安全理念及安全文化

杜邦的安全理念及安全文化一杜邦公司简介二杜邦安全理念三杜邦的安全文化四、初步评价结果五、主要差距一杜邦公司简介•美国杜邦公司成立于1802年，距今已有200年的历史。最初的前80年主要生产黑火药，是当时美国最大的黑火药生产商。目前杜邦公司是多样化经营，核心业务化工，超过10％的业务是农业、汽车、电器、纺织。业务遍布70多个国家和地区，拥有210个机构，79000名员工，2400种产品。杜邦在中国•杜邦公司于80年代中期开始在中国经营业务，1989年在深圳设立了第一家全资投资实体--杜邦中国集团有限公司，成为杜邦在华20年持续投资的开始。杜邦目前在中国拥有27家独资及合资企业和3个分公司，产品和服务涉及化工、农业、食品与营养、电子、纺织、汽车等多个行业。迄今为止，杜邦在华投资超过7亿美元，拥有3500名员工。•杜邦的安全管理咨询业务•在杜邦公司，有456人专门从事HSE咨询，将杜邦的HSE系统和经验引入到全世界，每年创造约1亿美元的产值。•杜邦安全管理咨询为客户提供的专业服务，涉及工作场所安全，应急反应，人体工程学，承包商安全和资产效力。•杜邦公司给企业做安全咨询的周期一般需要2～3年，一般6个月以后会明显见到效果。•杜邦公司承诺如果严格按照他的安全管理系统运作，安全事故发生率最保守估计会降低40％。•杜邦安全咨询系统简介•安全咨询分为四个阶段，即调查评估阶段、体系建立或完善阶段、培训阶段、自我评估和改进能力形成阶段二杜邦的安全理念1.杜邦安全管理简史•1818年发生的爆炸，40名工人死亡，创始人杜邦的妻子也受伤。•这次事故后，公司承诺：“在最高层管理者亲自操作之前，任何员工不允许进入一个新的或者改建的工厂”。2.安全管理的几个重要标志：•1811年，建立第一套安全章程，强调各级生产管理者对安全负责和员工的参与。•1912年，开始安全数据统计；•1926年，开始创立安全管理体系，实施系统化的安全管理。•20世纪40年代，提出“所有事故都是可以防止的理念”；•20世纪50年代，推出工作外安全预防方案和安全数据统计，直至提出零伤害、零疾病、零事故的目标。2.安全管理的几个重要标志：•20世纪60年代(1960s)，安全业绩开始领先于美国工业界主要一流公司水平，提出“零事故”目标。•20世纪70年代(1970s)，安全理念走向成熟，形成独具特色的杜邦安全文化。杜邦的安全目标•杜邦公司的安全目标就是“零”事故。3.杜邦公司的安全纪录•安全事故率比工业平均值低10倍，公司每一百万个工时发生损失工作日的频率是1.5（包括划破一个手指、手脚扭伤及下班以后的伤害记录），是美国各行业平均记录的1/10。•杜邦员工在工作场所比在家里安全10倍。•超过60%的工厂实现了“0”伤害率,杜邦每年因此而减少了数百万美元的支出。•2003年9月9日杜邦公司被OccupationalHazards杂志九月号评为最安全的美国公司之一。杜邦损工日比率（天／20万工时）杜邦工作时美国工业平均杜邦工作外4.杜邦人是如何理解安全的•安全与企业的绩效息息相关。•安全是习惯化、制度化的行为，影响企业的组织变革、感召力和员工。•所有的职业伤害与疾病、安全和环保事故，都是可以避免的。•安全具有显而易见的价值，而不仅仅是一个项目、制度或培训课程。•“安全不仅是安全管理部门的事，企业全体员工都必须积极参与。安全不是花钱，而是一项能给企业带来丰厚回报的战略投资。”•“安全是一项具有战略意义的商业价值，它是企业取得卓越业务表现的催化剂，不仅能提高企业生产率、收益率，而且有益于建立长久的品牌效应。”工作场所从来都没有绝对的安全，决定伤害事故是否发生的是处于工作场所中员工的行为!杜邦伤害原因统计分析不安全状况不安全行为96%4%19伤害－事故统计规律操作工滑了一下，摔倒在地，头撞到泵上，死亡操作工滑了一下，摔倒在地，腿摔断了操作工滑了一下，扭伤了脚操作工滑了一下，但没摔倒泵旁边泄漏的润滑油未及时清理Incidents间接损失死亡损工伤害医务处理事故急救事故事故冰山理论直接损失5.杜邦的安全体系•新员工的安全教育•每月安全会议•办公室安全规定（如上下楼梯必须扶扶手、在办公室不准奔跑、铅笔芯朝下插在笔筒内）•会议介绍惯例:所有会议的第一个话题必须是安全•通过电子邮件、员工通讯、其他刊物发布的安全常识•访问者登记制度杜邦的安全体系•激励(正面奖励)：–董事会奖励–安全竞赛–“零事故英雄”奖励–基层的奖励杜邦的安全体系•禁条：–事故不报告–事故不调查–事故整改措施未及时完成–没有遵守安全规章制度–工作前工人未接受安全规程的培训三、杜邦的安全文化（一）行为安全系统（二）工艺安全管理系统（一）行为安全系统的基本要素1、可见的管理承诺7、标准2、组织结构8、激励3、安全方针9、训练4、目标指标10、沟通5、职责和作用11、审核6、安全专业人员12、事故调查激励标准训练安全专业人员组织结构安全方针事故调查行为安全系统的基本要素可见的管理承诺1、可见的管理承诺安全来自高层管理者和各级组织者，真正的安全更多依赖“领导”而不是“管理”。2、组织机构切实体现出“谁主管、谁负责”原则，将安全责任更多地交给各级生产作业指挥者。3、安全方针安全方针是对于一个较长期间内公司安全政策的凝缩和提炼，方针应对当前安全实际具有实践性、指导意义或作用，不能流于口号。4、职责、责任及义务各级生产组织者均需要明确且牢记其对于上级应负的安全责任和对于属下应发挥或承担的安全作用和义务；每位员工都应该对于下道工序或后继作业者负安全责任，对上道工序或此前作业者承担安全确认义务。5、目标指标目标指标应依据实际表现水平在科学统计分析基础上制定，且应该是通过一定努力可以真正实现，不应该成为口号或理想去靠运气实现。6、程序和标准事故或事件基本上都发生在那些日常反复性的作业活动中，应该对这些活动制订安全而可操作的规则，并确保规则之间的协调和有序，所有规则均应不断改进和完善；规则应明确划分为“严禁”和“指南”两种类型。7、正向激励公司应设立形式多样、内容广泛的正向激励机制和政策，鼓励员工走向行为安全。激励应面对所有员工。奖励应客观公正且公开透明。8、交流沟通领导与员工、领导与领导、员工与员工之间应建立广泛的交流沟通机制。9、培训和训练对于各种不安全行为进行观察，统计分析并有针对性地提出培训计划和目标；对于员工要进行安全作业技能、意识、思想等的培训和训练。10、审核观测审核观测要有组织的进行；审核观测的结果不仅是确定方针目标、调整标准、实施培训的前提，也是促进员工行为安全的重要手段；应确定合适的审核观测调查人员并建立科学的工作机制；审核观测的结果必须统计分析和沟通。11、（安全）专职人员专职安全人员是安全表现的重要贡献者，是不可缺少的。专职人员应该是各作业区技术、经验、安全技能和知识最丰富的人员；专职安全人员的责任是提供各种安全咨询，协调安全作业的实施，指导安全措施的落实和监督。12、事故调查研究是公司避免类似事故发生的最佳手段，是公司实现安全目标的最有效途径。应针对所有已经发生的各类伤害事件。应以原因分析为主，且追究到管理系统上的不足或缺陷。根本目的应在于系统地防范，而不是简单的处罚。（二）工艺安全管理系统1、工艺技术2、设备设施3、人员工艺加工处理技术操作程序和安全技术技术变更管理工艺危险性分析设备设施本身的质量保证启动或使用前的安全回顾机械设施的完整异常情况的管理审核观测应急计划和响应人员变更管理事故调查研究承包方安全表现培训及其效果•杜邦的企业安全文化：把安全、健康和环境作为企业的核心价值之一，每位员工不仅对自己的安全负责，而且也要对同事的安全负责。（三）杜邦企业文化建设与工业伤害防止和员工行为模型严格监督Supervision自主管理Self杜邦企业安全文化建设与防止工业伤害和员工安全行为模型自然本能InstinctsNatural团队管理ZeroIIIIIIIV•第I阶段自然本能反应表现出的安全行为特征为:——依靠人的本能——以服从为目标——将职责委派给安全经理——缺少高级管理层的参与•第II阶段依赖严格的监督表现出的安全行为特征为:——管理层承诺——受雇的条件——害怕/纪律——规则/程序——监督控制、强调和目标——重视所有人——培训•第III阶段独立自主管理表现出的安全行为特征为:——个人知识、承诺和标准——内在化——个人价值——关注自我——实践和习惯行为——个人得到承认第IV阶段互助团队管理表现出的安全行为特征为:——帮助别人遵守——留心他人——团队贡献——关注他人集体荣誉•杜邦企业安全文化建设与防止工业伤害和员工安全行为模型表明：只有当一个企业安全文化建设处于过程中的第IV阶段时,才有可能实现零伤害、零事故的目标。杜邦公司安全管理的10项原则•（1）所有的工伤及职业病都是可以预防的；（2）管理人员对于事故预防是有直接责任的，下级对上级有义务，上级对下级有责任；•（3）安全是就业的一个条件，它对于公司而言，和生产、质量、成本控制同等重要；•（4）通过培训来获取安全知识，对各项作业建立工作规程及安全标准；（5）实行安全审核和检查制度；•（6）采用修正缺陷、更改工艺过程、改善培训以及执行具有建议性的纪律，使缺点得到坚决地改正；（7）所有不安全的活动、事件和伤亡事故都要进行调查；（8）离开工作岗位时的安全和从事工作时的安全同样重要；（9）事故预防可以产生效益，人的损失是最大的损失；（10）在职业安全健康计划中，人是最重要的因素，雇员要积极地参与并以提出改进建议的方式来提高安全管理的水平。50杜邦坚信各级领导应对高层负责，并关注每位员工，在遵守安全原则的基础上，尽一切努力达到安全目标，这是做好安全的唯一方式51良好安全的基础在于组织内各层的每一个人都亲身参与到各类安全工作中ELW3.45如果没有工作行为的实质改变，所有的安全活动都是纸上谈兵53四、初步评价结果工艺风险管理的技巧和能力开发领导承诺和培训“可持续的”安全改进评价联合开发小组灌输安全文化和行为安全培训基准评价1.安全管理系统2.行为安全3.工艺安全安全管理系统升级,完善和实施•认清差距所在，包括现有的安全管理系统和文档回顾、实地考察、领导会谈、工作任务和项目的审查。这会成为设计及按优先权划分安全管理系统以及工作改革的基础•联合小组将按优先权安排和协调工作并向主管领导汇报进展情况。以杜邦的SHE系统为基准提升安全管理系统协助编写系统规程开发实施安全管理系统的能力和技巧•协助获取管理层的承诺和继续实施安全管理系统的能力和技巧。•协助灌输企业的安全文化，训练管理能力和技巧，这样管理人员可以培训下属。协助改变员工安全行为通过培训，协助生产主管人员、工艺工程师和安全专员提高工艺安全和风险管理的技能将可持续的安全规范制度化伤害率安全文化动态组成及初步评估结果依赖阶段独立阶段互助阶段•管理承诺•雇佣条件•纪律约束•规则程序•监督控制,•个人承诺,个人价值•自主管理•自我保护能力和习惯•自我约束•帮助别人遵守•留心他人•团队贡献•关注他人•集体荣誉时间独石化公司现处位置本能阶段•依赖人的本能•以顺从为目标•主要仰仗安全管理人员•管理层参与欠缺行为安全管理系统初步评估结果安全管理系统初始评估管理承诺安全方针组织机构职责目标指标标准安全人员正向激励事故调查沟通培训审核表现水平世界级优秀级中级感知级初级五、主要差距1、技术、装备、设施、人员等方面和杜邦公司相比较还有比较大的差距，不少方面还达不到技术规范的要求，很多装备设施存在技术缺陷和问题。2、相当多的不安全状态已经习以为常没有得到足够重视和对待。物的状态安全方面1、高层管理承诺①公司目前的管理承诺比较模糊，不够具体明确，也不易度量和考评；②公司目前的管理承诺缺少具体的相应考评机制或措施；③各部门第一负责人、各直属单位第一责任人、各基层车间主任（站队长）、各班组长，尚未切实地根据总经理承诺公开地向其下属或所负责领域作出明确、有力度的安全承诺行为安全方面2、职责、责任及义务①没有真正做到“谁主管谁负责”；②杜邦的专职安全人员只负责咨