集团年度经营计划管理办法

集团管理年度经营计划管理办法集团年度经营计划管理办法咨询提案二〇一〇年十一月目录集团管理年度经营计划管理办法第一章总则..................................................3第二章经营计划管理组织体系...................................3第三章编制原则...............................................4第四章范围与依据.............................................5第五章经营计划编制及调整流程.................................5第六章计划指标管理...........................................6第七章经营计划执行与监控.....................................7第八章附则...................................................8附件1：年度经营计划制定与调整流程.............................9集团管理年度经营计划管理办法第一章总则第一条为加强集团公司（以下简称“集团公司”）和各控股子公司（以下简称“各子公司”）经营计划管理，促进企业快速健康发展，特制定本管理办法。集团公司和各控股子公司遵照执行，各参股公司可参照执行。第二条经营计划管理是指对反映公司各项经营管理活动所涉及的主要指标进行综合汇总，确定企业的经营计划目标，并以经营计划目标为标准进行控制，根据实施及控制的信息反馈，进行调整的周期性的经营管理活动的过程。第三条集团遵循“统一筹划、分级管理、权责结合”的计划管理原则，进行总量调控和管理。第四条经营计划横向划分为年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划三个层次；纵向划分为集团公司计划、集团公司部门计划、各子公司计划和各子公司下属部门计划等多个层次。第五条集团建立“上下结合拟定、共同推进实施”的计划管理体系，按照PDCA（计划、执行、监督检查、调整）循环实施管理。第二章经营计划管理组织体系第六条集团的经营计划管理组织机构包括集团董事会、集团总经理办公会、集团经营管理部。第七条集团董事会是集团年度经营计划管理的最高决策机构，其职责包括：（1）审批有关计划管理的政策、制度、规定等，确定编制方针和程序；（2）审批集团年度经营计划及计划调整；（3）对相关集团年度经营计划的各项重大事项进行决定。第八条集团总经理办公会是集团年度经营计划的审核机构，其职责包括：（1）审核有关计划管理的政策、制度、规定等，确定编制方针和程序；（2）审核集团年度经营计划及计划调整，审批集团月度、季度、半年、经营计划；（3）对相关集团年度经营计划的各项重大事项进行讨论，形成意见；集团管理年度经营计划管理办法（4）审议集团子公司年度经营计划及计划调整，形成决议。第九条集团总经理办公会在审议集团年度经营计划议题时，子公司相关负责人应列席并参加讨论。第十条集团经营管理部是集团年度经营计划管理的执行机构，其职责包括：（1）传达集团公司确定的集团总体经营管理方针、总体目标；（2）起草、修订、下发经营计划方案的指标类别、格式；（3）审核集团各子公司的年度经营计划及计划调整方案提案；（4）制订集团的年度经营计划及计划调整方案提案；（5）制订集团月度、季度、半年、年度经营计划执行情况分析报告；（6）监督集团各子公司的经营计划执行情况；（7）负责计划管理其它相关事项；第三章编制原则第十一条战略先导原则：集团年度经营计划的制定必须以企业发展战略为先导，要严格按照企业在“十二五”期间的部署，分步骤、分阶段实施，使经营计划真正成为企业战略的落地手段。第十二条全面完整性原则：集团经营计划必须全面、完整、具体，并将指标层层分解落实。第十三条实事求是原则：集团经营计划要根据企业实际情况，在对宏观经济状况与经济政策、行业趋势进行深入分析的基础上进行编制。第十四条系统原则：下属企业在制定计划时一定要坚持系统性原则，不但考虑到企业本身，还要从整个系统的角度出发，要认识到企业是整个大系统中的一个小系统，要综合考虑企业自身发展要求和整个大集团发展要求，统筹谋划，统一部署，使企业经营计划能够统筹内外资源，达到整体效益最大化。第十五条平衡原则：企业本身以及内外环境之间都存在着许多矛盾，平衡就是要对影响企业生产经营的各个方面，企业内部各部门的产、供、销等各环节进行协调，使企业的经营计划既能够满足目前发展的需要，又能够为企业未来的发展奠定良好的基础。集团管理年度经营计划管理办法第十六条灵活原则：计划规定未来的目标和行动，而未来却充满众多的不确定性，因此计划的制定就要保持一定的灵活性，即有一定的余地，而不能规定得过死或过分强调计划的稳定。在计划执行过程中，更要注意不确定因素的出现，对原计划做出必要的调整或修改。第十七条效益原则：企业的经营计划必须以提高经济和社会效益为中心，不仅要取得产品开发和制造阶段的效益，而且还要考虑产品在流通和使用阶段的效益。第四章范围与依据第十八条经营计划的编制责任中心范围：（1）一级责任中心：集团公司；（2）二级责任中心：集团公司各职能部门、集团各子公司第十九条经营计划编制的依据和基础：（1）企业同上级签订的经营责任书；（2）宏观环境分析；（2）行业发展状况、竞争情况分析；（3）企业中长期战略规划；（4）责任中心自身资源和能力的分析报告；（5）上年度经营计划执行情况的分析报告。第五章经营计划编制及调整流程第二十条年度计划的编制流程包括子公司年度经营计划审核流程、集团年度经营计划制定流程、子公司年度经营计划调整审核流程、集团公司年度经营计划调整流程。第二十一条子公司年度经营计划编制与审核自前一年度的10月1日开始，在12月15日前完成编制。审核流程如下：（1）根据集团提出的主要经营目标，子公司提出年度经营计划方案；（2）集团公司外派董事将子公司年度经营计划方案上报集团公司；集团管理年度经营计划管理办法（3）集团公司经营管理部审核子公司年度经营计划方案，出示专业意见；（4）集团公司分管副总经理审核子公司年度经营计划方案，出示意见；（5）集团公司总经理办公会审议子公司年度经营计划方案，形成审议决议；（6）集团公司经营管理部向外派董事传达集团决议；（7）集团公司外派董事根据集团决议在子公司董事会表决；（8）子公司董事会审批年度经营计划方案。第二十二条集团年度经营计划制定流程自前一年度的10月1日开始，在12月15日前完成编制。制定流程如下：（1）集团公司经营管理部提出年度经营计划方案编制要求；（2）集团公司各部门和集团子公司提出本单位的年度经营计划方案；（3）集团公司经营管理部制订集团年度经营计划方案讨论稿；（4）集团公司分管副总经理审核集团年度经营计划方案讨论稿，并出示意见；（5）集团公司总经理办公会审核集团年度经营计划方案讨论稿；（6）集团公司董事会审批集团年度经营计划方案讨论稿；（7）集团公司经营管理部根据董事会审批意见，制定集团年度经营计划方案正式稿。第二十三条子公司年度经营计划调整审核流程参见子公司年度经营计划编制审核流程。第二十四条集团公司年度经营计划的调整流程如下：（1）集团公司经营管理部提出年度经营计划调整议案；（2）集团公司分管副总经理审核，并出示意见；（3）集团公司总经理办公会审议，并提出审议意见；（4）集团公司董事会审批，并做出决议；（5）集团公司经营管理部根据董事会决议调整年度计划；第六章计划指标管理第二十五条经营计划所规定的各项计划任务应以计划指标来表示。计划指标是企业在计划期内在生产经营活动方面应该达到的目标和水平。集团管理年度经营计划管理办法第二十六条计划指标都要对照“三个水平”进行确定。即本集团历史最好水平、本年实际水平、国内同行业先进水平，计划指标要具有激励性，需经过努力才能实现。第二十七条计划指标应当尽量量化、具体。第二十八条计划指标必须进行层层分解，层层落实。分解指标必须和总指标保持平衡、衔接，分解指标执行情况在每月经营计划例会上进行反馈。第二十九条公司自上而下建立计划指标管理体系，计划指标实行分级归口管理。集团公司指标(总指标)由经营管理部负责汇总、上报和下达，各子公司由相关部门归口管理。总经理对集团公司计划指标负责，各子公司总经理对本公司指标负责。第三十条集团公司和各子公司计划指标经董事会确定后，必须严格执行，各归口单位不得随意修改。第三十一条确有特殊情况需要，如遇到重大自然灾害或国家重大经济政策调整，使企业正常的生产经营活动受到重大影响，确需修改、调整计划时，集团目标调整必须经集团董事会批准，子公司目标调整必须经子公司董事会批准。计划指标调整未批准之前，按原计划执行。第三十二条调整年度计划指标应当在本年度结束前一个季度申请，由集团公司部门、子公司提出调整申请并注明理由（一年仅限一次）。调整季度计划指标应当在本季度结束前一个月申请。第三十三条调整某项计划指标时如需同时相应调整其它有关计划指标，应一并申请，以保证计划的平衡、协调。第三十四条调整计划指标一律以书面批复为准，在未接书面批复以前，一律按原计划指标考核。第七章经营计划执行与监控第三十五条集团在执行计划时，坚持“权责分散，监督集中”的原则，即计划预算内的财权、经营权下放给二级责任中心，一级责任中心集中掌握监控权。第三十六条各责任中心负责人必须责成相关部门每月按照既定的格式填写并向集团管理年度经营计划管理办法集团公司经营管理部报送集团公司要求的月度、季度、半年度和年度经营计划执行情况统计表和分析报告，经营管理部同时抄报集团公司战略规划部、审计部。第三十七条集团公司经营管理部是集团经营计划和预算执行情况各种信息的汇总部门，是集团对计划和预算的执行过程进行日常管理、监控和分析的主管部门，其相关监控工作职责如下：（1）负责收集汇总各责任中心计划执行过程中的各种计划执行信息，并将执行情况统计结果和简要分析说明报总经理办公会；（2）负责牵头并组织各有关部门对各责任中心的执行情况进行检查监督；（3）负责会同集团公司战略规划部和审计部，撰写包含各方专业角度分析和改进建议的计划执行综合分析报告，报集团公司总经理办公会；（4）负责对相关责任中心提出合理化建议，以帮助各责任中心更好地完成年度经营计划目标；（5）负责牵头并组织相关部门对经营计划方案执行中途的调整事项进行审核；（6）负责会同集团公司审计部共同提出对各二级责任中心计划执行效果的考评意见。第三十八条集团公司总经理办公会每月召开一次各二级责任中心负责人参加的计划分析例会，讨论计划执行情况分析报告，分析产生偏差的原因，并商议纠正偏差的措施。第三十九条各责任中心要加强对其下属责任实体执行过程的监督和指导力度，以保证公司总体经营计划能得到有效控制。对违反本制度的各责任中心，集团公司人力资源部根据总经理办公会的要求追究该责任中心“主要负责人员”的责任。第八章附则第四十条本管理办法由集团公司经营管理部拟定、解释。各子公司可以根据本办法制定实施细则，报集团公司经营管理部备案。第四十一条本管理办法接受中国法律、法规以及本公司章程的约束，本管理办法如与国家日后颁布的法律、法规或经合法程序修改后的公司章程相抵触时，按国家有关法律、法规和公司章程的规定执行，并立即修订，报董事会审议通过。集团管理年度经营计划管理办法此前公司的相关管理规定，凡与本管理办法有抵触的，均依照本管理制度执行。第四十二条本管理办法未尽事宜，执行国家有关法律、法规和公司的有关规定。第四十三条本管理办法经集团公司董事会审议通过后生效实施。附件1：年度经营计划制定与调整流程1、《子公司年度经营计划审核流程》注：《子公司年度经营计划调整流程》可参照《子公司年度经营计划审核流程》执行。集团管理年度经营计划管理办法2、《集团年度经营计划制定流程》集团管理年度经营计划管理办法3、《集团年度经营计划调整流程》