分销渠道管理

Page1Page1Consulting&InformationTechnologyCo.,Ltd分销渠道管理【渠道发展概述】Page2Page2Consulting&InformationTechnologyCo.,Ltd分销渠道发展概述分销渠道的作用与构成分销组织的职能分销渠道的面临的挑战中国消费品分销渠道的典型模式案例分析－宝洁分销渠道发展历程Page3Page3Consulting&InformationTechnologyCo.,Ltd分销渠道的作用与构成生产商分销机构供应商消费者零售商物流+资金流+信息流Page4Page4Consulting&InformationTechnologyCo.,Ltd分销渠道的作用与构成流通类分销商/代理商批发商二级分销商/代理商二级批发商批发市场终端类百货商店购物广场/大型卖场超级市场仓储会员制商店专卖店便利店批零摊床分销渠道概念解释•客户类型Page5Page5Consulting&InformationTechnologyCo.,Ltd分销渠道的作用与构成生产商零售商各级分销机构各级物流与服务机构消费者销售组织Page6Page6Consulting&InformationTechnologyCo.,Ltd渠道作用•通过零售终端影响消费者通过零售终端影响消费者零售终端管理店内表现管理零售终端调研终端覆盖计划计划分解实施店内表现标准销售拜访步骤实施业务目的-产品管理-陈列管理-促销管理支持零售终端覆盖分销商网络物流管理分销商考核市场地域拓展二级批发管理资金管理促销支持业务支持业务组织管理(1)销售团队的建立与人员配置(2)基本业务技能培训(3)业绩评估购买者Page7Page7Consulting&InformationTechnologyCo.,Ltd分销渠道的作用与构成生产商总部生产商分公司一级分销商/代理商二级分销商/批发商零售商Page8Page8Consulting&InformationTechnologyCo.,Ltd分销渠道的覆盖范围中国的市场分布•A类城市28•B/C/D类城市200•城镇40000•村落??????•FMCG零售空间约4,600,000Page9Page9Consulting&InformationTechnologyCo.,Ltd分销组织的职能建设客户网络大型零售客户网络深度分销覆盖网络批发及地域拓展提供客户服务提供产品服务（储备库存、保证产品供应、产品售后服务）终端分销覆盖（分销卖入、店内形象管理）提供财务服务（对生产商、对零售商）提供业务支持（促销活动管理、人员管理）Page10Page10Consulting&InformationTechnologyCo.,Ltd分销渠道的发展历程推压帮助增值服务阶段一阶段二阶段三Page11Page11Consulting&InformationTechnologyCo.,Ltd生产商在市场发展中的形势变化生产商不断发展成为行业领头羊产品成为价格标把经销商利润降低经销商经营资金流失生产商覆盖水平下降销量与份额降低再投入以保持份额?经销商寻找新利润点Page12Page12Consulting&InformationTechnologyCo.,Ltd分销渠道管理面临的普遍问题商品物流方向需求信息流方向零售商分销组织生产商供应商企业销售瓶颈Page13Page13Consulting&InformationTechnologyCo.,Ltd分销渠道的发展趋势“服务提供商”“产品提供商”Page14Page14Consulting&InformationTechnologyCo.,Ltd分销商的发展趋势由分销商到服务提供商营销服务产品供应服务和物流服务对下家的信息服务对上家的信息服务以服务佣金为导向提供增值服务的市场覆盖合作伙伴产品销售利润导向低买高卖的分销商Page15Page15Consulting&InformationTechnologyCo.,Ltd服务提供商必备的条件由分销商到服务提供商领先的观念和独到的策略独立的经营系统(分公司/经营部)独立的运营资金相对独立的仓储运输设施独立的销售人员优化的管理系统以服务佣金为导向提供增值服务的市场覆盖合作伙伴产品销售利润导向低买高卖的分销商Page16Page16Consulting&InformationTechnologyCo.,Ltd分销渠道面临的挑战•自身业务能力客户网络职能•向下级的覆盖•零售覆盖•产品分销覆盖率不足?没有覆盖?不力推分销?服务客户职能•物流服务•缓冲库存•委托服务•业务支持库存准确率差?送货及时性差?服务厂商职能•产品再销售•库存转移•资金风险•信息反馈自然再销售?资金规模小?没有信息系统?Page17Page17Consulting&InformationTechnologyCo.,Ltd分销渠道面临的挑战•零售渠道某生产商的综合通路实例生产商C,D零售商分销商二级批发商乡村授权店A,B零售商国际大零售商消费者65%15%20%市场促销部大中国区销售总监现代零售渠道沃尔玛客户队伍家乐福客户队伍麦德隆万客隆客户队伍北中国分销商渠道南中国分销商渠道市场经理13个市场区域经理客户经理分销商销售代表东部市场西部市场南部市场北部市场普马/家乐上海连锁农工商联华华联东部客户莲花欧尚大润发南部客户好又多屈臣氏百佳等北京华联华润营运经理OM业务代表客户代表AE客户经理AM区域经理客户经理分销商销售代表营运经理OM业务代表客户经理AMPage19Page19Consulting&InformationTechnologyCo.,Ltd分销商渠道的职能以中国的现状来看,分销商（尤其是大型分销商）对地区性零售终端的覆盖仍有一定优势:部分分销商已经清楚地认识到:只有发展零售终端,才有利润可言分销商与部分地区性零售终端长期的合作关系大型分销商的多品牌经营策略使得经销商对地区性零售终端具有较强的谈判能力分销商对二、三级市场的拓展和覆盖能力分销商地区市场信息掌控的快捷性因此,目前来说,我们仍然应该发挥分销商对地区性零售终端的覆盖;选择,激励和帮助有终端覆盖意识的分销商共同发展终端覆盖工作Page20Page20Consulting&InformationTechnologyCo.,Ltd中国消费品市场渠道模式0级1级2级3级Page21Page21Consulting&InformationTechnologyCo.,Ltd中国消费品市场渠道模式直销（0级）垂直直营式（1级）复合网络式（2～n级）适用对象城市运作或公司力量能直接涉及的地区，销售力度大，对价格和物流的控制力强。平台式销售适用于密集型消费的大城市，服务细致、交通便利、观念新颖。大多数消费品的销售模式，优点渠道短反应迅速服务及时价格稳定促销到位控制有效责任区域明确而严格服务周全网络稳定受低价窜货影响小；节省大量投入销售覆盖面广、渗透力强各级权利义务分明缺点覆盖范围过于集中、投入大管理难度大受区域市场的条件限制性较强厂家直运、投入较大价格混乱和区域冲货市场反应速度慢管理难度比较大典型代表Dell雅芳、安利百事可乐丝宝宝洁、IBM万基Page22Page22Consulting&InformationTechnologyCo.,Ltd案例分析•宝洁分销渠道发展历程创业：适应环境，借用传统渠道改革：主动出击，改变游戏规则；调整：强化分销，巩固霸主地位；创新：寻求突破，重组合作伙伴推压帮助服务渠道管理发展历程Page23Page23Consulting&InformationTechnologyCo.,Ltd启动国内市场(1988-1992)外部环境改革开放起步阶段，广东投资环境相对优厚；市场环境远未成熟，日用品底价位的市场心理；内部条件合资方构成：轻工局、广肥、宝洁、和记黄浦单一产品线：洗发水、洗衣粉人才状况：重点培养，逐级替换营销策略细致的市场调查与测试低调的广告宣传广种博收的销售网络Page24Page24Consulting&InformationTechnologyCo.,Ltd启动国内市场(1988-1992)渠道状况单一的销售渠道：分销商：国营百货批发站客户：国营大型百货商场僵化的渠道运作：等客上门拖欠货款人情买卖被动的销售策略多欠多卖，多卖多欠人才紧缺，越俎代庖状况－广州宝洁产值2亿，欠款2亿Page25Page25Consulting&InformationTechnologyCo.,Ltd改革与发展(1993-1996)外部环境竞争和缓，主要集中在跨国公司之间国营流通企业改革，私营流通业兴起通货膨胀，城市人均收入增加内部条件产品线成熟：护肤、护发、香皂、洗衣粉、纸类组织结构调整结束，人才积累及培训到位品牌管理日趋成熟生产供应能力增强经营策略主动出击，改变游戏规则让利于商，深度分销覆盖品牌管理，加大广告促销力度Page26Page26Consulting&InformationTechnologyCo.,Ltd改革与发展(1993-1996)财务策略：严格调整出厂价-批发价-零售价价差加强信用控制：有限赊销，严格内控付款优惠政策渠道策略：建立分销商为核心的城市分销覆盖系统密切分销合作，淡化买卖关系广纳客户-引入竞争-谨慎筛选-精诚合作市场策略：高效率、大密度的消费者广告覆盖广泛的渠道促销Page27Page27Consulting&InformationTechnologyCo.,Ltd改革与发展(1993-1996)分销商承担的义务：解决硬件设施：办公设施、储运条件及时支付货款大型商场销售管理深度分销渠道管理批发及农村市场分销覆盖分销商获得的支持：宝洁专业销售经理专职配合共同制定分销覆盖计划、组建销售队伍分销商销售人员培训可支配的分销覆盖基金Page28Page28Consulting&InformationTechnologyCo.,Ltd调整与巩固(1996-1998)销售渠道调整优化客户结构，遏制恶性竞争加强零售合作批发市场覆盖及郊区拓展运作方式调整选择战略合作伙伴启动分销商管理系统强化分销商销售队伍建设引入渠道品类管理概念Page29Page29Consulting&InformationTechnologyCo.,Ltd拓展与创新(1999-)日益艰苦的环境：残酷的竞争日见微薄的渠道利润来自总部与股东的压力……逐渐凸现的危机两难选择：品类原则还是渠道原则？地方品牌嫁接失败组织结构的僵化……Page30Page30Consulting&InformationTechnologyCo.,Ltd拓展与创新(1999-)艰难的变革：分渠道管理分销商渠道：保留60%分销商并更新管理系统零售专业渠道：对权重较大的零售商场集中管理重点客户渠道：成立专业的重点零售客户队伍有益的尝试：电子商务邮政商务细分市场产品线延伸Page31Page31Consulting&InformationTechnologyCo.,Ltd分销商“2005”计划首先，分销商是向其零售和批发客户提供宝洁产品的首要供应商。由于提供有价值的产品和服务（产品储运、信用等），分销商从其客户赚取合理的利润。未来的分销商将具备完善的基础设施、充足的资金、标准化的运作、高效的管理，能够向客户提供更新鲜、更稳定、更及时的产品供应。Page32Page32Consulting&InformationTechnologyCo.,Ltd分销商“2005”计划其次，分销商是现代化的分销储运中心，是向生产商提供覆盖服务的潜在供应商。分销商为生产商提供覆盖服务，根据覆盖水平，相应地获取生产商提供的覆盖服务费。分销商负责培训招聘、培训、管理覆盖队伍。最后，分销商同时也是向中小客户提供管理服务的潜在供应商.通过向中小客户提供电子商务、店铺宣传、品类管理、促销管理等服务，收取相应管理服务费。Page33Page33Consulting&InformationTechnologyCo.,Ltd管理系统升级分销商生意系统-DBS：