乐百氏深度分销咨询报告借鉴（推荐PPT158）

1乐百氏2000年度深度分销经验总结报告XXX企业管理顾问公司3目录Ⅰ总论：提高整体运行效率------------------------------------5Ⅱ第一部分：提高有效出货-----------------------------------15⑴整理分销网络渠道-----------------------------------16⑵确定市场责任区域-----------------------------------22⑶分解目标业绩指标-----------------------------------24⑷制定工作任务计划-----------------------------------32⑸检查工作完成情况-----------------------------------37Ⅲ第二部分：减少环节存货-----------------------------------45⑴减少环节存货风险-----------------------------------47⑵加强市场信息反馈-----------------------------------494目录⑶加强经销数据管理-----------------------------------60⑷改变计划要货方式-----------------------------------71⑸加强价格决策功能-----------------------------------73⑹加强渠道促销功能-----------------------------------76Ⅳ第三部分：控制运营费用-----------------------------------81⑴控制宣传促销费用-----------------------------------85⑵控制人员相关费用-----------------------------------90Ⅴ第四部分：改善系统管理-----------------------------------91Ⅵ第五部分：附件1～16---------------------------------------94Ⅶ后记-------------------------------------------------------------158总论：提高整体运行效率6总论：提高整体运行效率（1）•深度分销在整体上取得了明显效果，并赢得了普遍的认同与肯定。甚至有人说，深度分销是唯一的选择。•长沙分公司运用深度分销的战略，从去年3000万，做到了今年6000万；扭转了弱势市场的地位；与对手相比，销售收入的差距，从R：W为1：15，上升到1：5，效果是很明显的。（参阅附件1《长沙分公司经验》第95页）•山东分公司运用深度分销战略，积极开拓县级市场，取得了显著的成效。同时，依靠深度分销贴近市场，与竞争对手展开竞争，建立了一套行之有效的竞争策略。（参阅附件2《山东分公司经验》第98页）7总论：提高整体运行效率（2）•北京分公司抓住深度分销的成功关键，依靠管理规范，驱使各级人员为客户做贡献，不断深化与客户的关系。取得了良好的经验。（参阅附件3《北京分公司经验》第103页）•南京分公司巩固了城区市场，开发了县级市场，销售收入从4000万提高到6000万；使乐百氏品牌居于区域市场№1，并挡住了“天与地”的攻势。（参阅附件4《南京分公司经验》第108页）•无锡分公司在强化市场地位的同时，突破一个成熟市场的容量限制，在原有市场区域不扩大的条件下，销售业绩增长1000万，达到7000万的水平。（参阅附件5《无锡分公司的经验》第110页）•上海分公司是深度分销的发祥地，已经形成了一套行之有8总论：提高整体运行效率（3）效的模式。并在竞争对手连续进攻中经受住了考验，取得了优异的业绩。（参阅附件6《上海分公司经验》第112页）•面对竞争对手的强势运作，深度分销是制衡对手的有力武器，它在根本上动摇竞争对手的市场基础，同时一步步地强化我的市场地位。•有相当一批经销商，坚决拥护我深度分销的战略，并积极投入人力、物力与财力，展开对下线渠道网络进行管理，形成了一套套管理规范，脱变为“网络经销商”；并在经营上取得了显著的成功，获得了在产业价值链上不可替代的竞争地位。（参阅附件7《南京公大的深度分销》第113页，附件8《江浦金辉批发部的发展》第122页）9总论：提高整体运行效率（4）•经销商的根本利益是，依靠我品牌与管理的支持，建立起下家分销网络，建立起与下家网络的信誉关系，从而，对指定市场责任区域进行地毯式覆盖，建立市场秩序，形成了一条从本公司----批零商----消费者的共生价值链。依靠这条价值链的相互依存关系，使经销商获得了一种综合的经营能力，能够顺利展开多系列、多品种，以及低投入、低风险的“综合经销业务”，可以进入持续经营、不断盈利的事业成长轨道，根本上改变经销商原有的投机色彩。•本公司竞争力的来源，在于通过深度分销建立起一条产供销价值链，一条与经销商共享的“乐百氏价值链”。（参阅图1）10•零售•分销•生产有效销售图1乐百氏价值链------实现有效销售•消费总论：提高整体运行效率（5）11总论：提高整体运行效率（6）•未来商战不再是一个企业与另一个企业竞争，而是一条价值链与另一条价值链展开竞争。这是方向，我们没有别的选择。•我们必须与经销商同仁一起，依靠有组织的努力即管理，不断地强化这条价值链，不断地提高这条价值链的整体运行效率。•结论：谋求乐百氏价值链整体运行效率，是未来深度分销的基本命题。•乐百氏价值链的整体运行效率涉及到三个基本概念，这就是12总论：提高整体运行效率（7）⑴“有效出货”、⑵“存货”与⑶“运营费用”。•具体地说，使有效出货尽可能的快，使各环节的存货尽可能的少，使存货转变为有效出货的运营费用尽可能的低。一句话，勤进快销，降低费用。•第一，有效出货，就是使乐百氏的商品顺利地通过零批环节进入消费领域，实现最终消费。•第二，存货，是指各环节的存货。减少存货就是减少资金占用、减少存货（批号陈旧）变现风险，以及存货储运调拨上的费用开支。13总论：提高整体运行效率（8）•第三，减少运营费用，就是使存货转变为出货所需要的费用开支。尤其要关注成本主要驱动因素，如人工费用，以及存货造成的费用开支。•乐百氏公司必须通过加强管理，加快有效出货、减少各环节的存货与减少运营费用，以此，提高各经销环节现金流量、毛利水平与费用率的含金量。进而，激发各经销环节的积极性，共享乐百氏的价值链。•结论：依靠深度分销，加强管理，提高乐百氏价值链的整体运营效率。第一部分：提高有效出货15第一部分：提高有效出货•乐百氏价值链的可持续性，取决于乐百氏与分销商、零售商的共同利益如何有效结合，取决于如何“有效出货”。有效出货在管理上涉及到下列方面。1,整理分销网络渠道；2,确定市场责任区域；3,分解目标业绩指标；4,制定工作任务计划；5,检查工作完成情况。161、整理分销网络渠道•每个分公司要对市场责任区域进行实地调查，弄清楚终端零售店的形态与数量分布。（参阅图2，表1）•据此对渠道进行规划，确保每一个分销商拥有足够的下家零售店数，拥有足够的耕地，拥有足够的市场容量。（参阅表1—1）•按照2：8法则，选择有潜质的经销商，并通过协议使之成为我核心分销商。进而帮助核心分销商建立下家网络，展开深度分销。深度分销的基本模式如图所示（参阅图3，图4，附件11《销售补充协议》第133页）。•采用一县一户或一县多户的方式，对区域市场进行滚动式或地毯式覆盖。17长塘里幼儿园红旗小区▲湖南歌舞团中南地质局人民中路城南中路梓园路韶山北路雨花区C1—(1)区☆★○○●▲△▲○图2终端零售分布图□□18表1零售店普查一览表区域：雨花区C1(1)填表年月日序号路名店名电话店主详细地址类型有无本品类型：☆大型商场★连锁超市□批发●零批兼营○零售▲移动摊点19办事处___________市场___________备注规模街道序号店名电话负责人详细地址供货渠道通路特点出货方向表1—1二批商档案登记表注：1、规模栏填写大、中、小。2、供货渠道栏请选择填（A批发市场或经销商处自提，B街道二批自提，C经销商送货，D二批送货，E直销员送货）3、出货方向栏请选择填（A小二批，B批零店，C商场，D超市，E小零点、冰点，F特供）20图3深度分销的基本模式乐百氏公司区域分销商零售商B零售商C零售商A补货付款付款付款补货派出业务员1，指导2，帮助3，约束4，激励派出理货员1，促销2，理货3，推广4，信息21图4深度分销模式基本要素目标任务分销商零售商争夺市场乐百氏战略业务员理货员222、确定市场责任区域•依靠有组织的努力，依靠管理，把市场责任落到实处。明确分公司组织结构，定编定员，明确每一个职务的内涵及工作任务。（参阅图5）•各级管理干部必须亲临前线，亲力亲为；为下属做好客户工作承担责任，为整体分销力的提高承担责任。•要把人力资源配置在产生成果的方向上，与成果不直接相关的专业职能人员要降低到最低限度。•要加强对业务人员，以及助推理货人员的管理，指导、激励、约束与帮助一线人员为客户做贡献。一线人员访问客户的数量与质量，是分销力的来源。23总经理计划部门（1人）执行经理（1人）财务部门（4人）营销部门（1人）区域主管（7人）城市主管（6人）业务员（4人）直销员（40人）1，计划2，组织3，领导4，控制对区域市场进行覆盖1，计划部门---统计分析进销存数据，协调各环节物流。2，财务部门---监控目标管理过程，控制现金流量与费用。3，营销部门---加强渠道促销，提高分销力与品牌价值。4，执行经理---加强队伍管理，提高访问客户数量与质量。图5长沙分公司组织图243、分解目标业绩指标•根据各区域竞争状态、市场容量、市场潜力，以及过去三年（24个月）的实际销售业绩（或销售修正指数），决定的区域的目标销售任务。（参阅表2，表3，图6，图7）•把目标任务分解到各区域经销商（分销商），或者说分解到每一个区域主管及业务员。（参阅表4）•进一步把目标任务转化为“业绩考核指标”，（参阅表5）转化为目标管理过程，并与工资奖金挂钩。约束每一个区域主管及业务员努力实现目标、完成任务，不断提高分销力。（参阅附件9《无锡目标管理方案》第124页，附件10《无锡目标管理责任书》第131页）25表2各市场责任区域目标销售任务分解表市场责任区域竞争状态市场容量(%)市场潜力销售修目标销售正指数（万元）（%）W占有率(%)R占有率(%)A县/区302515成长期25B县/区282425衰退期15C县/区202325成熟期25D县/区202115投入期15E县/区181520成长期20260.0500.01000.0酸奶类2000年酸奶类1999年酸奶类2000年767.4225.865.0796.0444.537.9138.1649.2291.1291.4192.5酸奶类1999年707.0192.17.1822.5340.370.042.6738.9214.5192.2196.2广益地区18%无锡市区6%直营2%常熟、昆山江阴、张家港苏州市区1%苏州地区4%启东、海门南通、北三县常州地区8%宜兴、溧阳5%表3销量指数分析表（无锡）27回款合计2000年广益地区16%无锡市区5%直营2%常熟、昆山20%江阴、张家港10%苏州市区2%苏州地区8%启东、海门15%南通、北三县8%常州地区9%宜兴、溧阳5%图6销量指数分析图28600.0800.01000.0广益地区16%广益地区16%978.2846.22000年1999年销售合计图7销量指数分析图29卖场2000年与1999年销售对比表月份年份酸奶牛奶水果冻茶合计2000019990增长率#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0!2000019990增长率#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0!20000