第4章零售店选址与经营定位0416

零售店管理RetailingManagement主讲：王莹12第四章零售店选址与经营定位零售业“圣言”店铺是金“一步差三市”ＬＯＣＡＴＩＯＮ，ＡＮＤＬＯＣＡＴＩＯＮ．选址，选址，还是选址引例肯德基的选址策略引例肯德基的选址策略•1987年,肯德基进军中国,在北京前门开设了中国第一家餐厅。此后,它便像雨后春笋般发展壮大。•地点是饭店经营的首要因素,餐饮连锁经营也是如此。肯德基的快速扩展,与其正确选址密不可分。•在选址上,肯德基要经过两级审批,一个是地方公司,一个是总部。它在选址上的成功率几乎是百分之百。•正确的选址使它的营业额一直保持在较高的水平上,有着强大的竞争力。引例肯德基的选址策略1.划分商圈2.选择商圈3.聚客点的测算与选择引例--肯德基的选址策略•肯德基计划进入某城市，就先通过有关部门或专业调查公司收集这个地区的资料，然后开始规划商圈。•商圈规划采取的是记分的方法，例如，这个地区有一个大型商场，商场营业额在1000万元算一分，5000万元算5分，有一条公交线路加多少分，有一条地铁线路加多少分。这些分值标准是多年平均下来的一个较准确经验值。•通过打分把商圈分成好几大类，以北京为例，有市级商业型（西单、王府井等）、区级商业型、定点（目标）消费型、还有社区型、社、商务两用型、旅游型等等。1.划分商圈•即确定目前重点在哪个商圈开店，主要目标顾客是哪些。•在商圈选择的标准上，一方面要考虑餐馆自身的市场定位，另一方面要考虑商圈的稳定度和成熟度。2.选择商圈引例--肯德基的选址策略•餐厅的市场定位不同,吸引的顾客群就不一样,商圈的选择也就不同。•肯德基的市场定位以家庭成员为主要消费者,重点是较容易接受外来文化和新鲜事物的年轻人。•关于这一点,肯德基在选址上也经过慎重的考虑。2.选择商圈引例--肯德基的选址策略•肯德基和麦当劳的市场定位相似，顾客群基本上重合，商圈选择方面也基本一样，经常见到同一条街的两边，一边是肯德基一边是麦当劳。•肯德基和马兰拉面的市场定位不同，顾客群不一样，是两个相交的圆。•有人吃肯德基也吃马兰拉面，有人可能不吃肯德基支持马兰拉面，或者相反。马兰拉面的选址当然与肯德基有所不同。2.选择商圈引例--肯德基的选址策略•商圈的成熟度和稳定度也非常重要。•在具体的选址上,肯德基一贯遵循一条原则，一定要等到商圈成熟后才进驻。•如果有人说这里要新开一条路,在这里开店三年后会有好的效益,肯德基一定不会在这里开店的。肯德基没有等待商圈成熟的耐心和习惯,采取较稳健的原则，降低投资风险，保证开一家成功一家。2.选择商圈引例--肯德基的选址策略•确定在某个商圈开店之后,肯德基还要确定这个商圈内最主要的聚客点。•因为即使是一个很成熟的商圈,也不可能任何位置都是聚客点。•无数实践证明,在基本相同的街区,有的饭店生意兴隆,而有的就惨淡经营,有的甚至关门大吉，问题就与聚客点有着直接的关系。3.聚客点的测算与选择引例--肯德基的选址策略•例如，北京西单是很成熟的商圈，但不可能西单任何位置都是聚客点，肯定有最主要的聚集客人的位置。肯德基开店的原则是：努力争取在最聚客的地方和其附近开店。•过去古语说“一步差三市”。开店地址差一步就有可能差三成的买卖。这跟人流动线（人流活动的线路）有关，可能有人走到这，该拐弯，则这个地方就是客人到不了的地方，差不了一个小胡同，但生意差很多。这些在选址时都要考虑进去。3.聚客点的测算与选择引例--肯德基的选址策略•人流动线是怎么样的，在这个区域里，人从地铁出来后是往哪个方向走等等。这些都派人去掐表，去测量，有一套完整的数据之后才能据此确定地址。•比如，在店门前人流量的测定，是在计划开店的地点掐表记录经过的人流，测算单位时间内多少人经过该位置。•除了该位置所在人行道上的人流外，还要测马路中间的和马路对面的人流量。•马路中间的只算骑自行车的，开车的不算。3.聚客点的测算与选择引例--肯德基的选址策略•是否算马路对面的人流量要看马路宽度，路较窄就算，路宽超过一定标准，一般就是隔离带，顾客就不可能再过来消费，就不算对面的人流量。•肯德基选址人员将采集来的人流数据输入专用的计算机软件，就可以测算出，在此地投资额不能超过多少，超过多少这家店就不能开。3.聚客点的测算与选择引例--肯德基的选址策略•选址时一定要考虑人流的主要动线会不会被竞争对手截住。•因为人们现在对品牌的忠诚度还没到说，我就吃肯德基看见麦当劳就烦，好像还没有这种情况。只要你在我跟前，我今儿挺累的，我干嘛非再走那么一百米去吃别的，我先进你这儿了。除非这里边人特别多，找不着座了，我才往前挪挪。3.聚客点的测算与选择引例--肯德基的选址策略•但人流是有一个主要动线的，如果竞争对手的聚客点比肯德基选址更好的情况下那就有影响。如果是两个一样，就无所谓。•例如北京北太平庄十字路口有一家肯德基店，如果往西一百米，竞争业者再开一家西式快餐店就不妥当了，因为主要客流是从东边过来的，再在那边开，大量客流就被肯德基截住了，开店效益就不会好。3.聚客点的测算与选择引例--肯德基的选址策略•聚客点选择影响商圈选择。•聚客点的选择也影响到商圈的选择。因为一个商圈有没有主要聚客点是这个商圈成熟度的重要标志。比如北京某新兴的居民小区，居民非常多，人口素质也很高，但据调查显示，找不到该小区哪里是主要聚客点，这时就可能先不去开店，当什么时候这个社区成熟了或比较成熟了，知道其中某个地方确实是主要聚客点才开。3.聚客点的测算与选择引例--肯德基的选址策略•为了规划好商圈，肯德基开发部门投入了巨大的努力。以北京肯德基公司而言，其开发部人员常年跑遍北京各个角落，对这个每年建筑和道路变化极大，当地人都易迷路的地方了如指掌。•经常发生这种情况，北京肯德基公司接到某顾客电话，建议肯德基在他所在地方设点，开发人员一听地址就能随口说出当地的商业环境特征，是否适合开店。•在北京，肯德基已经根据自己的调查划分出的商圈，成功开出了200家餐厅。引例--肯德基的选址策略•肯德基与麦当劳市场定位相似，顾客群基本上重合，所以我们经常看到一条街道一边是麦当劳，一边是KFC，这就是KFC采取的跟进策略。•因为麦当劳在迭择店址前已做过大量细致的市场调查，挨着它开店不仅可省去考察场地时间和精力，还可以节省许多选址成本。•当然KFC除了跟进策略外，它自己对店址的选择也很有优秀之处可以值得借鉴。3.聚客点的测算与选择引例--肯德基的选址策略•有了店址的评估标准和一些成功案例，我们可以就可以开发出一套店址的评估工具，它主要由下面几个表格组成：租赁条件表、商圈及竞争条件表、现场情况表、综合评估表。•它们是我们进行连锁经营店址评估的标准化管理工具。3.聚客点的测算与选择引例--肯德基的选址策略第四章零售店选址与经营定位第一节零售店商圈的确定第二节零售店的选址策略第三节零售店的经营定位第一节零售店商圈的确定商圈概念及意义16商圈的构成与顾客来源2商圈的测定方法5影响商圈形成的因素4商圈的形态3商圈的调查一、商圈概念及意义1、商圈概念•商圈是指以零售店所在地为中心，吸引顾客的辐射范围。也就是零售店销售力量所及地区。•可以把商圈理解为零售店销售的区域范围。•每个零售商店都有相对稳定的商圈。•但各商店商圈的规模、形态不同；而且商圈也不是一成不变的。2、研究商圈的意义•1)商圈分析是新设零售店进行合理选址的前提。•2)商圈分析是零售店制定竞争策略的依据。•3)商圈分析是零售店制定市场开拓战略的依据。•4)商圈分析有助于零售店加快资金周转。1)商圈分析是新店选址的前提•新店选址时，为了估算市场容量，需要通过商圈分析确定商圈范围，进行市场细分与定位，明确商圈规模、形态，进行经营效益评估，衡量店址的使用价值。2)有助于制定竞争经营策略•通过商圈分析，可以掌握客流来源和客流类型，了解顾客的不同需求和特点，采取竞争性的经营策略，满足顾客现实与潜在的需求。3)有助于制定市场开拓策略•通过商圈分析，可以明确哪些是本店的基本顾客群，哪些是潜在顾客群，力求保持基本顾客群的同时，着力吸引潜在顾客群。•制定积极有效地市场开拓战略，不断延伸经营触角，扩大商圈范围，提高竞争力，提高市场占有率。4)有助于零售店加快资金周转•零售店的一大特点是流动资金占用较多，同时，零售店需要不断地补充货源，因此，对资金周转速度要求较高。•在这样的情况下，准确分析商圈的规模、客流量、客户类型等因素，有助于企业确定合理的商品类型和进货量，实现资金的有效利用，降低流动资金的占用量，提高资金周转率。案例：隐忍的羊与凶猛的狼－沃尔玛、家乐福中国市场竞争案例•在全球，沃尔玛是当之无愧的零售业老大，其2002年的全球营业额约是排行老二的家乐福的三倍。然而在目前的中国，却发生了明显的颠倒。自1995年家乐福开辟中国内地市场以来，已经深入到上海、深圳、天津、沈阳、武汉、重庆等各大城市，而沃尔玛则仅在东北及华南一带布局，其声势和影响明显不及家乐福。业界分析人士认为，两大零售巨头在中国的态势，在市场布局、业态选择、物流采购、政府公关、与供应商的关系等方面的运作有着很大的不同，这其实在一定程度上反映了两大巨头的不同“性格”，甚至可以形象地认为，与家乐福不惜违规操作而遍地开店的“狼”形象相比，沃尔玛更像一只温顺而隐忍的“羊”。•随着中国零售业向外资的逐步开放，两大巨头的竞争也必将进入一个短兵相接的阶段。•在“实战”之前，分析一下他们在中国市场进行的精心布局与“路演”，可以给正处在十字路口的中国零售业很多启发。案例：隐忍的羊与凶猛的狼－沃尔玛、家乐福中国市场竞争案例布局策略--家乐福强势突破，沃尔玛碰壁退守•从两巨头进入中国的时间表上看，并没有什么大的差别。1995年，家乐福首先进入上海，一年之后，沃尔玛的第一家店也在深圳落户，虽然只晚了一年，但到目前为止，沃尔玛在店面数量方面则远远落后于家乐福。•家乐福虽然在全球来讲排在沃尔玛之后，但在中国却做到了第一，其成功的原因在于其鲜明的市场布局策略，如首先抢占上海，而不是广东和北京，最直接的原因就是把总部设在上海，有利于它们全国市场的战略展开，因为当时上海的组货条件、交通运输条件和市场辐射能力都要比深圳和北京强。•据悉，当初沃尔玛在进入中国时，也曾考虑将上海作为首选之地，但最后在与合作者的谈判失败后却移师广东的深圳。•上海连锁经营进修学院院长顾国建教授认为，这一移师从战略上说使沃尔玛失去了中国最大的一个城市市场，而且是从中国的地域位置上最容易进行中路突破(长江走廊)，两翼齐飞(南下北上)商业战略要地。案例：隐忍的羊与凶猛的狼－沃尔玛、家乐福中国市场竞争案例•沃尔玛选择在深圳开店和设立总部还有一个误区就是：•会被人视为是一家区域性公司而不是世界第一的大公司，而这一地理位置的选择大大影响了沃尔玛在中国内地的跨区域开店的速度。•因为在当时中国的南方地区对连锁商的供货多为规模较小的供应商，在理念和实力上都不可能配合沃尔玛进行全国市场的布局，这就大大阻碍了沃尔玛在中国内地市场的发展速度。二、商圈构成与顾客来源（一）商圈的构成（二）商圈的顾客来源（一）商圈的构成商店核心商圈(55%-70%的顾客)次要商圈(15%-25%的顾客)边缘商圈(5%左右的顾客)零售企业的商圈由主要区、次要区、边缘区三部分组成。现实中的同心多边形商圈现实中的不规则多边形商圈真实的商圈•真实的商圈综合考虑了消费者、地理、交通路网、公共交通体系和竞争对手的分布等各因素（二）商圈的顾客来源1.居住人口2.工作人口3.流动人口商圈形态住宅区商业区文教区中转区办公区娱乐区三.商圈的主要形态商圈形态特征适合经营业态实例商业型都市大多数人主要购物、休闲、娛乐的地方专业店、专卖店、百货公司、剧院、速食店王府井、西单住宅型零售业以服务该社区住宅需求为主便利商店、家庭小吃、超市、面包店、药店望京办公型零售业以服务该区上班族为主，白天生意比晚上好银行、邮局、快餐、广告文印、咖啡店、商务旅馆、文具用品西直门、中关村中转型因交通工具转运而造成人潮流动书报杂志、咖啡店、快餐店、特产店北京火车站文教型顾客多为学生或教职员，寒暑假