酒店管理人资绩效作业管理(叶予舜)

绩效管理拉绳实验法国农业工程师林格曼曾经设计了一个引人深思的拉绳实验：把被试者分成一人组、二人组、三人组和八人组，要求各组用尽全力拉绳，同时用灵敏的测力器分别测量其拉力，结果二人组的拉力只是单独拉绳时二人拉力总和的95％；三人组的拉力只是单独拉绳时三人拉力总和的85％；而八人组的拉力则降到单独拉绳时八人拉力总和的49％。活动方式平均拉力单人小集体大集体主要内容：绩效、绩效管理与绩效考评的含义绩效计划绩效追踪绩效考评绩效反馈绩效结果运用常用绩效管理模式简述1.绩效、绩效管理与绩效考评的含义（1）绩效的含义绩效指的是个人绩效。绩效是指员工那些能够被评价的工作行为、表现及其结果。绩效是动态的过程内容与静态的结果内容的统一体。绩效的特点多因性多维性动态性（2）绩效管理的含义绩效管理是管理者和员工就目标达成共识，以及促进员工达成目标的管理活动。绩效管理是一个完整的系统，包括绩效计划、绩效追踪、绩效考核、绩效反馈和绩效结果运用五个方面。绩效管理所要解决的主要问题：A.如何确定有效的目标；B.如何使目标在管理者与员工之间达成共识；C.如何引导员工朝着正确的目标发展；D.如何对实现目标的过程进行监控；E.如何对完成的业绩进行评价及改进。（3）绩效考评的含义绩效考核是指考核者通过一定的方法，对员工的工作能力、行为和结果等进行综合评定的过程。绩效考核是绩效管理的一部分。绩效管理侧重信息沟通与绩效提高，强调事前沟通与承诺，伴随管理活动的始终，是一个完整的管理过程。绩效考评侧重判断与评估，强调事后的考评，仅在特定的时期内出现，是管理过程中的局部环节和手段。2.绩效计划绩效计划是绩效管理的第一个环节，是绩效管理的起点。绩效计划的制定涉及对绩效考评主体、绩效考评内容、绩效考评周期等诸多要素进行确定。（1）绩效考评主体上级考评下属考评本人考评同事考评客户考评外部专家考评360度考评（2）绩效考评内容绩效考评内容常常被具体化为绩效考评指标体系：绩效（考评）指标及其权重绩效（考评）标准绩效考评的内容德。指员工的政治思想素质、道德素质和心理素质。能。指员工的能力素质。勤。指员工的勤奋敬业精神。绩。指员工的工作业绩制定绩效指标时应注意：绩效指标应当有效绩效指标应当具体绩效指标应当明确绩效指标应当具有差异性绩效指标应当具有变动性实际工作内容绩效指标设计有效绩效指标绩效指标的溢出与缺失（绩效指标缺失）（绩效指标溢出）绩效指标差异性举例职位名称绩效指标（工作能力）权重（%）工作建设部经理计划能力组织领导能力沟通协调能力分析判断能力谈判能力决策行动能力培育部属能力15201015201010总经理办公室主任计划能力组织领导能力沟通协调能力分析判断能力公共关系能力文字表达能力培育部署能力10152010201510绩效标准制定的SMART原则：绩效标准必须是具体的（specific）绩效标准必须是可衡量的（measurable）绩效标准必须是可以达到的（attainable）绩效标准必须是相关的（relevant）绩效标准必须是以时间为基础的（time-based）谈判能力的绩效标准等级标准A谈判能力极强，在与外部组织或个人谈判时，能够非常准确的引用有关的法规规定，熟练的运用各种谈判的技巧和方法，说服对方完全接受我方的合理条件，为公司争取到最大的利益。B谈判能力较强，在与外部组织或个人谈判时，能够比较准确的引用有关的法规规定，比较熟练的运用各种谈判技巧和方法，能够说服对方基本接受我方的合理条件，为公司争取到了一些利益。C谈判能力一般，在与外部组织或个人谈判时，基本上能够准确的引用有关的法规规定，运用到一些谈判的技巧和方法，在做出一些让步后能够与对方达成一致意见，没有使公司的利益受到损失。D谈判能力较差，在与外部组织或个人谈判时，引用有关的法规规定时会出现一些失误，运用的谈判技巧和方法比较少，在做出大的让步后才能够与对方达成一致意见，使公司的利益受到一定的损失；有时会出现无法与对方达成一致意见的情况。E谈判能力很差，在与外部组织或个人谈判时，引用有关的法规规定时出现相当多的失误，基本上不会运用谈判的技巧和方法，经常无法与对方达成一致意见，造成公司的利益受到大的损失。（3）绩效考评周期绩效考评周期是指多长时间对员工进行一次绩效考评。绩效考评周期的确定要考虑以下因素：A.职位的性质B.绩效指标的性质C.绩效标准的性质“枣树三年不结枣不算死，桃树四年都结桃不算活”。——谚语有些人要到死后才真正出生。——尼采3.绩效追踪绩效追踪的主要方式就是绩效沟通。绩效信息收集的方法：通过走动式管理，发现员工的实际表现与工作进展情况；（观察法）通过工作日志或工作记录掌握绩效进展情况；（工作记录法）通过与员工工作发生关系的对象接触了解绩效进展情况。（他人反馈法）绩效信息收集的内容：工作目标或任务完成情况的信息；来自客户或上下级等人积极或消极的反馈信息；工作绩效突出的行为表现；工作绩效有问题的行为表现。提升员工未来绩效的主要方法：对工作绩效进展情况反馈，保持与员工及时沟通；对工作绩效突出的员工适时激励，及时表扬；对工作绩效进展滞后或表现有问题的员工及时纠正，并予以帮助甚至培训。对员工保持尊重与关怀。4.绩效考评培训绩效考评者选择绩效考评方法实施绩效考评培训绩效考评者——减少绩效考评误差考评者误差培训参照框架培训行为观察培训自我领导力培训绩效考评中的误差选择绩效考评方法特征导向型绩效考评方法行为导向型绩效考评方法结果导向型绩效考评方法行为与结果一般可以进行客观量化评价，可称之为“硬指标”。态度与能力一般只适合主观评判，故可称之为“软指标”。在进行绩效考评是应注意客观性评价与主观性评价、硬指标与软指标的有机结合，这样才能全面公正地评价员工的工作绩效。特征导向型绩效考评方法考评内容以员工在工作中表现出来的品质特征为主。所使用的主要方法为图尺度评估法，又称因素评价法、图表评价法或特质法。行为导向型绩效考评方法简单排序法交错排序法成对比较法强制分布法关键事件法行为对照表法行为锚定等级评价法行为观察量表法成对比较法强制分布法商场售货员服务态度的行为锚定等级评价一顾客持在本商场其他分店所购的一件衬衫，要求退还成另一款式。能很圆满地予以退换，使该顾客大受感动，当场又另购一件上衣和两条裤子。一怒气冲冲顾客持一件衬衣来到柜台，声称上周购自本商场，今日发现有一小洞。能为顾客完成退换，表示歉意，感谢顾客指出本商场缺点，欢迎今后多加监督，该顾客满意而去。一顾客取来购自本商场男式大衣一件，说才购得一年多，衬里已磨损，要求更换。能友好接待，并同意为他更换衬里。一顾客说本周从商场所购的一件外套嫌小了一号，要求换一件大一号码的外套，能礼貌地为顾客退换。用理性的方式处理了几位在周末购物高潮中在本店购得的商品而现在又来要求退货的顾客。当顾客要求将一件刚购的商品退款时，对此始则拒绝，后在顾客的坚持下，终于接受其退货，并退还所付货款。在顾客要求将已购商品更换另一种颜色或式样的货品时，予以拒绝，态度粗鲁令顾客悻悻而去。1234567结果导向型绩效考评方法书面报告法劳动定额法直接指标法1、判断型绩效考评以鉴定和验证员工绩效为目的的绩效考评。特点：1）强调过去；2）将考评结果与员工的经济利益联系起来。2、发展型绩效考评以提高员工将来工作绩效为目的的绩效考评。特点：1）注重将来；2）将考评结果与员工发展联系起来。绩效考评的类型比较宽松的绩效考评还是严格的绩效考评？该严则严，当宽则宽；严中有宽，宽中有严；宽严有度，宽严审时。5.绩效反馈（1）绩效反馈应注意的问题绩效反馈应当及时；绩效反馈要指出具体的问题；绩效反馈要指出问题出现的原因；绩效反馈要对事不对人；注意绩效反馈时说话的技巧。“三明治”式的绩效反馈沟通（2）绩效反馈效果衡量此次反馈是否达到了预期的目的？下次反馈时应如何改进谈话方式？有哪些遗漏必须补充？又有哪些无用的内容必须删除？此次反馈对员工改进工作是否有帮助？反馈是否增进了双方的理解？对于此次反馈，自己是否感到满意？（3）建立绩效考评申诉机制6.绩效结果运用运用于人力资源规划运用于工作分析与工作设计运用于招聘甄选运用于培训开发运用于绩效管理系统改进运用于薪酬管理运用于人力资源配置7.常用绩效管理模式简述目标管理标杆管理平衡计分卡关键绩效指标平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四方面指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考评—绩效改进以及战略实施—战略修正的目标。平衡计分卡提供的将战略转化为行动的战略框架平衡计分卡的特征：财务指标与非财务指标之间的平衡；结果与驱动力之间的平衡；客观评价与主观评价之间的平衡；短期目标与长期目标的平衡；不同利益相关者之间的平衡。平衡积分卡常用指标：财务方面：资产负债率、流动比率、应收账款周转率、存货周转率、资本金利润率、销售利税率等；顾客方面：客户满意度、对客户挽留、获取新客户、获利能力与市场占有率等；内部经营过程方面：新产品开发、风险控制、售后服务系统、信息系统等；学习与成长方面：内部满意率、绩效考核系统、员工技能发展、合理化建议等。