第八章分销渠道Placestrage

†影响企业渠道选择的主要因素†渠道成员的激励与管理†串货现象及其整治†第三利润源及其在企业中的地位与作用本章重点：中间商不属于由制造商所铸成的锁链中被雇用的一个环节，而是一个独立的市场，并成了为一大群顾客购买的焦点。第一节、分销渠道战略一、分销渠道的含义是指某种产品和服务从生产者向消费者转移过程中，取得这种产品和服务的所有权或帮助所有权转移的所有企业和个人。二、分销渠道的作用¾合理的分销渠道可以最有效地把各种产品提供给消费者¾合理的分销渠道有利于生产企业降低营运成本，扩大销量¾分销渠道是重要的信息来源¾缩短商品的销售时间三、分销渠道的功能™市场调研™促进销售™洽谈生意™订货与筹资™风险承担™实体储运™付款™转移所有权四、分销渠道模式工业品分销模式消费品分销模式五、中间商（一）批发商1、批发商2、经纪人3、代理商（二）零售商六、分销渠道的层次和宽度（一）分销渠道的层次在产品从生产者转移到消费者的过程中，任何一个对产品拥有所有权或负有推销责任的机构，就叫做一个渠道层次。¾零层渠道¾一层渠道¾二层渠道¾三层渠道（二）分销渠道的宽度分销渠道的宽度是指渠道的每个层次使用同种类型中间商数目的多少、它与企业的分销战略密切相关。1、密集分销2、选择分销3、独家分销七、影响分销渠道设计的因素（一）顾客特性（二）产品特性（三）中间商特性（四）竞争特性（五）企业特性（六）环境特性八、分销渠道的设计（一）确定渠道长度（二）确定渠道宽度（三）规定渠道成员彼此的权利与义务九、分销渠道的管理（一）选择渠道成员（二）分销渠道的合作与竞争（三）对渠道成员的激励（四）评估渠道成员十、渠道动态†传统营销系统†垂直营销系统†水平营销系统十一、串货现象及其整治（一）串货及其原因1、串货的定义串货是指经销商置经销协议和制造商长期利益于不顾而进行的产品跨地区降价销售。2、串货产生原因（二）串货的整治1、企业内部业务员与企业之间、客户与企业之间，签订不串货乱价协议2、外包装区域差异化3、发货车统一备案、统一签发控制运货单4、建立科学的地区内部分区业务管理制度第二节、物流战略一、物流的职能与目标（一）物流的含义物流是指通过有效地安排商品的仓储、管理和转移，使商品在需要的时间到达需要的地点的经营活动。物流被称为“第三利润源”现代物流管理的概念图现代物流管理的概念图经营战略经营战略经营战略物流战略物流战略物流战略生产战略生产战略生产战略营销战略营销战略营销战略顾客服务目标顾顾客服务目标客服务目标在库计划在库计划在库计划物流中心网络物流中心网络物流中心网络出货输送计划出货输送计划出货输送计划信息支持信息支持信息支持主体构成主体构成主体构成消费者消消费费者者供应链网链结构示意图源汇核心企业供应商供应商的供应商用户用户的用户零件供应商制造商分销零售物流信息流资金流核心企业：制造商、零售商，等等利润源第一利润源：来至物质资源领域第二利润源：在人力资源领域第三利润源：来至物流领域（二）物流的职能就是将产品由其生产地转移到消费地，从而创造地点效用。（三）物流的目标对产品进行适时适地的传送，兼顾最佳顾客服务与最低配送成本。二、物流系统（一）单一工厂，单一市场（二）单一工厂，多个市场（三）多个工厂，多个市场本章小结渠道作为市场营销组合的一个重要因素，在满足市场需求、贯彻市场导向、促进企业发展等各方面，发挥着越来越重要的作用。渠道网络已成为企业参与市场重要资源。选择适当的分销渠道，对渠道成员加以激励、协调和管理，是分销渠道战略的重要内容。串货是目前困扰企业成长和发展的一个制约因素，也是企业拓展市场时经常遇到的难题。对串货的整治，需摸清原因，再对症下药。物流也是关系到企业发展壮大的重要方面，是继物质资源领域、人力资源领域之后的“第三利润源”关键术语：™分销渠道™密集分销™选择分销™物流复习思考题：1、影响企业渠道设计的主要因素有哪些？2、出现串货现象的主要原因是什么？如何治理串货？3、物流在企业发展中处于什么地位？案例分析：为尽早解决骏驰牌轮胎从H省向Y市低价串货问题，营销部王经理于2000年11月15日赶赴Y市，会同代理商利恒公司、串货方营丰公司举行三方会谈。营丰公司除拒绝提供具体供货单位外，并不否认货物来自H省方向，同时确认所接受的低价格骏驰牌轮胎有9.00－20－16PR30套，6.50－16－12PR、6.50－16－10PR各100套。营销部事前设计的谈判方案有两套：第一方案：允许营丰公司该批次轮胎在Y市销售，但必须停止低价倾销行为，与利恒公司共同将底线销售价格管制在不低于厂方向代理商提供的代理结算价格的水平上，直至存货完全消化。如不能达成协议，则实行第二套方案，并向营丰公司声明，针对串货行为，厂方将与利恒公司联手作出报复性反应。第二方案：以不高于代理价格，施行保护性收购买断，但向利恒公司明确，收购行动由利恒公司操作，收购资金额度不能计算为向厂方回笼货款。其理由为：（1）若收购价格不高于代理供货价格，则利恒公司进货成本并未增加；（2）鉴于当前货源吃紧，此举可视同为产品资源在市场间的调剂划拨行为；（3）收购行动即使有费用发生，作为责任和利益共同体，市场保护的责任和费用不能完全向厂方转移。问题：1、你认为应采取哪种方案较好？为什么？2、如何从根本上解决串货问题？工业品分销渠道模式工业品生产者批发商工业品用户代理商代理商批发商消费品分销渠道模式消费品生产者消费品用户零售商零售商批发商代理商零售商批发商实物流供应商顾客运输者经销商运输者仓库制造商运输者仓库制造商消费者零售商零售商批发商代理商零售商批发商渠道级数渠道级数零渠道一层渠道二层渠道三层渠道KeySuccessFactors与分销相关与营销相关与技能相关与组织相关其它与技术相关与制造相关科学研究能力，创新能力，专有技能，运用信息技术能力低成本生产，高固定资产利用率，熟练劳动力，高劳动生产率强大的批发分销商，充足零售网点，低分销成本，及时送货快速准确术支持，顾客定单满足，丰富多样的产品，精明广告卓越的专业人才，质量控制，产品设计和改进，卓越信息系统，市场变化快速反应，拥有较多know-how良好的企业声誉和形象，总战本低，优秀企业文化，专利保护传统营销渠道系统传统营销渠道系统由一个独立的生产者、批发商和零售商组成，每个成员都作为一个独立的企业实体追求自己利润的最大化，即使它是以损害系统整体利益为代价也在所不惜，没有一个渠道成员对于其他成员拥有全部或者足够的控制权。即是一种高度松散的网络。垂直营销渠道系统由生产者、批发商和零售商组成的一种统一的联合体。某个渠道成员拥有其他成员的产权，或者是一种特约关系，或者这个渠道成员拥有相当实力，其他成员愿意合作。™公司式垂直营销系统™管理式垂直营销系统™合同式垂直营销系统公司式垂直营销系统公司式垂直营销系统是由同一个所有者名下的相关的生产部门和分配部门组合成的。它能对渠道实现高水平的控制。垂直一体化能向后或向前一体化。管理式垂直营销系统管理式垂直营销系统不是由同个所有者属下的相关生产部门和分配部门组织形成的，而是由某一家规模大、实力强的企业出面组织的。合同式垂直营销系统合同式垂直营销系统是由各自独立的公司在不同的分配水平上组成，它们以合同为基础来统一它们的行动，以求得比其他独立行动时所能得到的更大的经济和销售效果。如批发商倡办的自愿连锁组织、零售商合作组织、特约代营组织。水平营销系统由两个或两以上的公司联合开发一个营销机会。这些公司缺乏资本、技能、生产或营销资源来独自进行商业冒险或者承担风险；或者它发现与其他公司联合可以产生巨大的协同作用。代理商企业代理商销售代理商采购代理商$零售商专业商店百货公司超级市场方便商店超级商店合同式分销系统批发商组织的自愿连锁店零售商合作社特许经营组织消费者合作社指特许人（一家制造商、批发商或服务组织）和特许经营人之间的一种契约性联合。特许经营组织通常是以某种独一无二的产品、服务或某种经营方式，或者一个商标，或者一项专利，或者特许人的声誉为基础。特许经营组织特许经营的起源及发展现状†1865年现代特许经营诞生--美国胜家缝纫机公司生产的产品在当时沿属领生新产品，由于市场上消费者对新产品的性能及产品本身认识不足，胜家公司决心进行大胆地尝试，采用特许经营的方式进行产品销售，收到的效果彼佳。胜家特许经营的成功，使特许经营在美国进入了一个全面发展的时期，并且为事实所证明它存在着强大的生命力和挑战性。在随后的几十年中，随着许多采取特许经营的著名企业（可口可乐、麦当劳、肯德鸡）高速发展和扩张，特许经营受到了全美企业的高度关注。1959年，为了进一步推动特许经营事业的发展，国际特许经营协会IFA成立，现在共有600家会员遵守着其制定的特许经营道德规范和营运标准。许多国家的特许经营的触角已经遍及了几乎所有的零售业和服务业，并且正以非常快的速度向其它领域快速扩张。†在美国，特许经营已占零售市场的三分之一而且是增长最为迅速的一部分。而在新加坡，大力发展特许经营被列为政府的国策之一。特许经营的优势（对加盟者而言）†使投资成功的机会大大提高†加盟者可以得到系统的管理培训和指导†加盟者可以降低成本†加盟者可以使用总部著名的商标或服务†加盟者可以减少广告宣传费用†加盟者较易获得总部或银行的财政帮助†加盟者可以获得总部的经销区保护†加盟者可获得更广泛的信息来源特许经营的优势（对特许人来说）†由于开设的每一家特许经营的分店都是由受许人提供资金，从而分担了特许人的财政风险。†受许人更加积极肯干，有利于特许人事业发展。†特许人可以降低经营费用，集中精力提高企业管理水平。†特许人能以更快的速度发展业务而不受通常的资金限制,以最低限度的再投资就能在分店获得高回报;再投资资源的增长使业务效益和效率更高,且有最终回购成功的特许加盟分店的机会†特许人可以获得政府支持，加快国际化发展战略特许经营的弱势（对特许人来说）†不容易控制和管理受许人。公司声誉和形象会受个别经营不好的加盟店的影响。†特许经营合同限制了策略和战略调整的灵活性，在特许经营地区内企业扩展受到限制。†当发现加盟店店主不能胜任时，无法更换。†难以保证受许人产品和服务质量达到统一标准。†企业的核心能力可能因受许人的违约而流失。特许经营的弱势（对加盟者而言）†必须提供用于创立和经营分店的资金、再投资资金、遣散费、补贴和用作遣散费用、失业费用、公司养老金等的保证金。†受许人必须与经营分店同呼吸、共生存，工作强度大，尤其在创业初始阶段；同时他还得全身心地致力于学习、建设和维持特许经营并扩展分店。†特许人出现决策错误时，受许人会受到牵连。†受许人受到了与特许人签订的特许经营合同和协议的限制和监督，缺乏自主权。†过分标准化的产品和服务，既呆板欠新意，又不一定适合当地情况。†因受许人处处服从特许人领导、听从指挥，又会使自己变得过分依赖于总部。†发展速度过快时，总部的后续服务跟不上。†需要支付加盟费并从营业额中提取管理费。如何选择特许人加盟商在选择特许人的时候，需要考虑以下因素：†特许方的品牌是否是地方、全国或者国际知名品牌？†特许方是否具有良好的组织结构和人力资源？†特许方是否具有完善的、经过验证的运营系统？†特许方是否具有持续的后续支持？†特许方是否具备良好的培训能力？†特许合同是否完善和严密？加盟麦当劳的条件†加盟者投资金额不少于30万美元；†要求加盟者签约年限不少于10年；†高尚的操守，曾在该市场工作，认识该市场的文化以及习俗；†愿意接受为期约12个月时间的受训；†拥有管理经验；可以在特许经营组织胜任；麦当劳目前在全球126个国家拥有3万多家餐厅，在中国有460家麦当劳餐厅特许开门六件事†建立管理制度†建立培训体系†建立支持体系†建立监督管理系统†建立特许经营权组合†建立ＶＩ系统基本内容：†单站基本管理模式确定，各岗位职责及描述。†单项工作“岗位观察核对表”体系建立。†《营运手册》制作†内部培训体系建立†内部行政管理制度及方式建立，涉及人事管理、排班管理、财务管理、货品管理、营销管理等内容。†每日营运管理建立原则：各种操作规范标准统一简要并容易执行和接