车间文化推广方案

学习型车间文化推广方案海尔首席执行官张瑞敏曾经说过，“企业并不是缺少人才，而是缺少使人才产生的机制。”经过查阅相关资料，学习型管理理论是当今最为推崇的管理理论。因为他从生产力的角度出发，试图解决并发挥生产力中最活跃、最能动的—人的因素。因此，我依然主张在车间推行学习型车间文化。车间文化的推广没有固定有效的程序，需根据车间自身情况制定出符合当前实际的，可行的并行之有效的方案。经过考虑，我认为可以初步确定以下推广方案:理念导入----引发思考----营造环境----提炼愿景----全面提升----制度保障。在这个过程中，也可以根据实际情况去掉某个阶段或调换某几个阶段的顺序或者几个阶段同时进行。以下是这几个阶段的具体实施方案：一理念导入思路决定出路，理念决定行动，而行动决定命运。有了先进的理念作指导，才会产生先进的行为。“什么是车间文化？学习型车间文化又是什么？为什么要推行这种车间文化？这种文化对我有什么好处？在文化推广过程中我要做些什么？”在面对这种新事物时，车间许多员工都可能产生这样的疑问。因此，这一阶段的主要任务就是大力宣传学习型车间文化，解答工程师及工人头脑中的疑问，目的就是认识和克服员工头脑中存在的各种学习障碍，为树立新观念，转变旧思想做铺垫。建议采取以下措施：（1）电子看板导引（1天）在车间生产线的电子看板上发通知，可以采用提问方式（如：想知道什么是车间文化吗？），目的是引起好奇心，吸引大家去看措施（2）内的宣传内容。（2）看板宣传（2-3周）学习型车间文化推广方案告知员工在车间推行学习型文化的计划，将学习型车间文化资料打印张贴于各条生产线看板上，员工在休息时间前往阅读。具体资料，倘若实施的话我再编制。（3）板报宣传（至少1个月）鉴于纸张宣传内容可能呆板，还有部分员工可能漏看，板报宣传则生动有趣，吸引所有员工观看。板报应图文并茂，内容通俗有趣，也可以举身边的例子说明概念和道理。目的是用通俗的语言和生动的例子是大家对学习型车间文化有更深刻的理解。建议板报可以分为四个板块：什么是文化以及什么是车间文化，什么是学习型车间文化，为什么推行这种文化，有了这种文化车间及员工的面貌怎样。（4)验收效果让员工写下自己的想法，主题是对学习型车间文化有没有初步的了解，认为有没有必要等等。倘若大部分员工认为没有初步的了解，或没有必要，则还要采取其它方法继续宣传教育或终止。二引发思考若员工对学习型车间文化有了一定的理解，可进行这一阶段。有所见应有所思才能有所行。前面理念的导入让学习型车间文化的概念渗入人脑，而系统的思考目的是让这种概念浸入人心，让员工接受终身教育，进行终身学习的理念，转变“混沌度日”的旧观念。总之就是引发员工思考。建议采取如下措施：（1）你问我答板（1个月）将车间看板分为两个板块（问题板块，答案板块）给员工每人发一张便利贴，让他们将自己对工作及学习生活的疑问写在上面贴在看板（问题主要是针对对推行学习型车间文化及自己对职业生涯的规划等产生的疑问）采用不记名形式，完后再每人发几张便利贴，针对前面提出的问题，员工找自己感兴趣的或者学习型车间文化推广方案可以解答的进行解答，贴在答案板块。面对这些答案，提问题者感觉自己的问题被解决了的可以将自己的问题取下。这样问题越来越少，针对最后几个无人回答的问题，采用全体回答或开会讨论的方式解答。（2）宣传语征集（1-2周）展开学习型车间文化宣传语征集活动，要求最好是员工自己的原创，对于采纳的宣传语，发放奖品，并在宣传标语上显示其姓名，增加员工自豪感。（3）访谈活动（随时）临时成立“新闻小组”，对工作中的部分员工进行采访，询问其工作感想，学习计划，职业规划等等，可录像用为培训教材。（4）电影观看（视情况）如条件许可的话，可以偶尔组织员工观看励志电影，鼓励员工不要放弃进步的希望。三营造环境要推广学习型车间文化，必须解放思想，文化不单单是简单的几段文字，几句话，几张纸，二要有实实在在的措施去保障。建议采取以下措施：（1）培训先行者（1个月）先对工程师及领班进行培训，让他们先从思想上彻底理解并接受学习型车间文化。因为在整个过程中他们将对工人起导向和辅助作用。在这里顺便提一下，学习型车间文化的推广是一个只有开始没有结束的过程，因此在车间员工中选拔一批优秀骨干，经过培训，组织一支内部培训讲师队伍是必要的。他们来自于普通职工，因此最了解职工的想法和需求，他们的理解和体会最容易被其他职工接受。（2）成立机加车间独有的图书馆学习型车间文化推广方案公司虽有图书馆，但只针对G级及以上开放，对于普工，在这方面感受不到“家”文化，若成立机加车间自己的图书馆，不但给员工提供了学习的硬件支持，丰富其业余生活，更使其工作自豪感提升。初期图书来源可以采用募捐形式，书的种类不限，以后可定期从活动经费中抽出部分购买图书（知识不分正版盗版，越多越好）。汇集的图书成为机加车间固定资产，不会贬值。（3）放大典型（始终）典型的带动和示范作用不可低估，它可以引领和推动文化工作的创建。把车间的工作细分，在每个领域树立典型，如“5S之星”，“品质之星”，“设备之星”，“产量之星”，“助人为乐之星”等等，把他们的事迹列出供大家学习，使得在工作的方方面面都有榜样可学，人人争当明星。（4）人人当作家（2-3个月）该措施要求工人在工作中不单单是简单的几个操作动作，同时要思考。举行“编者”活动，要求每序工人编制自己工序的操作规范，里面包括设备操作，工件装夹，工序易超差尺寸，刀具更换注意事项，来料注意事项，设备保养技巧等等。经工程师和领班核对无误后，由工程师负责整理成小册子，作为该工序的操作指南，作者为该序工人。此方法的另一好处就是倘若更换操作工，可以迅速熟悉岗位。刚开始并不是所有工序都能产生这样的操作指南，可以有先后，要给工人足够的时间去学习和完成。（5）让一部分人先“富”起来（始终）好的管理者造好的产品，优秀的管理者造好的员工。在自己能力范围内给员工提供学习提高的机会也是管理者工作的一部分。学习型的车间文化虽然目的是全员学习，但让每位员工都同时参与势必影响生产或产生事故。从前面的措施中选出几个表现优秀的员工进行“先富”培养。定期进行脱岗培训，给他们提供学习的机会，让他们学习设备操作，编程以及产品及工艺相关知识。由工程师分工负责培训，此时工程师的角色转变为培训讲师，学习型车间文化推广方案员工为学员。此方法和方法（2）都是为了以点带面，不断推进学习型车间文化向全局范围内推广。（6）每日一题（必要的话）充分利用车间电子看板的作用向员工传授知识，每天在看板上提出问题，员工会不自觉的思考，第二天公布答案，可能会引发员工之间的讨论。由此培养学习氛围。（7）感谢信（必要的话）可以的话，对于每月或每季度评选出来的优秀员工，邮寄感谢信给员工家人，优秀员工为了不辜负家人的期望，会更加优秀。（8）“承包责任制”（必要的话）“承包责任制”是由强制性学习变为自发自主性学习的最好方法，但这种方法需要建立在工人对自己工序内容及各项操作熟练的前提下，因此可以考虑放在最后使用。“承包责任制”即该工序设备保养，周边5S，刀具更换，程序更改，不良品评审处理，废品率降低等等全部由该序工人自主负责。在这种情况下，领班和工程师只起技术支持作用。四提炼愿景“愿景”，由“愿”和“景”组成，“愿”是指愿望，意愿，”景“是指前景，景象。一个好的愿景应该是清晰地，独特的，共识的。清晰才能使员工看得清楚并朝正确的方向走，独特性和共识性是指在共同的愿景下允许各班组，个成员有更适合自己的愿景，即在发展共同愿景的同时，鼓励个人愿景的多样性。提炼愿景建议采取以下步骤：（1）共同愿景车间要有一个共同的愿景，这个愿景由车间主任提出，即整个车间想要达到的理想状态。学习型车间文化推广方案（2）班组愿景在车间总体愿景下，各班组确定班组愿景，由领班和组长组织，各组员工讨论共同确定。愿景可以不是一个，也可以先确定一个，一个一个的实现。班组愿景可以是“质量零缺陷”，“员工零抱怨”，“最高执行力班组”，“最团结班组”，“技术最强班组”，“最快乐班组”等等。由领班和组长根据小组具体情况提出适合的愿景，并和小组成员讨论实施方案。领班和组长在整个车间文化推广过程中起重要作用，需要的话我再做详细说明。（3）个人愿景个人愿景是丰富多彩的，既有工作愿景，也有生活愿景，学习愿景，根据实际情况，我们把重点放在工作愿景和学习愿景上。个人愿景的提炼是车间文化推广中最难的部分。因为个人的愿景必须由个人自己建立，别人无法替代，更不能强加。少部分员工可能很快能知道自己要做什么，想要达到什么状态，完成什么目标，大部分员工可能头脑中的轮廓还不清晰，针对这些员工我建议初期采用下面的方法。1.情势分析法在这里引入情势分析法是因为此法在帮助员工自我分析上有一定的作用。情势分析又称SWOT分析，SWOT是优势（Strength）、弱点（Weakness）、机遇（Opportunity）、挑战（Threat）四个字英文字头组成的缩写。显而易见，此法就是帮助员工分析自身优势，劣势，以及拥有的机遇和面对的挑战。具体实施方案如下：学习型车间文化推广方案先让各班组长做该班组的SWOT分析图表，由车间主任和工程师协助完成，并绘于各班组车间看板上。随后让员工效仿做自己的SWOT分析图表。当然SWOT分析法的作用不仅于此，具体可查阅相关资料。2.爬台阶法每人发一张纸，上面画有台阶，把他张贴在自己容易看到的位置，员工先根据自身的情况确定最近的学习目标，可能是改掉一个坏习惯，或学会一项小技能，或避免犯一种错误，不管它是多么小，把它写在台阶的最下一层，一旦实现，把台阶整个划掉。就再不能往下，只能往上，也不能停止不前，接着写第二层，第三层，越爬越高。在这个过程中，班组长要充分发挥沟通作用，让工人充分领悟“爬台阶”的内涵及好处。愿景提炼实施时要坚持自愿自主原则，不能有强制。但是，无论愿景是大是小，都要有切实可行的具体的方案来实现，不然无法收到效果。五全面提升经过前面四个阶段，效果理想的话，学习型车间文化已现雏形。当然，我现在所讲的学习型车间文化远达不到学习型文化的真正内涵，这也是由车间现状及条件决定的。全面提升阶段是前面几个阶段的升华，在这个阶段，整个车间应该呈现一种全员学习，共同提升的状态。在这一阶段，车间可以建立起自己独有的行为文化，品质文化，管理文化，创新文化等等。当然，这是理想状态。因此说，一个具备学习型文化的车间，员工和车间应该是双赢的。这阶段的工作要一个阶段一个阶段的进行，每个阶段持续2个月左右，一个阶段一个主题。学习型车间文化推广方案（1）行为文化通过大力宣传车间行为规范，树立典型，板报宣传等等，目的在于提高员工行为素质，树立新风貌。（2）品质文化现场工人是产品品质的真正把关者，一味为了争产量导致品质意识下降，最后只会砸了自己的牌子。自上往下进行品质思想的灌输是最简单有效的方法。工程师也可以建立自己的品质控制方案及流程，减少产品品质漏洞（具体还要思考）。（3）管理文化这种学习主要针对工程师和班组长。工人的行为很大程度上会受工程师和班组长的影响，另外，工人由于操作失误造成事故也和管理者管理不足有很大的关系。比如在生产现场有很多陷阱，倘若工程师和班组长不先把这些陷阱找出来，不明确告诉工人陷阱在哪里，工人掉进去又怎么是他的责任呢。可以开会讨论，采用提出问题—讨论---解决方案—实施---效果反思---再讨论---方案—实施的循环模式不断改进。（4）创新文化创建学习型车间文化的同时，应适时的将学习的焦点引向想创新变革，因为学习型文化本身是一种不断更新，不断变化，不断进步的过程。然而创新变革是建立在学习型文化已经在车间潜移默化的基础上的。由于实施力度及各种条件的限制可能无法获得理想的效果。初步可以采用下面的方法。学习型车间文化推广方案给出创新的主题：在生产活动中往往情况是这样的，工人是问题的发现者，而工程师和领班是问题的解决者。偶尔也可以交换一下。由工程师提出改善的主题，全员参与解决。创新可以围绕日常生产活动的点点滴滴，如：吹屑噪音大怎么办，刀库铝屑多怎么清理，设备维护不到位怎么