车间管理干部培训

1金牌班组长职业化训练山东朝阳轴承有限公司：万心勇一、班组长角色认知与定位相关部门班组长上司同事工人班组长所处的位置：1、小总经理2、兵头将尾管理的艺术和方法(3)埋头苦干型班组长八大类型(2)应急救火型6)圆滑对炙型(7)空谈理论型(4)事必躬亲型(1)唯命是从型(8)外科医生型(5)压制部属型1.2班组长工作的主要表现类型1.具有主动发现问题的意识2.经常留心革新工作的挑战3.不受限制约束的创意4.工作柔软度与韧性5.现场环境中具有高敏感度6.根据三现主义解决问题7.具有团队沟通协调、主动合作的能力8.深具专业技能与知识9.乐在工作中的敬业乐业精神10.工作忠诚度与团队的信赖感优秀班组长具体表现自以为是忙就是好官僚习气心气浮躁心态不正归罪于外雇佣思想心理脆弱局限思考被动行事→自以为了不起，谁也不如自己，听不了意见→“忙”就是“盲”；“忙就是好人”→官不大，僚不小：程序、规矩、研究研究等→注重眼前利益；不关心；不耐烦；不投入→总认为自己付出的多，得到的少→问题归罪于外部；归罪于别人；归罪于大环境→公司不是我的；不关我事；我不需管那么多事→没有逆境商和挫折商；高层讧事，中层讧人→“一亩三分地”外不管，责任仅仅在自己领地→等、要、靠；拨一下，动一下。不拨不动不受欢迎的班组长最大的表现：“叉腰肌”、“阴奉阳违”、“老资格”1.3企业喜欢的人才----知识与技能业务的知识职务的知识专业技术组织结构产品性能设备知识检验知识岗位职责例行事务管理知识两种知识，四种技能1.4班组长的四大基本技能作业指导员工对业务不知道不能做不熟悉人际关系管理对现场的人际关系不能敞开心扉不够融洽有苦恼安全作业安全作业管理危险安全意识淡薄不遵守安全规定作业改善作业方法不好不容易讨厌我们需要优秀的班组长1.5班组长管理十大内容管理对象管理项目人机料法环Q质量C成本D交货期M士气S安全吾心信其可行，则移山填海之难亦有成功之日；吾心不信其可行，则反掌折枝之易亦无成功之时二、班组长基本素质训练2.1现场主管基本技术训练------做一个称职的“兵头”四种不同类型员工命令式教练式激励式第一阶段的员工第二阶段的员工第三阶段的员工授权式第四阶段的员工合格的班组长——称职的“兵头”◆下达指令的原则1清晰、准确2不说硬话、不做软事3定期检查和监督对待第一阶段的员工：命令式下达命令的方法1)整理明确的任务内容清楚运用5W1H的方法;整理必要的顺序;将重点作成记录:What一完成何种工作任务?Why一完成该工作任务的目的、目标?Where一在哪里做?由哪个部门负责?Who一谁负责?谁协助?When一进度要求如何?How一应注意哪些事项?合格的班组长——称职的“兵头”下达命令的方法2)彻底确认·遵循合理的任务传达步骤;·不要经常一次给予部属太多的任务:·使用对方容易了解的词语;·复诵与质问任务的要点:·直到确认部属已完全了解。3)使部属乐意接受，并会全力以赴·让部属领会任务的目的和意义;·要明确具体地表示;·选择最合适的方式;·应避免引起不悦或反感;·信赖对方，充分授权。合格的班组长——称职的“兵头”奖励与处罚奖励：是驱使人们走向共同目的地的原动力之一，奖励优秀的人员，是为了激励全体人员的积极性。处罚：是防止某些人偏离既定行进路线的保证，也是为了保证每一个人的行动都符合最低要求。批评员工的正确方法1.要在冷静的时候莫把部属当做出气筒2.在单独的情形下古人言：扬善于公堂，归过于私室。3.适可而止在指责部属时，一定要举出事实，什么时间，什么地点，什么事情。不能火上浇油、借题发挥。4.率直责备部属时，千万不要拐弯抹角，更不要用讽刺的语言，而要明确地指出问题的重点，错误的原因，以及对个人、团队、整个企业造成的影响，并给予他建设性的意见，让部属知道怎么样做会更好。5.斥责中带激励在指责的过程中，一定要带有激励的成分。要站在对方的立场上。6.让其有闻过必改的意愿不要让你的部属失去勇气，失去信心，而要让他有一种闻过必改的意愿。所有的谈话结论都应该带有激励，带有期望，给他一种信心。对待第二阶段的员工：教练式合格的班组长——称职的“兵头”对待第二阶段的员工：教练式注意：“管人”变成“教人”多指挥，多支持给部下创造锻炼的机会授之以“渔”,而不是授之以“鱼”误区:袖手旁观包办代替主动型被动型合格的班组长——称职的“兵头”赞美：不仅是对别人的称赞、夸奖，重要的是培养自己发现别人优点的习惯赞美别人应注意：1、真诚，发自内心，由衷赞美2、合情合理，言过犹不及，3、就事论事，赞美其所作所为，少涉及本人4、假借别人的口来赞美他，既传达第三者的善意，也表明自己赞同的立场5、赞美其最认可的地方6、赞美别人没注意到或被人误解的地方。教练式重点：点石成金的魔法----赞美对待第三阶段的员工：激励式“没有不好的军队，只有无能的将领；只要有足够的勋章，我就可以征服世界”。拿破仑·波拿巴激励机制因素保健因素激励因素防止职工产生不满情绪激励职工的工作热情工资监督地位安全工作环境政策与管理制度人际关系工作本身赏识提升成长的可能性责任成就一、正面激励是最有效的二、负面强化是最迅速的激励模式特点：三、激励频率：重视为数众多的微小进步,重视频繁进行正面强化。。激励模式特点：四、激励时机：超前激励可能会使下属感到无足轻重；迟到的激励可能会让下属觉得画蛇添足，失去了激励应有的意义五、激励程度激励程度是指激励量的大小，即奖赏或惩罚标准的高低。超量激励和欠量激励不但起不到激励的真正作用，有时甚至还会起反作用。正所谓“过犹不及”。激励模式特点：六、激励方向激励方向是指激励的针对性，即针对什么样的内容来实施激励。马斯洛的需要层次理论有力地表明，激励方向的选择与激励作用的发挥有着非常密切的关系。当某一层次的优势需要基本上得到满足时，就应该调整激励方向，将其转移到满足更高层次的优先需要，这样才能更有效地达到激励的目的。如何激发部属的积极性3.要尊重部属的意见如何激发部属的积极性2.避免过度监督6.培养其挑战性7.经常加以训练及指导4.建立工作感情5.以身作则1.适时地给予称赞8.经常面露笑容1考勤管理2政令宣导3新闻简报4喜讯传达5竞赛公布6目标制定7士气激励8商品讲解9知识测验10技能培训11市场分析12头脑风暴13生日庆祝14个案研讨15总结报告16日志检查17热点追踪18欢迎新人19趣味游戏20有奖竞答21读书感想22演讲比赛23信息交流24经验分享25述职报告26奖项颁发27业绩通布28健身体操…激励与教导的时机，方式、方法对待第四阶段的员工：授权式特点：少指挥，少指导程序:1、判断是否需要授权2、明确责任与任务：范围、目标、标准3、授权：为下属创造空间具有可适性限目标，不限方案，共同制定计划4、明确请示汇报及监督检查机制误区：授权放羊≠请记住：过分民主等于软弱过分放手等于风险单元小结：管理要因人而异命令式：简洁、准确教练式：帮助、赞美激励式：激励节奏授权式：责权明晰2.2合格的班组长——优秀的“将尾”做优秀下属要素一：从上司的角度思考问题在把问题交到上司前请注意：以下几项你准备好了吗？问题产生原因问题重点涉及人员预计产生的结果（可能是几个）提出解决方案（可以是几个）注意：给上司出选择题，不要给上司出问答题做优秀班组长要素二：擅于报告报告是上司灵活运用情报的第一步，是沟通的出发点。上司许多决策都依据下属来自一线的报告，是公司发展与成长重要基础。分配的工作完成时、计划要更改时、期限已到时及有异常变化时，向指示者报告是理所当然的义务。（尤其是重要的工作，上司安排之后，担心是否能按期完成是当然的事。你的主动报告能使上司从担心中解脱，避免上司询问，花费上司经力。经常报告能使上司产生“你办事，我放心”的感觉。）经常报告的人能得到正确的评价，而不报告的人只能由结果得到评价，而且在性格方面会遭到许多误解。经常报告可以自然而然的提高自我约束力，提高自己对工作的积极性，加速自己的成长。经常报告可以减少来自上司不确定的、计划外干扰。经常报告可以密切上下级关系，使上司参与解决自己的问题，是得到上司帮助的机会。报告要客观,并勇于承担自己应负的责任.报告坏情况及同伴的失误同样需要勇气。合格的班组长——优秀的“将尾”报告的种类工作完成的报告:完成了什么工作,何时完成?完成的重点?工作异常的报告:工作的预定定进度、现在进度、差异进度、差异原因、处置对策及何时会赶上进度?请示报告:背景状況、建议內容、事情的经过。需要支援的报告:什么事?原因?对策?现况如何?需要哪些支援?做一个优秀的班组长，请让我们经常报告！做优秀班组长要素三：辅佐上司的关键4、支持上级是基本义务•让上司发挥所长，补上司之短3、理解上级是生存之道•你要做多大的事，就要承担多大的压力•上司也是平凡的人•重要事项需书面指令2、尊重是职场的根本•上司是你发挥才干，创造绩效的第一人•尊重不是溜须拍马1、用结果说话•认真完成工作下属之道自动报告你的工作进度有相反意见不当面顶撞接受上司的批评，同样的错误绝不犯第二次上司传唤时，要表现出责无旁贷尽量不要给上司出问答题，尽量出选择题对自己的业务，主动提出改进计划征求上司意见时，一定要准备好答案说话谨慎.工作中的机密必须守口如瓶。当场改正缺点.好,我知道了≠好,我马上改不要追求完美.但反应要快.保持冷静.面对任何困境都能处之泰然的人，一开始就取得了优势。切勿对未来预期太乐观.千万别期盼所有的事情都会按照你的计划发展。相反，你得时时为可能产生的错误做准备。小结：合格班组长，首先换位思考：假如我是上司该怎么想、怎么办？2.3职场高手，做一个擅于协作的同事1、公司目标和利益优先(而非部门）2、本部门责权范围3、本部门能为关联部门提供哪些帮助4、本部门需要关联部门提供哪些帮助5、用数据说话业务协作尊重同事是一种本分，是前提条件。主动沟通是同事相处的润滑剂。是原则，有竞争，才有发展。同事协作2.4、班组长沟通与传达能力何为沟通？明沟：正式的沟通渠道•会议，传真，报告……•明沟帮您建立暗沟：心理的沟通渠道•喝茶，打牌，打球……•暗沟帮您建立所谓沟通，就是把信息传递给别人，而且希望能够得到期望的反应，良好的结果。语言先入为主过滤情绪沟通的障碍来自2）正确的沟通方法3建立良好的沟通渠道正确的沟通方法2运用尊重组织的原理6询问对方意见和感受4建立深厚的工作情感5不要让自己成为传声筒7计划变更必须对下属坦诚相告1塑造自己的管理威信1、使用目光接触2、展现赞许性的点头和恰当的表情3、避免分心的手势及举动4、提问5、复述6、避免打断7、不要多说话倾听的技巧3.1、现场检查与指导一、明确检查的目的与目标典型案例：(6S检查罚款)目标目的目标明确，才有检查的依据二、检查方法一是检查；二是检查三是检查123三、辅导现场频繁检查的目的是为了现场频繁辅导，而绝对不是为了找问题、对责任人进行处罚。三、辅导方法指点江山式搭建平台式四、反馈一、反馈时机：晨会与班会二、资料的准备三、会前的沟通工作(特别是涉及到奖罚，要事先与领导进行有效沟通)。四、及时进行总结，及时纠正问题，解决问题的成本也会相对低。五、反馈内容1、现状回顾；2、具体问题及其影响和后果3、改善流程；4、好坏PK，颁奖或扣罚，5、点评效果。三、班组长管理艺术3.1、生产一线员工培训有计划进行岗位技术培训实行轮岗制员工的培训需求工作需求工作需要产生培训需求。制定标准、提升目标，让员工产生不胜任工作的需求，这时候培训才有效果。晋升需求企业培养人才，要做到晋升后立刻可以胜任，而不是晋升后再培训。疏压需求承担公司的营运、盈亏的压力，需要接受培训，从而疏解压力。培训方式工作演练自我进修在职培训123培训内容的选择1.对标法•公司标准•岗位标准•作业标准•质量保证2.观察法•作业动作•成品检查3.调查法培训时机选择1.集中培训新员工公司统一安排设备大修维护期间2.常规培训晨会、例会、3.业