中层管理人员MTP培训教材

中基层管理人员管理技能训练“在探索中沟通，在沟通中探索”——中国中央电视台广告语第一讲：认识中基管理层第二讲：“人”与“人力资源”第三讲：团队建设与激励第四讲：面试、访谈与沟通第五讲：计划与目标管理第六讲：自我管理与职业发展主要内容第一讲：认识中基管理层第二讲：“人”与“人力资源”第三讲：团队建设与激励第四讲：面试、访谈与沟通第五讲：计划与目标管理第六讲：自我管理与职业发展主要内容中基层管理人员的角色组织层级基本定位胜任条件组织层级领导自我领导他人领导业务领导变革独立个人：领导自己重点是时间管理、作业管理、专业管理等。团队领导：管理团队与个人部门领导：工作技能的要求改变了专业管理与人的管理分离出来责任扩大，注重竞争公司资源。业务领导：不仅平衡资源，还要考虑目标公司领导：公司运营战略发展经营结果基本定位：基本任职资格1、能够根据事实的、变化了的情况，做出正确的判断，处理例常性的工作问题，懂得专研业务知识和学习的价值。2、能够自如地承担工作，熟练地掌握工作要领，按照承诺完成工作，知道如何改进工作，懂得克服困难，有效实现目标。3、能够对自身所承诺的短期、中期目标负责，能够为他人做贡献，具备一定的工作主动性，自觉配合他人的工作，维护本团队的荣誉。4、具备一定的基础知识、工作经验，良好的专业知识与工作技能，能够提合理化建议，有效率意识与秩序观念，较好的工作态度。基础级基本定位：基本任职资格（续）1、具备良好的组织与计划管理能力，较强的理解与表达能力，较好的指导调控能力。2、具备较好的执行能力，对本专业领域有独到的见解，创造性地对系统领域的某个方面掌握问题的实质，确定问题的边界。3、能够对所承诺的中短期目标负责，改进工作质量，能够运用知识说服他人，有责任激励约束自身与下属人员，良好的责任意识。4、较高的专业知识水平与综合的知识背景，能够运用知识去提升工作成果，具备良好的协作精神、职业境界、敬业精神。中级专业人员成就导向亲和力影响力高中低影响力成就导向亲和力高中低管理者成就导向亲和力影响力高中低领导者胜任条件中基层管理人员……肩负责任顶着指标承传文化组织执行激励团队挨着板子自身提升第一讲：认识中基管理层第二讲：“人”与“人力资源”第三讲：团队建设与激励第四讲：面试、访谈与沟通第五讲：计划与目标管理第六讲：自我管理与职业发展主要内容起于人止于人企企业……“人”的哲学美国人：•宗教：一神论•是非观：“YesorNo”•责任主体：“我”日本人：•宗教：神社独尊-“神在心中，实用主义，门类繁多”•是非观：明确•责任主体：“我们”中国人：•儒-道-佛三家•是非观：圆满大于是非•责任主体：“我”或“我们”须从宗教的深度理解之：中庸：平等、尊重、善待别人、自知之明以人为本：根据个人能力做贡献，激励人中基层管理人员要促进下属人员的有效转化使偷懒者变成打工者或者逃离公司奉献者打工者偷懒者打工者向奉献者看齐评价：使奉献者不吃亏报酬：使奉献者多拿逃离第一种转化奉献者打工者偷懒者使偷懒者变得越来越多打工者向偷懒者看齐：由投入等于回报，变成投入小于回报。奉献者经常吃亏，由投入大于回报，转变成投入等于回报。无能者、懒惰者进入公司离开公司第二种转化为实现第一种转化，中基层管理人员需要掌握的人力资源管理技术左（看得见的）右（看不见的）人力资源数量人力资源配置人力资源的激励方式直接人力资源成本人力资源质量人力资源层次与能力结构人力资源的间接风险与机会成本胜任：企业的优良资产（潜在收益）不胜任：企业负债（潜在亏损）辐式人力资源体系对属下人力资源的计数计数工具与流程列（现有）行（计划/未来）0123456生产率核心组拓展组培训费用固定薪酬可变薪酬聘用费用0生产率1核心组2拓展组3培训费用4固定薪酬5可变薪酬6聘用费用计数流程：1、横向填充3、焦点比较计划实际实际-计划显著性有利或不利差异累计差异原因分析核心组生产率固定薪酬可变薪酬培训费用聘用费用计划实际实际-计划显著性有利或不利差异累计差异原因分析拓展组生产率固定薪酬可变薪酬培训费用聘用费用计划实际实际-计划显著性有利或不利差异累计差异原因分析团队整体生产率固定薪酬可变薪酬培训费用聘用费用下一期的对策计数结果的初步差异分析比率=实际完成/计划（%）140以上120100908060以下计划达成比率趋势图执行效果评价等级S（异常）B（正常）D（差/异常）C（差）A（优良）110计划达成的趋势分析分析要素（具体化）第一周第二周第三周第四周执行过程业绩指标调整的次数：业绩指标调整的结果：人力资源指标调整的次数：人力资源指标调整的结果：偏差原因分析初期估计指标（差异）因素：初期估计人员（差异）因素：人为偶然因素：非人为偶然因素：下周关键因素估计下周改进计划决策/执行效率评估决策/执行效率分析企业人力资源管理的新视角1、把人才当成客户；2、独特人才的价值创造能力越强，企业的竞争力就越强；3、构建企业智力资本优势并保持它的独特性，成为人力资源管理的核心任务；4、企业的核心技能，在某些程度上，开始集中表现在员工的核心技能，及一线员工面对客户的心态与态度，服务技能和服务的关键点的把握；5、人的“产能”与组织的运营能力存在因果关系，与人需要的满足程度存在相关关系。人的两个“命脉”其一：需求。物质的东西或工具性的事物，满足人的需求。其二：欲望。价值观、理念性的东西，满足人的欲望。尊重：“不同的人因有不同的特点而有价值”。质量：“麦当劳的员工人数是思科的10倍，但是，市场价值只有思科的十分之一”。损益：“胜任则成为组织的优良资产（潜在收益），不胜任将成为组织的负债（潜在亏损）”。中基层管理人员应具备的人力资源的管理思想激励与开发：“给组织创造价值的员工，是只能被激励而不能被压榨的人，要使其满足现在的发展要求，而不损害未来的发展需求。”优秀人才吸纳维持激励开发从以下四个环节提升人力资源竞争力第一讲：认识中基管理层第二讲：“人”与“人力资源”第三讲：团队建设与激励第四讲：面试、访谈与沟通第五讲：计划与目标管理第六讲：自我管理与职业发展主要内容外围“团队剖面”拓展组核心组“团队成员”乐于分工精于业务力于敬业行于秩序团队存在的三个必要条件彼此能够互相进行信息交流（信息的交流）各自愿意作出贡献（贡献的意愿）有共同的非个性化的协作目标（共同的目标）团队：协同、贡献、交换与分配过程的统一当个人有能力克服环境的限制时协同不可能发生；当协同可望突破这种限制或可望获得更多剩余，协同过程发生；这种协同过程的持续，取决于成员贡献过程的持续，以及贡献的强度；成员能否持续作贡献，取决于贡献与满足之间的对等交换过程，即个人与组织的交换过程；这种交换过程就是价值的分配过程（物质利益与社会利益）。管理者的任务管理者的作用，就是让团队中人的努力(贡献)行为，朝着共同的目标；具体化为三项任务，即--使团队富有前途--使工作富有活力--使成员富有成就三项任务具体化为三种机能，即--经济机能--政治机能--社会机能依靠三种机能完成管理任务，实现“组织与人”的对立统一。所有的事物都是为着一个目的而具有某种秩序。——亚里士多德1通过按指令做事而贡献2通过自己能独立工作而做出贡献3通过自己技术专长而作出贡献4通过他人而做出贡献5通过战略远见而做出贡献价值贡献的模式当你由内而外来建立别人对你的信任时，你也同时创造了互信，并进而改善了人际关系。一旦建立信任，你便能充分授权组织内的个人及团队来产生预期的结果。有了自主效能的个人，组织才能将使命、策略、制度及构架做更好的联盟，来满足利益关系人的需求。如此，团队才能带来更多的自主与更深的信任。团队的领导——史蒂芬·柯维团队领导是由“值得被信任”开始滋长，要有效地领导别人，首先要有效地领导自己。当个人展现是值得被信任时（均衡的能力及坚实的品格），其他人也会开始信任你当领导。人际关系是建立在信任的基础上。信任来自值得被信任的人，信任建立了坚实的人际关系。知识的领导者，知识共享的先行者。团队领导的确立个人要在任何领域展现真实效能，必须仰仗高品格及高能力的均衡。能均衡发展这两个元素的人，便能成为值得被信任的人。——史蒂芬·柯维团队的成员感恩心理：“Thankyou”知晓问题所在：“Iamsorry”“有苹果大家一起吃”：Share“吃饭之前要洗手”：身体是革命的本钱，不要践踏职业道德，遵守职业道德。团队的心理契约团队的激励短期激励：满足团队成员生存的需要长期激励：满足团队成员的发展需要短期激励——集中于物质的激励形成绩效导向的薪酬使之更富有竞争力基本薪酬福利奖金基本薪酬福利奖金基本薪酬福利奖金基本薪酬福利当前一些公司普遍采用的“静态-会计”薪酬结构模式公司业绩优异时公司业绩一般时公司业绩较差时转变为“动态-战略”薪酬结构模式使“岗位职责、胜任条件、绩效水平”三位一体基本薪酬福利奖金基本薪酬福利奖金基本薪酬福利奖金基本薪酬福利当前一些公司普遍采用的所谓“同工同酬”的付酬的工资管理原则，结果致使奉献者得不到合理的回报，要么纷纷离开，要么堕落成打工者绩效优异的员工绩效平平的员工绩效不合格的员工使奉献者得到合理的回报，促进打工者转变为奉献者，淘汰业绩不良者。基本薪酬福利奖金基本薪酬福利奖金员工A员工B员工C长期激励——集中职业发展的激励35岁20岁40岁职业进化路径受雇能力苍白的职业生涯公司要做的个人要做的团队发展与成员职业生涯设计相结合岁月梯队三•辅导/发展梯队二•辅导/发展•赋予更大责任梯队一•赋予更大责任梯队三•辅导/发展梯队二•辅导/发展•赋予更大责任梯队三•辅导/发展应有产出有待改进符合要求表现优异综合能力与潜能表现优异符合要求有待改进制定团队梯队计划团队的发展A、第一梯队可以做候选人B、第二梯队可以赋予更大责任，强化锻炼C、第三梯队暂不放入替补名单D、不一定让候选人完全清楚自己的梯队团队序列遴选的五个关键问题第一、组织目标需要该岗位是一个什么样的继任者？第二、该候选人的现有总体表现（或绩效）位于第几梯队？有何依据？第三、该候选人是否具备晋阶条件？有何依据？第四、对该候选人做出晋阶（或岗位调整）的决定将会有何风险？后果多大？第五、有何措施能降低风险？形成团队序列的短名单1、初步确立人选与职业轨迹，短名单一般具名2个人。2、深化“被选人”的学习能力与适应能力，强调“被选人”的自我维护（ESS），提升雇员对职业（工作）的适应性开发其相应潜能、服务能力与传递能力。3、提升其劳动生产率。“承诺”管理与“绩效”管理是劳动生产率的基础。绩效水平与培训需求矩阵实际绩效水平潜在绩效水平高低高低工作要求高低中高低中备注：圆圈代表目前的位置通过培训提高通过培训提高通过培训提高中中激励引导通过培训提高不需要培训安排不当“承诺是最有效的激励”团队的目标利润客户效率满意的薪酬舒畅的心情个人发展空间成员的目标“玄铁令”承诺与兑现信誉言语的激励“非常适合目前的工作”——迄今为止，尚未犯有大错“工作热情积极”——固执己见，武断“思维敏捷”——善于文过饰非“不适合文案工作”——没有上过大学“善于表达自己的意图”——还是能够把两个句子凑在一起“具备专业精神”——假装内行“认真仔细”——胆小怕事“幽默感很强”——知道很多带色的笑话“严格遵守规章制度”——死脑筋知道团队成员容易误解的句子吗？“土围子”情节与“伙哥”现象“土围子”情节：因“一帮同学”，“一起进入公司的人”，“嗜好”等关系，形成一个团伙，这种小团伙不对外开放，不接纳新成员，团伙内“各自为谋”，很难分享信息。“比而不周”是“土围子情节”的典型特征。根源：-“土围子”情节的核心仍然是：中国人最深厚的文化层次中流传下来的“家”的概念。-家：“亲有差”；“关系”分远近亲疏；分三六九等。-“夫有国有家者,不患寡而患不均,不患贫而患不安”。第一讲：认识中基管理层第二讲：“人”与“人力资源”第三讲：团队建设与激励第四讲：面试、访谈与沟通第五讲：计划与目标管理第六讲：自我管理与职业发展主要内容“沟通源于尊重，尊重赢于