分销渠道的设计

分销渠道的设计联盟合作，剑指高端借助世界第一大高尔夫球会“南山国际高尔夫”的声势,整合全国球场会员互动，在全国有代表性城市设立地面服务平台，建立“高尔夫α葡萄酒”商务旅游消费专用网站作为联络枢纽，凭借全国性高尔夫赛事拉动运营，以会员制消费葡萄酒为费用主投入，联动高尔夫爱好者进行商务旅游消费，从而建立庞大的销售平台。αα项目运作阶段性实施计划第一阶段——销售平台的框架建设第二阶段——销售网络的规模扩张在全国建立七个分公司，分别是北京/江苏/重庆/珠海/海口/昆明/山东；分公司设立简单的办公室，配备一名经理/两名客户经理，一部交通工具；所有客户经理经过公司统一培训后上岗；由总部负责谈定1-2家高尔夫俱乐部合作；由分公司工作人员负责拓展区域内3—5家球会合作从球会广大会员中发展葡萄酒消费会员。第一阶段——构架建设第二阶段——规模扩张依靠高尔夫赛事为宣传基点，形成覆盖全国10%以上的“精品”高尔夫球场/高尔夫练习场；通过赛事赞助和组织赛事锻炼运作团队，将南山庄园杯全国高尔夫赛事嫁接到其余企业冠名赞助赛事引进适合渠道内销售产品，扩大经营范围。优势资源整合1、基地全面化——南山集团公司投资5亿元人民币在南山建立中高协国家队训练基地；2、赛事国际化——南山球场2011年起连续十年承办亚洲最高级别的统一亚洲大师赛；3、南山高尔夫球场遍布全球——山东半岛；（筹建）海南万宁与海外球场——在澳洲巴罗萨谷。6、南山庄园市场全国化——在全国陆续建立60—80家以健康养生为主体的南山庄园VIP藏酒中心，为高尔夫会员提供一个接待基地。4、南山庄园品牌唯一化——成为中高协及国家队唯一指定用酒/国家队庆功宴指定品牌；5、南山庄园进口葡萄酒多元化——收购澳洲的万提诺酒庄；引进法国波尔多、南非以及意大利等四种风味各异的三个国家葡萄酒；1、运营模式：会员制营销模式（高尔夫旅游商务卡）白金卡：38800元/年钻石卡：118000元/年伯爵卡：398000元运营模式——会员制2、销售渠道及对象：联盟高尔夫球场（含内部酒店销售）及练习场/球会会员,A.分区组建冠名性高尔夫球队如“南山庄园***鹰之球队”，以分公司所在区域为中心以会员为团队，第一个钻石卡会员的公司为冠名组建球队，举办南山庄园杯高尔夫友谊赛等。B.分区组织举办高尔夫赛事。C.分区定期举办葡萄酒品鉴交友会。D.组织高尔夫商务国内外游活动。销售拉动及可持续发展保障销售目标分析前半年为市场启动期，以下预算也按照半年计算；前期主推体验金卡，磨合球场的合作关系，组织高尔夫赛事，锻炼营销服务团队，完善营销服务流程。第一年计划发展会员：7个办事处×2个球会×6名会员=84名平均每个会员消费10万元×84=900万第二年：7个办事处共覆盖直营12个球会；加盟球会或练习场20家；共发展300名会员，销售额达到2000万。第三年：500名会员，加上引进产品销售额达到4000万。050010001500200025003000350040004500第一年第二年第三年会员（个）销售额（万）会员权益金卡钻石卡伯爵卡金卡会员权益——年消费葡萄酒38800元1、享受会员价38800元的南山庄园葡萄酒，享受产品的个性化包装定制，享受同城内免费送酒服务。2、每月享受2人次免费参加南山庄园品鉴会。（组织会员交流，宣传推广）3、享受全国联盟球场的36场会员待遇打球。4、享受每年3场免费的会员月历杯赛事。5、享受2次免费的会员杯季度赛。A、会员注册地12次B、南山球会12次C、其余分公司所在地球场12次钻石卡会员权益——年消费葡萄酒118000元1.享受会员价118000元的南山庄园葡萄酒，享受产品的个性化包装定制，享受同城内免费送酒服务。2.每月享受4人次免费参加南山庄园品鉴会。3.享受全国联盟球场的72场会员待遇打球。4.享受每月2人次免费的会员月历杯赛事。5.享受每季度2人次免费的会员杯季度赛。6.免费参加南山年终总结赛。7.免费参加同一亚洲大师赛职业/业余配对赛。A.会员注册地24次B.南山球会36次C.其余分公司所在地球场12次伯爵卡398000元——年消费葡萄酒398000元1.享受会员价398000元的南山庄园葡萄酒，享受产品的个性化包装定制，享受同城内免费送酒服务。2.每月享受4人次免费参加南山庄园品鉴会。3.享受全国联盟球场的会员待遇打球。4.享受每月4人次免费的会员月历杯赛事。5.享受每季度4人次免费的会员杯季度赛。6.享受2人免费参加南山年终总结赛。（含往返机票及在南山的吃住）7.免费参加同一亚洲大师赛职业/业余配对赛。会员待遇行权：A会员注册地24次B南山球会无限次畅达C其余分公司所在地球场24次1-15环境因素•社会文化环境包括一个国家或地区的思想意识形态、道德规范、社会风气、社会习俗、生活方式、民族特性等许多因素，与之相联系的概念可以具体到消费者的时尚爱好和其他与市场营销有关的一切社会行为。•经济环境是指一个国家或地区的经济制度和经济活动水平，它包括经济制度的效率和生产率，与之相联系的概念可以具体到人口分布、资源分布、经济周期、通货膨胀、科学技术发展水平等等。•法律环境。法律法规也会影响分销渠道的设计和选择，如有关限制和减少分销渠道垄断、鼓励自由竞争等方面的法律法规，在进行分销渠道设计时必须遵守。1-16市场因素•消费者对不同的消费品有不同的购买习惯，这会影响分销渠道的设计和选择。•一般消费品，消费者购买次数多，每次购买数量小。而工业用户一般都是购买次数少，每次购买量大。这就决定了制造商可以把产品直接销售给工业用户，而一般不能将产品直接销售给一般消费品消费者，因为制造商多次、小批量销售会增加销售成本。1-17产品因素•价值大小•体积与重量•时尚性•技术性和售后服务•产品数量•产品市场寿命周期•产品的季节性1-18消费者行为及渠道覆盖战略分类行为渠道覆盖战略方便店-方便品消费者在最近的分销点购买最易到手的品牌密集战略方便店-选购品消费者在最近的分销点对不同品牌比较购买密集战略方便店-特殊品消费者在最近、有其最喜爱品牌的分销点购买选择/独家战略选购店-方便品消费者对品牌不关心，但会基于价格、服务对分销点进行比较密集/选择战略选购店-选购品消费者对品牌和分销点同时进行比较选择/独家战略选购店-特殊品消费者会购买其最喜爱的品牌，也会基于价格、服务对分销点进行比较选择/独家战略特殊店-方便品消费者忠诚于特定商店，对品牌不关心选择/独家战略特殊店-选购品消费者忠诚于特定商店，对品牌进行比较选择/独家战略特殊店-特殊品消费者忠诚于特定商店和特定品牌选择/独家战略（LouisBucklin）1-19企业因素•企业的规模与资金实力•企业的营销水平与管理能力•企业控制渠道的愿望•企业渠道管理水平1-20竞争因素•行业不同，企业间分销渠道的竞争方式也不同。制造商应对竞争对手销售地点、渠道类型、产品和服务特点、市场规模进行分析，还要对竞争对手的分销策略进行分析，从而有助于制造商自身的分销渠道设计。•有些行业，制造商要尽量避免和竞争者使用一样的分销渠道。如果竞争者使用和控制着传统的渠道，制造商就应当使用其他不同的渠道、途径推销其产品。•对于另一些行业，由于受消费者的购买模式的影响，有些产品的制造商不得不使用竞争者所使用的渠道。2）•（1）分销渠道的长度设计（纵向渠道的分销数量）•长短渠道比较分销渠道设计类别优点及适用范围缺点及基本要求长渠道市场覆盖面广；企业可以将渠道优势转化为自身优势；可减轻企业的费用压力；适用于一般消费品销售。厂家对渠道的控制程度较低；增加了渠道服务水平的差异性和不确定性；加大了对经销商进行协调的工作量。短渠道企业对渠道的控制程度较高；专用品、时尚品较为适用。厂家要承担大部分或全部渠道功能，必须具备足够的资源才可使用；市场覆盖面较窄。2）•（1）分销渠道的长度设计（纵向渠道的分销数量）•渠道长度（纵向层次）设计分销渠道结构2）•（1）分销渠道的长度设计（纵向渠道的分销数量）•案例：可口可乐的渠道长度设计设计分销渠道结构可口可乐分销渠道模式阶段一•在九十年代初期以前，可口可乐在中国尚处于市场的初步开发阶段，因此，主要依赖于批发商服务中国的零售渠道客户。•与其他厂商不同的是可口可乐并不热衷于当时比较流行的经销商总代理制度，而是通过尽可能多的开发更多的批发商，以达到服务更多终端零售客户的目的。阶段二•在九十年代中期到2000年以前，可口可乐公司开始利用直销的方式服务批发客户和部分重要的零售渠道客户，如学校渠道、餐饮渠道（又叫饮食渠道）。当时可口可乐最主要的直销方式有预售和车销两种。阶段三•从2000年开始，可口可乐开始在中国市场启动101项目服务终端零售市场。在项目推广的不同时期，可口可乐利用101的方式服务终端零售市场的具体形式也略有差别，具体如下：•在2000年至2003年期间，可口可乐的绝大多数装瓶厂采用如图的方式运作批发及零售渠道：阶段四•在2003年以后，部分可口可乐装瓶厂开始运用如图的运作方式服务批发及零售渠道：1-28渠道长度确定的常规法则•产品越重，不便运输，渠道越短；反之则长；•产品越易腐，渠道越短；反之则长；•产品价值越高，渠道越短；反之则长；•产品越是非规格化，渠道越短；反之则长；•产品技术性越强，渠道越短；反之则长；•产品生命周期越短，渠道越短；反之则长；•产品越耐用，渠道越短；反之则长；•市场规模越大，渠道越长；反之则短；•市场聚集度越弱，渠道越长；反之则短；•顾客购买量越大，渠道越短；反之则长；•顾客购买季节性越强，渠道越长；反之则短；•顾客购买频度越高，渠道越长；反之则短；•顾客购买探索度越强烈，渠道越短；反之则长。1-29设计分销渠道宽度•案例：东芝笔记本电脑2004年以来，国内笔记本电脑渠道最大的事件，莫过于东芝对其坚守了九年的独家总代理模式的调整，其实，东芝笔记本电脑对独家代理模式的调整，几乎是顺应市场形势的必然举措。对于东芝来说，这种调整，不是来得太早了，反而是动手太晚。东芝的主要竞争对手，无论是IBM、联想还是HP等一线笔记本厂商，均早已采用了多家总代理的渠道结构。而从近两年的业绩成长来看，上述对手在国内的市场表现均比采用独家代理制的东芝更好。如此重大的渠道变革，对于东芝笔记本电脑这样在国内市场年销量达二三十万台的厂商来说，牺牲一段时间内的销售业绩不可避免，对东芝的影响也极为有限。1-30设计分销渠道宽度•案例：东芝笔记本电脑更重要的是，东芝放弃独家代理制，明显是一个战略层面而非战术层面的问题。其实，从东芝选择的三家总代理来看，在目前的国内笔记本电脑分销渠道中是一种相当成熟而理想的组合。神州数码以九年独家总代理的身份操控东芝笔记本电脑，其国内第一IT分销的实力自不待言。事实上东芝渠道调整之后，神州数码的反应很正常，神州数码表示这对神州数码是一件好事，因为可以代理其他笔记本电脑品牌的神州数码从此可以释放自己的渠道资源。1-31设计分销渠道宽度•案例：东芝笔记本电脑不过，其他两家总代理佳杰与翰林汇也绝非庸手。佳杰此前代理IBM、HP、APPLE等大品牌笔记本电脑，在笔记本电脑分销上已经积累了相当丰富的经验，这种经验相比于神州数码来说，更多地体现于操控多品牌产品上。翰林汇一直以做高端商务笔记本电脑的实力而著称，所以翰林汇签下东芝定位于高端商务的M2全线产品代理权并不偶然。对于东芝来说，神州数码、佳杰两大超级分销加翰林汇这一专业笔记本电脑分销，已经构架起了较为理想的渠道布局，三家总代理的互补性相当强。1-32列出分销渠道宽广度备选方案•渠道宽度是指同一渠道层次中使用的中间商数目。密集分销密集分销(extensivedistribution)尽可能多地使用商店销售商品或劳务。当消费者要求在当地能大量、方便地购买时，密集性分销就至关重要。选择分销选择分销(selectivedistribution)利用一家以上，但又不是让所有愿意经销的中间机构都来经营某一种特定产品。选择分销能使生产者获得足够的市场覆盖面，与密集分销相比有较大的控制力和较低的成本。独家分