4第四章分销渠道的战略组织模式

1第四章分销渠道的战略组织模式第一节“刚性”纵向一体化组织第二节“柔性”垂直整合组织第三节混合垂直整合系统2第一节“刚性”纵向一体化组织一、“刚性”纵向一体化原理通过“拥有”（自设或控股）组建的分销渠道称为“刚性”一体化组织；通过独立分销机构销售产品的渠道，称为“柔性”分销组织。“刚性”纵向一体化组织，也称为垂直一体化组织，即企业既从事商品生产活动，也拥有分销机构进行商品销售活动。3春兰集团公司电器自动车电子商务海外销售公司进出口公司连锁店有限公司春兰服务公司45TCL集团的营销网络6二、生产性企业向流通领域扩张可获得的利益一、在一定程度上减少商品变货币的困难和风险，快速完成商品销售；二、提高了市场信息沟通的效率，促进企业对市场变化快速做出反应；三、相当多的生产企业向流通领域发展，是因为难以找到符合某些特殊要求的中间商。（技术性强、个人化专用、产品价值高……——为什么生产企业较多采用纵向一体化的组织形式？）四、服务行业由于生产、消费的同时性，一般采用纵向一体化。7三、垂直一体化决策的考虑因素–企业发展战略–是否具备所需的人力、物力和财力及专业能力–将资金转投其他领域，是否会获得更高的收益–直接销售的高毛利率是否能弥补因交易次数和成本增加、销路减少带来的损失–能否有效覆盖目标市场–商品技术要求及价值8案例：统一企业的垂直一体化经营统一企业于一九六七年七月一日创立于台南永康来，是一家以台湾作基地的公司，总公司位于台南县永康市盐行中正路301号，在两岸均有很高的知名度，在台湾的市场占有率很高，主要业务为食品等的制造加工及销售，经过数十年发展，已经跨入零售、贸易、投资等领域。它在中国大陆地区投资多达五十余家公司，越南、泰国、甚至整个东南亚地区也都有投资，海内外转投资相关企业已多达一百余家。91978年，统一获得美国南方公司（后改名为美国7－11公司）授权，在台湾经营7－11便利店。到今年，统一子公司统一超商经营的7－11便利店已经达到3600家，并取得了7－11在台湾的永久经营权，还涉足医药零售、星巴克餐饮连锁等多个业态。同时，还是台湾家乐福20家分店的股东之一。在台湾，统一不仅是规模最大的食品集团，还是有名的零售商。它把食品制造与强劲的零售贩卖网络相结合，被公认为台湾“通路霸主”。早在六七年前，统一就与星巴克合作，成立统一星巴克公司，由统一集团与美国星巴克各持股50％，将星巴克咖啡引入上海。截至05年10月，统一星巴克已有45家分店。10早在1999年，统一就与一家内地公司合作，将其旗下的生鲜超市品牌——法宝超市引入内地，在广东汕头开了2家店，04年底，统一超商把法宝超市分别引入北京和青岛，目前在这两地的店至少已经有6家，并以北京为根据地，以每年5家的速度开店。04年4月，统一超商与丽珠医药集团共同组建合资公司——统一康是美商业连锁（深圳）有限公司，将统一旗下的药妆店品牌“康是美”引入内地。合资公司注册资本5000万人民币，丽珠药业集团持股35％、统一超商持股65％，合资公司设在深圳，康是美由统一超商于1995年9月全资设立，目前已是台湾药妆店的第一品牌。据悉，统一康是美的目标是：未来5年内，于深圳、广州等地区开设100家店。1104年9月10日，统一超商与山东银座商城股份有限公司（以下称银座）签约，双方合资成立山东统一银座商业有限公司，在山东开拓便民超市。而在联手打造新的便利店之前，银座将把济南市现有的20多家便民超市和银座商城超市交给统一来打理。银座将主要围绕济南，争取3－5年的时间在省内各市以及发达的县级城市建设分店。04年，台湾的统一集团有意与已在武汉投资的台资面包连锁企业卡莎米亚合作，进军内地面包市场。还计划在上海地区将现有的统泰饼干厂转型，并与上海粮油业合作，借上海粮油的６００家超市为渠道，切入新鲜面包市场。1204年九月，台湾统一集团旗下的统一超商股份有限公司决定参股普马旗下的诺玛特公司，并将负责全国诺玛特超市的运营工作，并将直接掌握全国30多家诺玛特连锁超市的经营管理大权。13第二节“柔性”垂直整合组织“柔性”垂直整合组织与纵向一体化组织最大的差别是组织中的联结力不同。纵向一体化组织内部的联结力是一个同一主体的主权；“柔性”垂直整合组织中的联结力是不同主体之间的合作意愿。14“柔性”垂直整合组织的分类一、管理型垂直渠道系统三株的渠道模式（一）定义管理型垂直渠道系统是指以一家龙头企业为核心，由处于商品价值链不同环节的众多中小企业自愿参与构成的、在核心企业的控制下运作的商品分销渠道系统。15（二）管理型垂直渠道系统的特点1、有一个龙头企业；2、有一个组织体系；3、有统一的营销策略。资料：索芙特的网络整合16索芙特的网络整合1998年，远东索芙集团大举进入日化行业，投入生产索芙特木瓜白肤香皂。怎样把产品从企业仓库摆在零售商的货架上，是公司营销部要迈出的第一步。为此，公司营销部迅速在全国设立六个大区，从而打响了远东索芙集团网络营销的第一枪。一、建大网六个大区分别是华南、华东、华中、华北、西南和东北，下辖二十八个省、直辖市和自治区。六大区是根据市场特性和消费特性的相近而划定的，是远东索芙集团网络大厦的柱梁。各大区拥有自己的行政和营销班子，是一个受公司营销总部控制的诸侯国，更是营销部的手足和眼睛。六大区担负起服务、管理和指导的重任，监控指导更为细化的网络建设工作。17二、巧借网为了更好地实现产品的销售，远东索芙集团采取了巧借各地经销商的销售网络策略。在对经销商的选择上，企业的策略是“一个原则，分两步走”。“一个原则”就是要求经销商商业信誉良好，有较强实力，销售网络细密而畅通。“分两步走”是指企业推出新产品伊始，消费者和经销商没有认同感，优秀的经销商门坎太高甚至对新品牌不予理睬，此时暂且降低经销商的选择标准，通过一段时期的市场推广，终端消费开始大面积“解冻”，足以引起优秀经销商的兴趣时，再适时更换网络更大、能力更强的经销商。当然，这种更换是指产品试销合同已到期，而该经销商的网络不适应市场成长时所做出的选择。有的区域市场负责人选择经销商抱着一条宗旨“选择经销商，跟着宝洁走”，可谓快而准。18三、网络的再建设经销商给企业提供的是一个与其他品牌资源共享的销售网络，在这个网络里，不同品牌之间必然存在竞争。为了维护索芙特的利益，公司注意到在已有的经销商网络基础上，必须进行营销网络体系再建设。经销商注重维系的是同网络内客户的客情关系，以保证货款回笼的及时与顺利，而对其代理的多个品牌更为细化的网络建设工作并没有兴趣，比如在广东市场，日化行业进行品牌推广的业务人员大都是企业自己的品牌专员，由经销商代为管理，对于一个刚进入经销商网络的新品牌来说，靠别人的品牌（甚至是竞争品牌）专员为自己的品牌构建营销网络，无异于痴人说梦。企业要保证产品营销最根本的竞争力，必须构建一个集客户网络、服务网络、商情网络和宣传网络为一体的营销网络体系。19另外，经销商网络的特长取向也不一定适合它经营的所有品牌或一个品牌的所有品种。不同的品牌有它自己独具特色的网络通路，而这些通路可能是经销商以往较少到达的。远东索芙集团的细胞减肥香皂和腹部减肥香皂在药店的渠道就是经销商网络的空白。这些问题需要企业自己解决，解决的方式是在经销商网络的基础上进行企业营销网络的再建和修缮。1.服务网络的建设为保证对经销商和客户提供有效的服务，远东索芙集团利用当地人才协调同经销商的关系。协助化解经销商的经营风险，帮助经销商开发新的网点，修缮经销商网络中的脆弱部分，维系网络交错地带不稳定的客情关系。在当地还建立了一支训练有素的促销小姐队伍，深入零售商场推介产品，指导消费。促销小姐还担当理货员的角色，落实营销部下达的商品计划，保持陈列场所的清洁，陈列商品的醒目和丰满，做到及时跟单补货。202.多层级的商情网络在推出索芙特木瓜白肤护手霜后，企业非常关心消费者的反应，正是通过促销小姐的信息反馈，搜集了南北两大顾客群两种截然不同的评价。南方尤其是广东、海南的消费者认为护手霜过于油腻，而北方的消费者却恰恰相反，认为护手霜不够油腻，不能更好地呵护暴露在寒冬中的双手。企业根据南、北消费者的不同需要改进护手霜，以适应不同地域的推广。专业性的报刊和杂志如《市场时报》、《中国化妆品报》也是企划营销部、生产部门进行产品开发、市场决策的重要情报来源。213.行之有效的宣传网络在消费表现十分集中、大中型商场较多的区域市场，以报纸广告、终端促销为主；而在消费表现较分散，货物分销呈现多批次少货量的态势，批发分销优势明显的区域市场，除了报纸广告外，适当地运用电视媒体。一些通信设施较发达的地区，公用电话亭的内壁也可选作媒体，使有限的促销费用最大效率地投入在市场的成长上。客户网络、服务网络、商情网络和宣传网络相互制衡，互为依托，互相渗透，综合协调地发挥营销网络的整体效应。22（三）管理型垂直渠道系统的优势第一，组织化程度较高，系统成员能够贯彻一个统一的营销计划和策略；第二，具有一定程度的稳定性和整体性；第三，能避免渠道成员之间的恶性竞争。23（四）对核心企业的几点要求：1、具备强大的资源、市场影响力和协调管理能力；2、能有效地运用自己对下属的影响力——强制力、奖赏力、技术专长影响力、声望影响力、规制权力。24案例：宝洁公司的“无缝营销渠道”策略1、企业简介：–始创于1837年的宝洁公司，是世界上最大的日用消费品公司之一。每天，宝洁公司的品牌同全球的广大消费者发生着三十亿次的亲密接触。宝洁公司拥有众多深受信赖的优质、领先品牌，包括帮宝适、佳洁士、汰渍、碧浪、舒肤佳、飘柔、潘婷、海飞丝、威娜、玉兰油、欧乐-B、金霸王、吉列、博朗等。25宝洁公司在全球80多个国家和地区拥有雇员近140,000人。2006财政年度，公司全年销售额近682亿美元，在全球“财富五百强”中排名81位。宝洁公司在全球80多个国家设有工厂或分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括美容美发、居家护理、家庭健康用品、健康护理、食品及饮料等。一九八八年，宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业－广州宝洁有限公司，从此开始了其中国业务发展的历程。宝洁大中华区总部位于广州,目前在广州、北京、上海、成都、天津、东莞及南平等地设有多家分公司及工厂，员工总数超过六千三百人，在华投资总额超过十亿美元。26宝洁公司是中国最大的日用消费品公司，大中华区年销售额超过二十亿美元。飘柔、舒肤佳、玉兰油、帮宝适、汰渍及吉列等品牌在各自的产品领域内都处于领先的市场地位。中国宝洁是宝洁全球业务增长速度最快的区域市场之一。目前,宝洁大中华区的销售量已位居宝洁全球区域市场中的第二位,销售额也已位居前五位。272、Ｐ＆Ｇ的无缝营销渠道策略及其分析1)合理分工–Ｐ＆Ｇ在各地精心挑选实力雄厚的批发商做为其经销商。他们必须符合一定规模、财务能力、商誉、销售额、仓储能力、运输能力等指标，必须具备一个较为完善的、有一定广度和深度的客户网络。–网络中应包括一定数量和一定层次的二级批发商和零售商，并且能较为完善地覆盖一个区域市场。为避免因职能上的重复而造成的资源浪费，Ｐ＆Ｇ与其渠道成员根据各自的长处确定了明确的分工。28292）IDS（IntegratedBusinessSystem）一一体化营销改造计划–Ｐ＆Ｇ内部组成一个跨部门的工作小组，小组成员来自营销、销售、财务、技术等各部门。ＩＤＳ小组对经销商进行诊断，找出它管理上的问题和不足，并同经销商一起制定符合Ｐ＆Ｇ标准的改造计划。经销商自行按照计划进行改造，ＩＤＳ小组提供各种支持。改造后的经销商将在与营销有关的职能部门拥有与Ｐ＆Ｇ相似的组织机构和运作方式。303)零售商教育政策–Ｐ＆Ｇ在各个销售区域雇用当地人作为促销员，他们不属于Ｐ＆Ｇ的正式员工，因此他们的收入也比正式员工稍低。他们负责定期拜访零售商（通常每月一次），既利用Ｐ＆Ｇ的促销品向零售商宣传Ｐ＆Ｇ产品特点，传授销售技巧和ＰＯＰ陈列技巧，同时也向零售商搜集宝洁产品的