勇敢面对价格战

勇敢面对削价战没有企业可以幸免于价格破坏者的攻击。近期《斯隆管理评论》刊发策略顾问唐波特的文章,文章认为,对付价格攻击最好的方法,就是了解他们的攻击型态,以及可能的情势。更重要的是,管理者应该有自知之明,知道有哪些处理方式.并且以伤害最小的方法,将市场重新带回理性竞争。○攻击型态作者以250家削价竞争公司为对象,研究范围广布高科技、快餐业、金融业以及零售业等产业,分析其过去15年的变化,归结出削价竞争公司惯用的四种策略:阳春法、掠夺法、改革法、改造法。一、阳春法采取阳春策略的公司,通常以低价提供阳春产品,打进市场。虽然产品仅具基本功能、提供的服务也不见得方便,却能吸引对价格最为敏感的消费者。不过阳春策略公司的市占率通常不太高,很少超过30%,更多公司只在15%以下。在服务以及零售业中,最常见到阳春型的削价竞争者,特别是当市场中的老大仍然坚守传统的生意模式,阳春型公司便会伺机而出。低价航空公司捷蓝航空(JetBlueAirway)就是一例。该公司提供的航线有限,只在次级机场中来固,仅占美国国内航空市场的一小部分。另一例子则是零售超市好市多。好市多只对会员开放,商品单价虽低,但可选择的货品种类却不多,大概只是沃尔玛或一般超市的一小部分而已。二.掠夺法采取掠夺法的公司,提供的单价低,商品品质也不输给市场的领导企业。当然,要以低价提供高品质,掠夺者企业自有其步数。事实上,有时市场上的领导企业自会抬高产品价格,此时一些没没无闻的小公司便可趁机进入市场,低价产销与领导品牌兼容的产品。如1990年代,IBM使得周边厂商以低于其25%至50%的价格,推出兼容产品。通常,掠夺公司会与大型通路商合作,以省下广告等花费。如乳品业里的典福食品(DeanFoods)、制造非处方药品的佩利哥(Pen-igo)等。有些采用掠夺法的公司还会想办法以更省钱的方式制造产品。例如1980年至1990年代,钢铁业的诺可公司(NuSrC-F)就以废铁制成钢筋条。还有些企业则是仰赖政府补助。至于目前常见的外包方式,也是减低成本的方法。掠夺型企业与阳春型公司很像,多是以价格敏感的顾客为主力客层。不过这只是第一步。一旦掠夺企业曰渐苗壮,他们还可吸引更多其他消费者。例如美国通信业巨人史普林特也是以低价竞争之姿打入电信市场,1987年该公司已赢得不少大客户,开始挑战龙头AT&T的业务。三.改革法与阳春型或掠夺型企业不同的是,采取改革法的公司,不仅以降价做为招数,另外还推陈出新,扬弃市场领导企业的产品功能,以新的特色取而代之。之所以称这类策略为改革法,是指该类企业改革旧有的生意模式。最典型的例子就是亚马逊书店。当传统的书店想办法增加书店的附属功能,提供更舒适的阅读及购物环境时,亚马逊却以24小时无休,弹指之间异军突起。又如达美乐比萨,则是以快速的送货模式受到消费者欢迎。改革者通常因为以下三种情况而崛起:一、消费者可以通过网络订购产品;二、消费者可以通过电话或网络订购,商家则可邮寄送货;三、当产品可以增添或缩减更多的功能或福利,而一些消费者也愿意放弃原本的功能,享受其它便利时。改革法策略除了可让现有消费者眼睛一亮之外,也可以吸引新的使用者。因此,采取改革法,往往还可创造出新的市场区隔。四：改造法此策略之所以被称为改造法,是因为其破坏力更大,甚至会改变整个.产业情势。采取改造策略的企业与改革型企业类似,除了降低价格外,还会.改进其它方面。不同的是,改造型企业并不以多增福利为号召,而是改变产品的功能或特色。这些杀手级的企业,包括玩具反斗城、家居仓库(HomeDepot)、文具制造批发商Staple等。上述公司提供的产品不仅价格低廉,而且货色相当齐全。只不过所在地点偏远了点,顾客服务可能也相对较少。另一例子是生产手机扬声器的力波科技。该公司不仅改良产品,还创造出新的计价模式。过去通讯产业是以每个扬声器的价值计价,现在却是以扬声器可传输多少功率来计算。最后使用该种扬声器的厂商发现,可因此省下近40%的成本,力波科技的产品因此横扫市场。象力波科技这样的改造型攻击者,使用的是前所未见的技术或方法,市场领导企业因此难以提防。○布局反攻虽然价格破坏者有上述优势,但难免也有弱点。弱点之一,就是如何引起顾客的注意。不管这些公司采用的是哪一种方法,都得在初期投下不少金钱,打响知名度,否则至少也要在清费者心中留下一点印象。通常对价格敏感的消费者也很善变,总是不断寻找低价商品。由于价格破坏者的致胜关键离在于价格便宜,它们甚至常常灌输消费者本公司最便宜的观念。不过相对地,公司得付出高额的行销费用,同时削减其它方面的成本,才能平衡。除此之外,价格破坏者必须坚守薄利多销的原则,才足以获利。更槽糕的是,价格破坏者为了降低价格,通常会减少商品的部分功能、方便性或是可靠性,因此只能吸引部分消费者,特别是经济上较为弱势的一群,难以获得大众青睐,以致于无法达成足以赚钱的经济规模。相对的,市场领导品牌有以下优势:首先,市场领导企业所提供的商品是大众最喜爱的。另外,领导品牌已有一定市场规模,如果降价促销或是提供产品优惠,也只会略增成本。甚至在降价肉搏战中,领导品牌还是可从其它部门的利润中,弥补升高的成本或是减少的获利。面临削价竞争战时,领导企业最大的挑战是,如何在适当反应之际,又能将获利极大化。以下是市场领导企业可以采取的几个策略:忽视、封锁挑战者,或是以降价、增加预算弹性、产品优惠等方式,提高本身的价值。一、忽视价格破坏者由于某些价格破坏者缺乏扩充产品线的资源,例如原料,因此终究只能分得市场一小杯羹。基于这项理由,许多市场领导企业干脆采取不为价格破坏者烦心的态度。例如在加拿大及美国的知名采矿企业葛雷蒙,多年前也曾遇到过来势汹汹的低价竞争者。然而,这位市场新秀最后却因为原料品质过差,而被市场淘汰。有时纵使价格破坏者得到便宜的原料,但因为没有足够经费可进一步扩展,还是终至失败。的确有不少挑战者由于无法平衡获利,最后落入财务窘境。事实上,价格破坏者的产品魅力来自售价远低于领导品牌。一旦两者价格差距拉近,廉价的魅力也就褪色,消费者也不会有动力转换品牌。而且,如果维持低价,企业的利润可能极微。这也是零售商通常不认为价格破坏者能构成威胁的原因。几年前,网络先锋集团(webvan)挟网络魅力崛起,号称消费者毋须出门,也可在家购物。然而比起其它连锁零售商,webvan的价格几乎一模一样。虽然webvan吸引了部分喜欢尝鲜的消费者,但顾客人数仍不足以支持其成本架构。最后webvan非但未能获利,反而还吃掉原有资本。二.封锁价格破坏者当价格破坏者已经无法被忽视时,有些领导企业则会封锁挑战者。通常市场领导者会运用其大企业及经济规模的优势,威胁供应商或是通路商,不得与价格破坏者做生意。不过,这些威胁方式,必须在法律限度内,领导企业也需要了解采取这种策略可能会有的影响。光学家眼镜公司(OptOInertrists)生产的隐形眼镜,大约占了市场销售量的一半。一些供应商就是因为不敢得罪这家大客户,拒绝供货给其它隐形眼镜直销商。法律有时也会造成价格破坏者进入市场的障碍。例如1980年时,美国钢铁业以及其它相关工业,就曾促使美国国际贸易委员会把在市场倾销产品的同业,拒绝于美国市场之外。专利以及商标也可有效阻绝价格破坏者,总部位于密西根州的制药公司Perrigo过去就曾多次被指控仿制知名品牌。三.提供更多优惠如果价格破坏者无法创造更多的市场区隔,反而一步步吃掉领导企业原有的市占率大饼,此时市场的老大哥就得考虑调整产品线的价值主张。在价格破坏者与市场领导企业的价格落差少于20%,而且领导者有能力增加让消费者眼睛为之一亮的功能或福利时,此方法最有效。位于美国弗言尼亚州的购物中心米尔,面临众多打出低价牌的竞争者,推出娱乐购物中心构想,让购物中心具有更多功能及健康福利。譬如该公司使得购物更加方便(如设立电子小站,让顾客可以订购难以在货架上找到的商品)。不过最让人瞩目的新福利,还是使购物经验更有趣,例如某些运动商品店会在店内设置靶场、钓鱼池、脚踏车道、渭轮游乐场等。另一些企业则想办法再包装产品功能或是重新调配处方。例如宝洁(P&G)进一步改良可丢弃式的超薄尿布。除此之外,增添购物的便利及优惠,也可赢得消费者的心。服饰业者香蕉共和国击退网络同业的方法,就是推出免费的假日送货服务。四、降低价格面对价格破坏者,市场领导企业最后一个可以守住的堡垒便是价格了。但是应该降到多低的价格?理论上来说,如果可以降到与价格破坏者同样低价的程度,一定可以抢回所有的顾客。因为论产品功能、方便性、可靠性,这些市场领导晶牌都比价格破坏者略胜一筹。问题是,很少有市场领导企业愿意如此牺牲产品售价。1980年代时,机械设备制造商开拓重工为了击退挑战者小松企业,决定将彼此的价格差距拉近至10%;AT&T也同样调降长途电话费,使其与Sprint、MCI的价格差不到10%。不过当1990年代时,康柏电脑面对后起的电脑业者,却不得不把价格调降30%。当价格破坏者来势汹汹,甚至连消费者都认为其与市场领导企业的产品,在功能、方便性与可靠性上,已经难分高下时,也就是市场领导企业必须在价格上决战的时候了。○你要抗战到底吗但在决定不惜动用一切资源,迎战价格破坏者之前,都应该先扪心自问:我要打这场仗吗?在奋战之前,先想一想,是什么样的动机,让这些价格破坏者愿意挑战市场。以下归纳出三种动机。第一个是过高的产品价格。一个产业的价格若是过高,通常使得整体需求低落。就拿殡葬业来说,经过几年市场合并,幸存的几家大型企业使得殡葬价格居高不下,以致于顾客宁愿采用较为便宜的火葬,而不愿意土葬。贺卡市场也有同样问题,1990年代时,贺卡公司积极提高价钱,最后,民众每人购买卡片的平均数量节节下滑。第二个动机来自于找寻产品的通路商,特别是市场领导企业不愿让通路商销售该企业产品之时。例如1980年代的个人电脑市场。当时一些大品牌只以直销或是交给特定电脑经销商的方式贩卖电脑,一般大众商场根本拿不到货。这样的缺口为价格破坏者大开方便之门,低价电脑商乐意供货给这些大众商场来销售。第三个动机是市场领导者本身过高的成本结构。为了要支撑成本结构,市场领导企业必须提高产品价格,顾客的价值也因此升高,为了要满足这些珍贵的顾客,商家又必须提供更多的优惠。成本以及价格就在这样的旋涡里不断循环,直到有一天采取阳春法或是掠夺法策略的价格破坏者出现,解构了原本的产品型态或是提供更便宣的商品。○考虑壮士断腕的策略企业如果遭遇以上情况,还是有不少解决之道。例如内部成本结构过高时,市场领导企业可以想办法重新区隔市场。对于愿意花钱购买产品的顾客,可以订定与成本相符的价格或是优惠。但是对于比较吝于付出代价的顾客,则可以降低产品价格、削减优惠。为了避免不断面临这类战争,市场领导企业应该认真检视一下市场的动力,以及本身的营运。通常经过自我检讨,商家会发现-些难以克服的基本问题。如果真有这种情形,与其反击,市场领导企业还不如见好就收。市场领导企业可以选择,只放弃成本结构中可能出问题的部分。例如自行车的领导品牌浩飞企业,经过多年与亚洲低价厂商缠斗之后,终于在1999年关掉制造部门,将这部分的功能外包给成本较为低廉的供应商,只专注于设计、行销以及销售业务。另一个选项是放弃低价产品,特别是那些核心顾客群不会购买的商品。1980年代末期,百货公司的领导企业五月百货旗下有多种品牌,从最高级的洛泰到一些廉价成衣。后来考虑到这些低价商品,例如卡朵、冒险,敌不过低价厂商的竞争,该公司决定出售这些廉价品牌。市场领导企业也可考虑不再服务某些客层。1990年当价格破坏者一步步蚕食长途电话市场时,AT&T决定放弃低价客户,并且开始收取每个月的最低通话费,甚至试着引导部分客户采用预付电话卡。在一些较为极端的情形中,一些领导企业甚至是完全地从市场中退出。1980年代中期,所罗门兄弟证券在市政债务市场上呼风唤雨,然而该公司逐渐感受来自商业银行的压力。最后所罗门兄弟承认,商业银行在成本结构以及价格上,将会有更大的竞争优势,于是毅然从公债市场中撤退。令人惊讶的是,当时所罗门兄弟在该行业中,可是享有最大的