柯维特：折扣定价带来的兴与衰

柯维特：折扣定价带来的兴与衰吉纳·法考夫的经历，为我们提供了美国人奋斗成功的典型案例。他的零售生涯是在他父亲的皮箱店里开始的。他富于幻想，一发现机会便渴望抓住。他不同意父亲按单位利润最大化的价格来出售货物的传统经营哲学，而坚信单位销售量的利润少些最终会因销售量的扩大而获得最大化利润，即主张通过薄利多销来提高利润收入。于是，他开始走自己的路，在曼哈顿一条街的一幢大楼的二层开了一个皮箱铺，并随意起了一个铺名：E.J．柯维持。他的基本存货是皮箱。为了便于顾客购买，他以接近成本的价格出售各种用品。不久，他又扩大经营范围，开始销售钢笔和照相器材等。在经营初期，法考夫以低于批发价格10美元的价格销售所有物品。成百上千的人排起了长队，前来购买便宜货。法考夫明白，这样下去，每年可以销到100万美元，也能赚到不少钱。1951年底，他把铺子挪到一楼，并在韦斯特切斯特开了一家分号。1953年，销售额直线上升，达到970万美元。法考夫是个性格文静的人，他不愿意使自己引人注目，在股东会议上他总愿静默而坐。他喜欢穿便服，看不惯一本正经，但他对朋友却真诚相见。50年代初期，经营他这家公司的是一群38岁左右的伙计。他们几乎全是法考夫中学时代的好友。人们称之为一群袒胸露怀的小伙，或者叫他们，小伙子们。法考夫就在一座光线黯淡的旧楼的角落，摆上一张破旧失修的桌子，主持整个柯维特的管理工作。公司令人难以置信地发展了起来，10年内销售额从5500万美元上升到7.5亿美元，从而成为美国零售业历史上发展最快的公司之一。60年代初期，公司平均每7个星期就新开一家大商店。50年代至60年代初期，柯维特领导了一场遍及全国的折扣革命。法考夫出售的商品价格比一般百货商店的价格低40％，美国消费者对此备加赞赏。柯维特的利润和库存看起来是遥遥领先了，但法考夫的经营思想却如此简单：如果你的销售量可观，即使毛利低，也能赚钱。然而为了做到这一点，柯维特与其他折扣商店在经营过程中遇到了严峻的考验。它们的铺面和固定资产都很简单，就连屋里安装的管道也用来悬挂服装。起初，它们并不提供赊销和送货之类的服务。为了减少薪水开支，只好采取顾客自助售货的方式。与降低成本同样重要的是设法减少商品库存（这是对最佳销售批量和品种规格的一种慎重选择），以便最大限度地增加商品销售额来提高投资收益率。由于公司坚持折扣政策，一度触犯了实行公平交易的州法律。该法律允许生产厂家规定最低限价，零售商只能按此价格出售商品。一些大企业（包括通用电器公司）企图保持产品的优质形象，并且保护固定经销商，使其免受降价的影响。柯维持以低于规定的公平交易价格出售商品，势必遭到这些大企业的攻击，于是柯维特受到指控。1955年，公司的业务情况被曝光，并被指控违反了34条公平交易法。然而，情况并不那样糟糕透顶。是否遵守公平交易法，还取决于那些希望它们的产品能按公平交易价销售的厂商。1956年，柯维特信心倍增。因为当时出现了一桩纽约法庭驳回派克钢笔公司诉讼案的事件。派克钢笔公司被起诉的原因，就是没能有效地遵守公平交易法条款。许多厂商发现，对于多如牛毛的折扣商店，要想让它们按公平交易法办事相当困难。此外，法庭对违反公平交易条款的处罚并不严厉（在许多案例中，只向违法的折扣商店强制征收诉讼费），这更进一步削弱了法律制止柯维特及其他折扣商店出售商品的有效性。实际上，公平交易和牌价都对折扣商店有利，因为顾客随时都能从中发现折扣商品的基本价格。1962年至1966年的4年间，柯维特的营业面积和销售额均翻了两番。然而，即使法考夫有非凡的才能管好这个商店，他却没有管好这些商店办公室的耐性，也没有这方面的勇气。当柯维特拥有12家商店的时候，法考夫凭着脚下功夫，还能亲临现场指导，但公司没有采取任何措施来减少法考夫及其总部经理人员这种面对面的督导。分店的不断增加给管理造成了巨大的压力。要把现有业务开展下去本来就有干不完的工作，解决不完的问题，更不要说同时还要增加许多新的业务了。采购人员既要对原有商店的订单负责，同时还不得不想方设法考虑新增商店的货源问题。当然，这样干也有一个优点棗快。当某商店经理或缺乏经验的职员因不称职被解雇时，处、部经理人员能很快地取代商店经理进入工作状态。但是，公司既无充足的时间培养高级领导人员，也没有时间仔细挑选最称职的管理者担任领导。随着新开商店的不断增多，营业面积、营业额和管理人员等各方面的问题也成倍地增加。这一切注定了60年代中期柯维特必然遇到麻烦。其中之一，就是地盘扩大后该怎么办。在西部，特别是在纽约城周围的地带有许多新的商店开张，这些商店与法考夫及其公司本部依然保持着密切的联系。然而，当商店扩展到底特律。芝加哥和圣路易斯时，这种密切的个人指导与控制已不复存在了。找出几个对公司的日常业务管理得力的工作人员是很困雌的。因此，除纽约城以外，商店的利润通常都排在后面。而进入新市场，又往往会引起已奠定基础的商业企业的竞争反应。例如，在芝加哥，西尔斯和其他零售商通过大幅度降价和大规模促销活动，对柯维持的进入作出了强有力的反应，于是挫败了柯维特牢固占领当地市场的企图。柯维特转向经营软商品和流行商品的做法，也受到了诸多条件的制约。法考夫像大多数折扣商一样从所谓的硬商品开始折扣销售，这些硬商品包括冰箱、洗衣机、电视机和立体声设备；小型日用品，如电熨斗、烤面包电炉、家用搅拌器；还有照相器材等。但常规的经营方式，促使柯维特进入了服装和其他软商品市场，因为经营这些商品的利润要高些。然而，由于存在着流行期和季节性的因素，削价处理和滞销的库存问题带来的风险更大。同经营大宗商品相比，它对管理方面提出的要求更高。食品销售也给法考夫带来了新的困难。公司在开办超级市场方面做得很得体，所开办的超级市场附属于折扣商店，消费者到超级市场一般总要购齐一星期的食品，回去储存起来，这样就吸引了许多顾客。但是，交通问题也需要引起重视。1961年，柯维特开办了两家超级市场。之后，公司又着手开办新的超级市场，共开办了22个，其中有6个在底特律和芝加哥。来自东方的零售商对当地肉食的购买与生产都很不熟悉。遗憾的是，折扣销售的基本原则是加速商品的周转，而没有考虑到食品的经营。柯维特开办的食品商店没有仓储设施。这就是说，如果要把超级市场的库存减少到最低限度，食品店必然储存更多的食品，但大量的库存与尽量减少库存加速周转的原则相背离，而且，超级市场的行业竞争也日趋激烈。到1964年，食品经营的损失达1200万美元。法考夫被迫走出公司寻求援助。希尔超级市场是长岛一家有42个店铺的连锁商店，与它合并似乎是条出路，然而，这种合并没能解决任何问题。经过几番挫折之后，1968年，法考夫经营的柯维特商店终于放弃了食品部。柯维持遇到的最后一个问题，是承租其家具部的公司资金不足。1963年，当柯维持开始大量扩展业务的时候，又出现了管理和库存方面的严重问题。由于顾客不知道家具已出租给别人，因此，他们对服务和交货的抱怨，首当其冲地全由柯维持来承受，这就使柯维特的信誉受到严重损害。最后，柯维持接管了家具部的经营，而该部只不过是公司盈利的一大累赘罢了。【思考题】1．柯维特公司在食品商店方面是否有决策上的失误？它应采取何种战略加以弥补？如果柯维特公司在食品商店方面取消折扣销售是否可行？2．柯维特公司发展中的主要问题是什么？3．请为柯维特公司制定下一步发展的市场营销战略。