找分销商还是找代理商

-1-第一章找分销商还是找代理商一个很有意思的现象：大企业倾向于找小经销商，小企业倾向于找大经销商。为什么会出现如此现象呢？我认为这是不同企业对经销商的角色定位不同。小企业自身开发市场、运作市场的能力不强，就希望找一个能替代自己做市场的经销商，对经销商的角色定位是“代理商”。也就是说，厂家只要给政策给钱就行，市场运作的事全部交给经销商去做。因此，小企业所找的经销商通常是做过本行业的经销商，是有经验的经销商，而且还是正在经销竞品的经销商。大企业自己运作市场的能力很强，而且特别强调密集做市场，对市场进行深度开发，无论以前是否经销过该类产品，规模大小与否并不重要。大企业对经销商的角色定位是“分销商”，主要起货物的分销作用。有限职能的经销商早期的经销商是全职全能的，厂家除了广告拉动消费者外，市场的推动工作由经销商“打包”，这样的经销商是“代理商”，即代替厂家在区域市场行使营销职能。在“跑马圈地”的时代，厂家（即使是优秀的企业）根本无力顾及区域市场的运作，把主要精力都用于扩充“疆域”上，把区域市场运作的职能全部交给经销商，也是情理之是的事。当市场被瓜分完毕，厂家把注意力转向区域市场的精耕细作时，厂家发现经销商已经不那么听指挥了―经销商（确切地说应该是代理商）-2-自信区域市场运作的主动权掌握在自己手中－他们敢于与厂家叫板了。厂家想积极参与市场的运作，并重新掌握区域市场运作的主动权，经销商（代理商）千方百计地抑制，矛盾自然产生。于是高瞻远瞩的企业，比如跨国公司和本土顶级企业开始行动了。他们坚定不移地开始削减经销商的权限，积极干预区域市场运作，并且效果良好。还有一些企业想这样做，但在经销商的阻挠之下不敢轻易为之；但在市场强大的压力下，也会毫不犹豫地对经销商进行整顿。如果经销商顺从强势企业的做法，经销商的区域市场运作职能就开始削弱；如果经销商坚决抵制厂家的做法，厂家可能另选经销商。在厂家积极参与区域市场运作的时候，以前全职全能的经销商就成为了有限职能的经销商。比如，宝洁公司对经销商的三大要求，一是提供下线客户；二是提供对下线客户的分销；三是提供对下线客户的管理。至于新产品推广、品牌形象维护、终端促销等，已经由厂家去做了。有限职能经销商是市场发展的必然趋势。未来市场上，承担一项或几项职能的经销商，将成为厂家的新宠。这是发达市场经济车家早已走过的一条老路。大企业倾向于找小经销商，就是想找听话的经销商，想找承担有限职能的经销商；小企业想找大经销商，就是想找全职全能的经销商，想找真正能做好区域市场的代理商。厂商结合，厂家一定要明确找经销商的目的，希望他们承担什么样的职能，应该优势互补；经销商一定要明确自己的优势，不要以为自己无所不能，大包大揽。分销：经销商不可替代的职能经销商不可被替代的角色是“货物的分销与配送”，因此，“配送中-3-心”式的经销商是最难以被替代的。在这个靠电子工具和网络传递信息的时代，很多东西都可以跨越时空。比如，信息传递、资金流动几乎可以做到“零时间”、“零距离”、“零费用”，但货物的分销永远无法跨越时空，无法做到“零时间”、“零距离”、“零费用”。货物的分销与配送由谁来做？大型终端，厂家或“第三方物流”机构已经逐步承担起分销职能。但由于中国市场分散，小型终端众多，厂家无法完全实现对所有终端的“点对点”配送。经销商的角色就是厂商之间承担货物分销的角色。由于经销商可以采取“配货”的方式配送，即把不同厂家的商品搭配后配送，把厂家不经济的“单一产品配送”变成不同厂家之间的“配货配送”，使得经销商的配送比厂家更经济。比如，厂家向一个村级代销店送20根火腿肠是不划算的，但经销商可以向代销店送20根火腿肠、1件方便面、1件矿泉水、3件小食品、10袋食盐，经销商的配送就经济得多。越是发达的市场，经销商萎缩得越厉害，消失得越快。但在零售商业不发达或消费群体分散的市场区域，特别是县级以下农村市场，配送费用高、配送批量小，生产企业根本无法建立自己。针对终端仍然广泛存在，小型企业仍然存在。它们的存在为经销商提供了广阔的生存空间。经销商的分销职能实际上是“第三方物流”，既然第三方物流能作为一个单独的行业生存，那么承担区域物流的经销商有什么理由不能生存呢？无论厂家想多么深度地参与区域市场运作，它都无力承担区域分销职能。因此，经销商要想在未来的市场中占有一席之地，必须成为“配-4-送中心”式的经销商。这是经销商生存的底线。案例链接：培养铁杆经销商重庆美心公司老总夏明宪被称为“门业教父”，美心公司没有像其他公司那样靠大投入的广告去拉动市场，而是靠优秀的经销商去推动市场。“美心的经销商都是铁杆经销商”。当美心销售总经理苏文香女士自信地说出这句话时，身为财经记者的我们立即本能地反问：“何以证明？”“除了极少数空白市场刚发展的经销商外，在其他区域，美心的经销商都只专销美心的产品。”苏总回答。“那二批呢?”我们再次追问。“绝大多数也只专销美心的产品。”苏总的回答让我们信服了“铁杆经销商”的说法，因为一批对厂家忠诚是很平常的现象，而二批对厂家忠诚，则显示出企业的品牌影响力和营销管理渗透力之强大。美心有1000多个经销商，对这么庞大的经销商队伍进行有效管理是件难事，但美心做得得心应手。他们的体会有四点：第一，慎远经销商。选对了经销商，市场就成功了一半。美心对经销商提出三方面的要求：①必须是销售实体；②必须是宣传实体；③必须是管理实体。在经销商选择方式上，美心采取深度访谈、实地考察、资信测评等方式，不仅考察资金实力，还考评对市场的认识水平、经营理念、资金运筹能力、管理能力等要素。第二，经销网点布局合理。网点布局是门艺术。若网点密度太大，经销商就不赚钱，其结果只有三条：①相互杀价，更加不赚钱；②去做-5-别的品牌，成为自己的对手；③把专卖店变成杂货店，损害美心形象。若网点密度太小，也有负面影响：①形成市场空白点，丧失销售机会；②服务区域太大，影响服务的快速反应能力；③给对手留下机会。网点布局是一个市场平衡的问题，对一般企业可能并不重要，但对美心这样的行业龙头，就至关重要。因此，美心要直接参与经销商网点布局的平衡工作。第三，让经销商从零售做起。这不是一个小技巧，而是美心最值得骄傲的成功经验之一。让经销商从零售做起，首先是让他们积累经验、认识市场，因为只有直接服务于顾客，才能形成对市场的深刻认识；其次是为了控制节奏，保证市场在扩张过程中不失控；再次是考察经销商。只有经过零售考验的经销商，才允许被发展为二批，才允许做批发。第四，不与经销商争利润。只有永远的利益，没有永远的朋友。厂商之间关系再好，感情再铁，只要不赚钱，就没有铁杆经销商。美心专卖店家家都赚钱，并非因为防盗门行业利润丰厚，而是因为下列两个原因：①美心“不与经销商争利润”“只有经销商赚钱，厂家才有钱赚”的经营理念，使得美心极为重视经销商的利益；②美心对市场价格体系进行合理管理，美心对防盗门在市场流通过程中的价格体系进行了详细规定，既有指令性价格，也有指导性价格，从而保证经销商之间不打价格战，不因市场价格混乱而影响经销商利润。第五，利用备份经销商进行管理。“大经销商管不住，小经销商扶不起”。这是很多企业遇到的难题。美心每年都要淘汰一批不符合要求的经销商，基本没有引发市场的波动，其核心点是美心的“备份经销商”制度。-6-所谓“备份经销商”制度，就是在市场表现较差的区域，发展随时能替代原有经销商的二级商或一级商，一旦原有经销商主动退出或被淘汰，能够立即替换。备份经销商是对经销商的强大压力，是现有经销商的潜在竞争对手，经销商只有越干越好，才有可能不被替换。第二章新营销环境需要什么样的经销商成功的经销商，大多是因为依托了优秀的制造商。用经销商们的说法就是“傍大款”。没有依托优秀企业这样一个大前提，经销商要想取得成功，不能说没有机会，但成功的难度会很大。笔者见到一些很优秀的经销商，制造商的整体市场已经快垮掉了，而他却仍然在局部市场做得红红火火，甚至有些制造商就是在靠一两个优秀的经销商在支撑。这样的经销商没有理由自豪，而应该感到悲哀，因为他没有选择优秀的制造商。经销商靠什么去吸引和打动优秀制造商，或者说经销商赖以吸引制造商关注的资本是什么？制造商之所以选择经销商而不是自己做市场，肯定是因为经销商具备制造商所没有的某些资本。缺少了这些赖以生存的资本，经销商在制造商眼中就没有任何价值。因此，经销商需要对自身赖以存在的价值有清醒的认识，了解自身资本和实力到底体现在哪些方面。有些经销商对自身价值有错误理解，经常以种种错误的方式，试图打动优秀制造商，结果却丝毫不能引起优秀制造商的兴趣。-7-误区之一：以客户多吸引制造商山东一家自认为很有实力的经销商自豪地对制造商的代表说：“我的客户遍天下，我的货向南能卖到海南岛，向北能卖到哈尔滨。不信你可以去问，只要一说我的名字，做生意的很少有不知道的。”这样的话也许能吸引没有实力的制造商，或者能吸引那些初入市场急于扩大销量的制造商，但绝对不能吸引优秀的制造商，特别是不能吸引那些以做市场目标而不是以做销量为目标的制造商。每当听到上述说法，制造商就会产生下列联想：①这家经销商客户虽然多，但太分散，集中程度不够，无法经营区域市场；②这家经销商是个“窜货专业户”。由此，他们会得出结论：这家经销商的下线客户不仅没有价值，而且是有害的。对以做销量为目标的中小制造商谈下线客户总量，可能会让制造商很感兴趣。对于以做市场为基本目标的优秀制造商而言，他们更关心经销商的区域市场的客户覆盖率，他们通常认为没有集中度的下线客户是没有价值的。误区之二：以规模大吸引制造商几年前，河南一家彩电经销大户到青岛一家著名家电企业试图寻求代理，很自豪地对制造说：“我们是河南彩电第二经销大户，除郑百文之外，就是我们了”。这家彩电制造商于是派人实地调查，果然不错。但这家以营销思路超前著称的家电制造商就是不让其做代理。原来这家彩电企业想寻找的根本就不是以大量批发为经营方式的经销商，而是以直销终端为营销模式的经销商。对这家家电制造商来说，经销商的规模基本没有价值，他们感兴趣的是经销商的营销模式。-8-经销商必须记住：规模大也许可能吸引小制造商，但只有营销模式先进才能吸引好制造商。误区之三：以资历和经验吸引制造商经销商初见制造商的业务代表，经常炫耀自己的实力和经验，如：“这一行我干了好多年了，再熟悉不过了。”“十几年前我就下海，什么风浪没见过。”对一般制造商的营销人员，这一招可能还真管用，但对优秀制造商的营销人员来说，资历和经验不仅可能没有价值，还有可能成为包袱。任何经验都是在特定营销环境下形成的，当营销环境发生变化时，老经验还有用吗？有些制造商在培训业务员时，明确告诉业务员：“要尽可能选择没有行业经历的经销商。”“经销商没有经验没关系，只要接受企业的营销思路就行，愿意接受制造培训就行（培训经销商已经成为优秀制造商的一惯做法）。”制造商最害怕经销商抱养过时的经验不放，又不接受新的营销思维。对于营销思路超前的优秀制造商而言，经销商强调经验和资历不如强调思路，强调自身经验不如强调学习和接受优秀制造商的经验，强调自身的思路不如强调接受优秀制造商的思路。误区之四：以资金实力吸引制造商有一定的资金实力当然是制造商选择经销商的必要条件，但这只能说明经销商有付款能力和赂下线客户赊销的资本；有资金实力不一定有信用，有资金实力不一定重视本企业的产品，有资金实力不一定会做市场。俗话说：“店大欺客，客大欺店”。有些制造商害怕经销商借实力强大向公司要求特殊政策，或者说害怕经销商因为实力强而不接受管理。-9-特别是一些本身做市场能力很强的制造商，他们关心的是经销商能否按照他们的思路和要求踏踏实实地做区域市场。实际上，优秀制造商更关心的是人力（人是精耕细作营销环境下从事营销活动最基本的要素）、老板的精力等要素的投入。制造商在发展经销商时存在一个有趣的现象。越是没有实力的制造商越是希望寻找实力强大的经销商，越是实力强大的制造商对经销商的资金实力反而不那么关注。没有实力的制造商由于自身实力不够，当然希望借助于经销商的实力来做市场，经销商实力越强对制造商越有利。自身实力强大的