释项目计划；维持项目之更新；运用项目计划之更新，使日程表之更新得以及时完成。5()稍佳布置工作；每个工作都进行日程安排：满足顾客的骄其需求；使时间与成本的浪费最小化。4()平平将到期日列表控管；随着进度需要而修正到期日；一般而言，会增加不可预见的事件；顾客会时常出现抱怨。3()稍逊项目计划不良，不实际的日程安排时常出现。无法领先作好一、二天内的计划；到期日经常变更。2()拙劣缺乏工作执行计划日程安排；缺乏工作指派计划。1()恶劣缺乏项目计划，对到期日不关心，不重视日程安排。3.产出型考核法以产出数量多寡为准则，对参与考核的部属进行绩效考核。其考核法有下列二种。产出型考核法目标管理法绩效标准考核法绩效考核的类型与方法（十四）（1）目标管理法：系指主管与其部属定期检讨目标达成的进度，以遂行绩效考核。目标管理法之绩效考核大致涵盖下列六大步骤：1.设定组织整体绩效目标4.设定员工短期绩效目标2.设定各部门的绩效目标5.绩效评核3.设定各单位的绩效目标6.回馈与检讨绩效考核的类型与方法（十四）（2）绩效标准考核法系指主管与其管辖的部属共同设立较目标更为详细的许多项绩效标准，对不同的绩效标准给予不同的权数，然后主管与部属定期共同检讨绩效标准达成的进度，以遂行绩效考核。绩效考核的类型与方法（十五）三百六十度评估法傳統的績效評估，均由主管對部屬進行單向的考評，由資訊有限及個人因素產生偏差，以致評核結果受人質疑。因此，1998年Furnham＆Stringfield主張將上司、同儕、下屬及顧客等之評估方式，分別歸類為零度、九十度、ㄧ百八十度、二百七十度等四種角度的評估方式，再加上自我的評估，合稱為三百六十度評估（360degreefeedback）。绩效考核的类型与方法（十六）4.主管不愿坦然沟通5.只做评估不做指导6.缺乏评估客观标准7.表格太多过程繁琐8.被评员工认同度低10主管实质获益不高1.主管私心立场不公2.影响加薪不得罪人3.主管评估能力不足核心问题制度设计不佳高层支持度低绩效管理可能失败的原因9.评估结果不知运用明确且双方认同的目标公正客观绩效考核标准定期作评核的双向沟通合理的与奖励措施结合平等且透明的企业文化绩效管理成功因素绩效管理成功的关键因素非财务性报酬则在于改善员工的工作环境或是工作设备及质量等非直接提供财务面的奖酬性激励。奖金、升迁、公开表扬、良好的工作环境和员工福利等，其并非来自于工作本身，而是经由组织分配而来的。直接或间接增加员工财务福利，例如调薪、奖金及物质等，给予直接财务或与财务相关的奖酬性激励。由工作本身所获得的满足，例如参与决策、较大的工作自由或裁量权、较大的责任或权力、有趣的工作内容、彈性工作時間、和个人的成长等。提升员工效能达成企业营运目标非财务激励财务激励无形激励有形激励绩效考核与奖酬制度的连结(一)激励制度的内涵绩效奖金该如何发?1.公司获利情况下2.依据员工绩效发3.绩效必须有提升绩效考核与奖酬制度的连结(二)绩效奖金的种类奖金种类说明生产绩效奖金针对生产部门而订，奖金的发放可以依照其产量、质量、效率等定期绩效标准及奖金核发标准计算。若为大规模生产方式而无法计算个人绩效时，亦可以团体绩效订定生产绩效奖金。赶工绩效奖金发放目的主要是为了使某项工程能如期或提早完成，以节省固定成本或获取更多的利益。销售奖金按销售人员的销售业绩来核发奖金。管理绩效奖金依其部门获利率来发放管理奖金创意奖金为了激发员工主动提出工作改善的建议，目前企业界常用的「品管奖金」、「提案奖金」…，都是创意奖金的例子。绩效考核与奖酬制度的连结(三)绩效奖金设计原则与目标及战略结合根据经验设计比例绩效考核与奖酬制度的连结(四)绩效奖金设计的原则1.薪资及福利的支付，是对应于职位或职责贡献度的大小「薪资=绩效x价值」，绩效管理掌握员工动态性表现的机制。薪资又是对工作价值表现于绩效的相对酬劳，这也是薪资与绩效直接相关联的关键所在。2.薪资及福利都是公司在员工身上的支出，但是薪资(包括加给等)是看得到的现金；而福利是用来享受的，现金却未必能实质到手。绩效考核与奖酬制度的连结(五)绩效管理与薪资福利的关系3.加薪只是绩效管理的功用之ㄧ，占了91%的功用，可见其影响甚巨。但要切记，加薪虽然是员工的激励方法之ㄧ，但却不是绩效管理的唯一功用，另外如晋升、训练发展…等，也都是绩效管理的重点。绩效考核与奖酬制度的连结(六)绩效管理与薪资福利的关系(续)为何薪酬福利增加还是留不住员工?321「员工」的动机是建立在「需求」的基础之上「激励」是需求、愿望、祝福以及类似力量的综合体。忠诚度高之高效能员工员工的基础心智模式《新世纪HRM趋势》2.锁定高绩效人才3.短期和长效双管齐下1.提升人才市场竞争力5.自助餐式之福利政策4.软硬兼施加強培訓提升能力多元化的福利全方位的留才绩效导向明确薪奖酬差异化激勵模式改變绩效考核之目的并非在于惩处工作绩效不佳人员，而着眼于希望激励所有员工得以完成组织目标，并藉由绩效管理制度与辅导、训练及未来潜能发展之人力资源管理相结合，达到绩效管理之目标，进而提升公司竞争力。结语如何提升绩效考核的实施成效?42课后心得敬请指教ThankYou!