OKR管理术

OKR管理术管理创新——冯菊芳OKR简述OKR工作法总结，由苏州市培氏企业管理中心冯菊芳为大家进行逻辑与原理，实际工作操作分析总结苏州培氏企业管理联系电话:[phone]OKR原理OKR是什么？目录CONTENTSOKR的前世今生OKR的特征OKR的流程制定OKR应该遵循的要求OKR与KPI的不同OKR案例学习PART01OKR的前世今生1954彼得●德鲁克目标管理（MBO）1976安迪●格拉夫在因特尔推行OKRS1999约翰●杜尔谷歌推行PART01OKR的含义目标Objective关键结果KeyResults有野心、激进的令人感觉有点紧张而不舒适可量化导向目标的评级明确使目标可实现OKRObjectivesKeyResultsPART02OKR的特征PART03OKR的流程愿景战略年度目标季度目标KR2评估231绩效考核KR1KR3沟通反馈PART03OKR的实施标准周期起草Q2的KR敲定Q2的KR制定Q3的KR敲定Q3的KRQ1Q2Q3讨论修改监督Q2KR进展讨论修改给Q1的KR打分员工会议总结Q1KR展示Q2KR给Q2的KR打分PART03OKR的操作流程设定目标定期回顾明确目标KRs具体的、可衡量的、时效的得分1目标太容易得分0.6~0.7良好得分0.4以下，考虑相关因素透明公开直接可实现进取心、敢创新以产出、结果为基础不超过5个时间控制公开透明调整改善自己评估打分OKR要支撑战略最多5个O每个O最多4KR目标有点野心60%目标来自个人100%目标来自协商同意一定可以衡量各环节时间把控PART04制定OKR应该遵循的要求PART04落地条件公开透明的管理平台激励机制的配合员工能力承接短期项目、灵活项目落地生根PART04落地条件PART05OKR与KPI的不同关注点设定初衷核心内容倡导方向与绩效考核关系奖金/晋升公司期望参照原则适合对象对HR要求KPIOKR考核指标合理/可实现一般不公开倡导员工机械完成指标与绩效挂钩直接影响员工玩命跑SMART流程性/规律性工作是否对流程业务了解设定目标难度大必须公开时刻记住自我目标与绩效关系不大几乎无关员工最短距离跑可实现可衡量创意/研发工作是否组织个人同心PART05OKR与KPI都不是万能的（例）NO.2NO.1营销团队扩大品牌影响力OKR销售岗位持续的销售指标KPIPART06OKR案例学习更多地区覆盖更少司机闲时更快接客更多司机更低价格更多需求资料来源：明道博客PART06OKR案例学习司机基数提高20%活跃时常达到90h/周上海覆盖率达到100%高峰期，应答时间控制在10min以内定义和评估客户满意度提高指数的75%数据化标准清晰易衡量PART06OKR案例学习OKR首先它和绩效考核要分离，把绩效考核交给同行审查来做。OKR强调关键结果必须服从目标，所以如果你在目标上写了要让最终客户喜欢我们的产品，但你实际执行关键结果的手段违反了这一点的话，谁都能看得出来。既然关键结果只是用来服务于目标的，那就没必要像KPI那样一早制订好然后强制执行了。你可以在做的过程中随意更改关键结果，只要它们还是服务于原本的目标就行。结语ＯＫＲ其实代表着一种简单到令人发指的“沟通工具”，即便每个人就只看看不说话，也都知道前进的方向在哪里。THANKYOUAndYourSloganHere.Speakername