集团公司管控体系建设

集团公司管控体系建设辛立国山东大学管理学院—2—导引一、集团公司管控的价值二、集团公司管控模式与职能定位三、集团公司管控的组织保障四、集团公司静态管控体系构建五、集团公司动态管控体系构建—3—■不能“拧成一股绳”■不能“下成一盘棋”■不能“持平一杆秤”■不能“拆开一堵墙”■不能“架起一座桥”■不能“织成一道网”集团管控现状透视—4—一收就死一乱就收一活就乱一放就活……企业集团母子公司利益博弈的“怪圈”—5—管理控制体系战略管理人力资源管理审计管理财务管理信息管理营销管理生产运营管理技术管理采购管理企业文化管理行政管理建立系统、规范的集团公司管控体系是保证企业良好运行、规避经营风险的重要保障—6—集团公司管控的最终目标，是实现集团整体价值持续最大化优化资本配置结构集团整体价值持续最大化规模经济效应强大的品牌形象节约交易费用共享管理体系业务组合效应可持续发展财务协同效应—7—集团公司管控需化解的十大矛盾控制与反抗控制的矛盾集权与分权的矛盾治理与管理的矛盾个体与整体的矛盾大股东与小股东的矛盾债权人与股东的矛盾所有者与经营者的矛盾董事会与总经理的矛盾执行者与监督者的矛盾委派人员与非委派人员的矛盾—8—8集团公司管控方面通常存在的问题•母公司对子公司集权与分权的“度”把握不好；•母公司对子公司缺乏有效的管理手段；•兼并过程管理无序，留下治理隐患；•对外扩张过程中，总部管理模式无法输出；•内部资源调动混乱，整体效率低下—9—控制要点集团掌控投资决策权、资产重组权、利润分配权、财务政策制订权等通过外派产权代表控制子公司重大经营决策集团对子公司建立以资本利润率为核心的财务指标体系，评价经营者的业绩财务负责人的任免权或直接委派财务负责人适度分权，保证子公司的经营动力及灵活性全资子公司或绝对控股子公司管控—10—相对控股子公司管控存在问题由于股权相当，当双方利益不一致时，容易造成董事会议而不诀，贻误时机公司内部管理层任用上会考虑“平衡”问题，相互制衡、牵制，降低公司运行效率双方股权相当，子公司高管被赋予了相对大的权利和自由度，如果没有有效的监控制度，容易产生风险由于子公司董事会的屏蔽效果，集团的战略难以有效实施并监控，存在经营风险对子公司的审计职能不能正常有效的实施控制要点通过外派产权代表积极参加子公司重大经营决策，及时掌握经营情况集团对子公司建立以资本利润率为核心的财务指标体系，评价经营者的业绩争取财务负责人的委派权或推荐权—11—参股公司管控存在问题由于对参股企业不掌握控股权，无法控制子公司的经营活动控制要点通过外派产权代表积极参加子公司重大经营决策，及时掌握经营情况集团对子公司建立以投资收益率为核心的财务指标体系，评价投资的效果年度分红时，尽可能避免转增资本金，而是及时分红套现定期索要财务报表并进行分析评估，及时提出改进建议争取财务负责人的委派权或推荐权一般情况下，不以参股的方式进行投资—12—对处于不同成长期的子公司的控制培育期成长期成熟期衰退期考核重点集分权度市场增长率集权市场增长及利润集权利润分权利润及资本保值分权—13—战略管理闭环预算管理闭环绩效管理闭环信息管理平台市场信息财务信息技术信息资源信息生产信息信息管理平台战略制定战略目标战略评估战略调整财务管理资金预算人力资源激励机制资金控制目标控制沟通渠道战略落实战略执行战略评估权限划分集团总部下属公司集团公司管控的核心，是在清晰界定集团总部和下属单位职能定位、权限划分的基础上，强化一系列基于战略和运营的控制手段—14—导引一、集团公司管控的价值二、集团公司管控模式与职能定位三、集团公司管控的组织保障四、集团公司静态管控体系构建五、集团公司动态管控体系构建—15—集团公司管控体系框架母公司治理结构职能定位控制系统业务管理评估激励子公司子公司—16—●思考：管理模式和管控模式的异同？目标计划监控考核激励流程管理控制系统制度管控模式企业战略组织结构组织定位权限划分组织设计部门设置岗位设置2.1管控模式理论模型管控模式（体系）应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心，以流程和制度为基础的动态系统。—17—集团公司管控模式设计的系统图管控模式选择战略导向选择原则总部定位管控模式设计分子公司定位组织设置与部门职责核心管控流程关键权责划分，业绩考核管控具体内容管控模式选择—18—治理系统组织定位权责划分组织结构部门设置岗位设置18产权关系治理结构议事规则决策程序组织系统管理系统2.1集团管控体系理论模型组织目标组织计划管理监控绩效考核激励牵引动态监控以战略为导向以流程和制度为基础集团管控体系=静态的（治理体系+组织体系+管理体系）+动态的管理监控—19—母子公司管控模式分为三种类型金融控股型运营管理型业务特点管理风格特征业务多元化，无相关性业务高度相关、有协同效应高度分权总部高度集权集团总部审查各下属子分公司的财务状况并分配资金母公司设定总体战略方向，对子分公司的经营进行详细评估战略管理型母公司承担战略管理、投资管理及业务管理，职能集中在集团总部，下属子分公司决策权很小实例淡马锡集团联想集团华润集团聊城城市水务集团聚源热力（目前）—20—20不同的集团公司管控模式对管理范围和深度的影响集团总部的角色金融控股型BUBUBU审查战略规划提供每项业务所需总资金监控整体财务业绩参与控股公司总裁的招聘战略规划投资计划财务预算计划人力资源管理战略管理型BUBUBU审查和批准战略规划审查和审批主要项目，分配资金确定财务目标，考核财务和经营业绩负责对各子公司的总经理及职能部门经理进行业绩考核和晋升运营管理型BUBUBU直接参与战略规划的制定推动每个主要投资项目的准备工作，为项目安排落实融资确定详尽的财务和经营目标，考核整个业务的业绩负责对子公司及职能部门中层以上干部进行业绩考核和晋升对子公司日常经营运作的介入强弱—21—每种管控模式都有其相应的管理重点和控制手段金融控股型战略管理型运营管理型管理内容关注重点控制手段适用性通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理下属公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理战略控制财务控制运营协调技术销售人力资源单一产业领域内的运作，但有地域局限性主要以战略规划进行管理和考核总部可以视情况决定是否设置具体业务管理部门公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育公司整体协调成长财务控制战略规划与控制人力资源部分重点业务的管理新业务开发相关型或单一产业领域内的发展无地域限制主要以财务指标进行管理和考核总部一般无业务管理部门关注投资回报通过投资业务组合的结构优化，追求公司价值最大化财务控制法律企业并购多种不相关产业的投资活动分权集权—22—同时，每种管控模式也有各自的特点和要求价值管理结构和流程集中的功能和资源母子公司关系人员和技能共享的基本假设金融控股型战略管理型运营管理型严格的财务控制，松散的结构，几乎没有协同效应共享战略、知识和管理高度管理控制型，目标设定和评估机制、预算、战略、人员的委派等财务、监控、业务研究、价值评估人力资源开发、品牌开发、专利/技能交换、研发和战略协同战略、关键资源、运营、技术、财务、人力资源开发、营销采用正规的财务报告，设定最低业绩指标，表现不佳的子分公司将被放弃管理协同效应，强化战略实施，进行干预强制使用统一的服务/资源，总部管理层深入指导各子分公司的日常生产运营公司收购的技能，尽全力达成交易的企业家精神引导、综合管理技能、公司间/不同业务间的协调能力较高的综合战略技能，注重解决主要问题并建立流程制度“每个人都是在为自己工作”“我们可以互相学习”“我们可以互相帮助”“无论我们在哪儿工作，我们属于同一家公司”“我们能够在我们的核心领域最出色地管理任何业务”“我们相信总部会提供最好的资源支持”—23—管理模式分权和人员配置金融控股型战略管理型运营管理型总部功能核心功能基本功能集分权程度分权集权与分权相结合集权•财务中心•投资管理中心•资本运作中心•战略规划中心•财务中心•投资管理中心•公关宣传中心•人力资源中心•审计中心•战略规划中心•运营管理中心•营销•研发•采购/物流•销售网络•投资管理中心•公关宣传中心•人力资源中心+总部组织机构自身的管理+总部组织机构自身的管理+总部组织机构自身的管理不同管理模式下的集团总部定位—24—根据业务单元的不同战略地位和业务特征，聚源集团应当定位于生产经营者和战略控制者，其管控模式以运营管理型为主、战略管理型为辅的混合型管控模式聚源热力集团运营管理型战略管理型多元化业务公司从事供热相关业务的各子公司热电联产、集中供热业务是公司现金流的主要来源，是企业持续增长的基础，是公司的核心业务业务性质比较单一，管理水平有较大提升空间地域距离不大，有利于协同管理是集团未来实现业务拓展和规模扩张的一种主要组织形式是公司的成长业务需要跨区域管理业务独立性较强多项目管理，形成多点布局•生产经营者•战略控制者母公司承担战略管理、投资管理及业务管理，职能集中在集团总部母公司设定总体战略方向，对子分公司的经营进行详细评估—25—运营管理型与战略管理型相混合的管控模式的特点•核心功能为资产管理和经营管理。通过母公司的业务管理部门对子分公司的生产、技术、人力资源、营销、新业务开发等日常经营运作进行直接管理。强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长•通过法人治理结构和经营管理两条线实现管理控制，将下属公司日常经营运作纳入集团体系的管理与控制之下•追求战略实施和经营思路的统一，有明确的主导产业链，母子公司整体协调成长经营目标母子公司关系管理手段优点•母子公司控制距离相对短，能够及时得到下属公司的经营活动信息，并及时进行反馈控制，控制力度大•下属公司的经营活动能够得到母公司的直接支持，母公司能够战略性地调配资源，协调各下属公司之间的经营活动•这种模式对于初创期的集团企业，在管理制度和体系不很健全的情况下，或是针对新筹建的下属公司可以起到很好的管控和支持作用缺点•集权与分权关系敏感，可能在协调方面整个集团系统需要一段磨合期•下属公司长期激励不足，需要在一定的发展时期适时调整管控力度和管控范围•随着下属公司今后的不断扩张，母公司相应部门工作负担逐渐加重，有效管理和考核越来越难，扩张至一定阶段后工作效率反而下降，弱化甚至抵消原有的优势—26—由此可以确定集团总部、下属各业务单元各自明确的职能定位集团总部战略中心职能支持中心子公司三子公司一子公司二……生产中心，成本中心，利润中心投入资源业务指导和管理贡献利润、收入实现特定的功能运营中心子公司…技术中心—27—因此，集团总部应做好以下职能战略管理风险控制运营协调技术中心制定并执行公司发展战略及业务组合战略根据公司战略要求，确定各下属单位绩效目标并考核投资决策内外部资源管理与配置培育公司/各业务单元的核心能力组织变革管理财务风险控制运营风险控制政策风险控制生产运营过程中人、财、物的协调节能环保研究开发勘察设计解决发展问题，培育核心竞争能力解决发展的可持续性问题，提高公司的生存质量解决公司资源有效开发、供给问题解决生产协同性问题，实现价值的最大化职能支持中心人力资源财务供应信息系统、行政等支持职能解决公司的有效运转问题，提高效率—28—关键职能职能分解战略管理职能产业经济政策研究/行业动态分析决策信息支持/战略规划资本运作/战略合作管理模式/经营计划/经济指标确定政策风险控制市场研究技术管理职能热电资源的开发与利用资源开发风险控制技术引进/技术改造技术支持/技术推广生产工艺管理生产管理职能计划管理/生产组织与协调/现场管理运营风险控制操作规范制定/设备管理/品质管理现场安全管理/事故处理/危险品管理制定环保制度/环境监测计划/环保检查人力资源管理职能人力资源规划/薪酬管理/绩效管理招聘/培训与开发用人机制/职业发展财务管理