最新中山大学附属肿瘤医院绩效管理方案介绍-精选PPT文档

目录4项目背景与意义1235绩效管理整体框架绩效奖金核算办法绩效奖金分配办法经验与不足绩效管理的意义及重要性•评价个人绩效•评价团队绩效评价•通过与薪酬挂钩，激励医疗行为•日常精神激励激励•目标导向•绩效反馈•改进绩效目标管理•人员甄选•内部流动•人力成本控制人员规划医、教、研、管理基础较好。具备一定经济实力。具备一定信息化管理基础。完成人力资源定岗定编项目。原奖金方案和谐有余，但激励不足，不能体现医务人员价值。目前医院医疗硬件资源不足，形成发展瓶颈，需借助软件提高效率。医患矛盾激化患者对医疗质量要求提高。医疗市场逐步开放，外来资本投入医疗市场，造成威胁。医药卫生体制改革导向医疗需求快速增加，尤其是肿瘤专科医疗需求增加，病源丰富。我院绩效管理项目实施背景人力资源系统数据固定资产管理系统物资管理系统财务系统HIS系统整合整合整合整合整合成本核算系统绩效管理系统我院绩效管理项目信息化基础目录4项目背景与意义1235绩效管理整体框架绩效奖金核算办法绩效奖金分配办法经验与不足核心价值发展科室重点医疗项目运营重点方向使命愿景五力分析竞争者分析顾客需求分析产业环境分析内部环境分析SWOT分析发展战略目标节约运营成本、提升运营效率及社会影响力提升科研层次共识会议制订战略性预算绩效衡量指标收集定期检讨、提出改善方案、修正绩效奖励分配机制培育杰出医疗人才“成为国内综合实力最强、具有国际影响力的肿瘤学医教研基地”绩效分配侧重点——医教研管理同步;•发展科室重点医疗项目(工作绩效)•节约运营成本(经营绩效)•提升运营效率(行政事务绩效)•提升社会影响力(社会影响力绩效)•培育杰出医疗人才(教学绩效)•提升科研层次(科研绩效)“战略绩效”主线，对於战略考量事项给予重点绩效倾斜绩效管理项目组织架构党政联席会议绩效管理小组人事医务财务信息科教总务医技护研究人员经济管理科职工代表大会计划监督效果评估执行反馈新绩效方案设计的指导思想——量化、直观化、创新性——涵盖医院主要工作和职责(医/教/研/管)——服务于主诊教授负责制服务于科室综合目标管理制度——体现多劳多得、优劳优得同工不同酬不同编制用工形式，相同岗位收入差距大。同岗不同酬不同岗同酬同一岗位，承担相同的风险和压力，由于职称不一样，奖金也就不一样。相同职称，尽管岗位不同，贡献差距大，但收入相似。要解决的三大问题绩效方案设计原则•公平原则–兼顾内部公平和外部公平原则•打破员工身份（在编、新旧合同），按劳取酬，多劳多得，逐步实现同工同酬•打破以职称为导向的分配机制，逐步实现按岗位取酬•平衡原则–经济效益与社会效益并重–医疗、教学、研究、管理并重绩效方案设计原则•保障原则–根据中心业务发展的情况，稳步提高全体职工的收入。–尊重历史。由于国家现行用工体制和中心现行用工制度的原因，对于编制内职工和老合同职工，保留部分历史奖金差额，但不随中心增加投入的奖金而增加，以达到既尊重历史，保障中心编制内职工和老合同职工总体收入水平不降低，又逐步缩小编制内职工、老合同和新合同职工之间的奖金差距。•核心原则–采用核心考核指标。–激励核心人员的绩效发挥。全院绩效奖金构成奖金类别绩效奖金其他奖金绩效类别工作绩效（80%）经营绩效（20%）门诊补贴科研绩效教学绩效行政事务绩效职位津贴院龄津贴编制津贴绩效项目医师工作绩效护理工作绩效医技工作绩效管理研究工作绩效医师√√√各系列参与科研工作人员各系列参与教学工作人员正式任命的具管理职务人员可获得√√在编及旧合同职工可获得护理人员√√√√医技人员√√√√行政后勤人员√△√√专职研究人员√△√√原奖金、加班费科技奖励计划责任津贴职务补贴在编人员职位津贴在编院龄津贴‘合同奖金递增额在编人员原奖金中分离门诊提成绩效管理流程相关职能部门绩效考核科室绩效奖金核算科室内部二次分配绩效管理流程数据采集•人力资源数据采集•HIS系统医疗业务数据采集考核科室审核•考核科室对采集数据进行审核确认科室绩效奖金核算•经济管理科对绩效系统参数设置、运行，进行绩效奖金科室级核算主管领导审批•主管领导根据医院的总体运营情况审批各科室绩效奖金总额成本核算数据采集各业务科室提供的其他相关数据科室二次分配•各考核科室录入二次分配相关指标。（科室通过内部讨论设定固定的二次分配方案，绩效管理系统将进行二次分配方案进行预设。）个人绩效奖金核算•经济管理科审核各科室录入二次分配相关指标，并运行系统，进行绩效奖金科室内部二次分配。奖金发放•经济管理科根据各项绩效奖金的发放周期，核发绩效奖金。绩效管理流程奖金核算周期及发放方式绩效类别核算周期发放方式工作绩效医师绩效每月按上月工作量全额预发医疗工作绩效奖金，质量交叉检查结果引起的工作绩效奖金增减按季度结算。护理绩效医技绩效管理研究绩效每季每月按岗位标准预发，KPI考核结果按年度结算。经营绩效每季按季度结算及发放。行政事务绩效每季每月按标准预发，季度结束后待行政质量交叉检查评分出来后计算应发金额，多退少补。教学绩效每年每教学年度计算一次，每年9月发放。科研绩效每年每年度计算一次，每年5月发放。职位津贴每月每月按考勤发放至个人。院龄津贴每月每月按考勤发放至个人。编制津贴每月每月按考勤发放至个人。绩效奖金相关概念–基期：数据参考期。基期代表的是科室的人员、资源处于最佳匹配状态的期间，我院本次绩效试算一般以2009年或2010年全年作为基期，部分科室或系列因某些数据质量不佳，可能采取其他期间作为奖金试算的基期。–当期：通过绩效考核，计算绩效奖金的期间。–绩效奖金标准：在未考核员工个人绩效的情况下，假设每位员工均满负荷工作的前提下，各科室各岗位员工的应得奖金。绩效奖金标准将作为员工基期的奖金投入测算。•绩效奖金标准的设定–结合人力资源定岗定编结果，进行工作负荷及工作风险问卷调查，设定对不同系列、不同科室设定不同的科室综合系数，不同岗位的员工设定不同的岗位系数。–科室综合系数*工作岗位系数=各工作岗位加权系数–以合同为奖金基础，设定一定增长比例，进行奖金合理化。•(2010年全院新合同编制医技人员全年实领奖金*130%)/全院新合同编制医技人员岗位加权系数合计=岗位加权系数分值•岗位加权系数分值*各岗位加权系数=各岗位奖金标准医生系列系数科室综合系数适用科室1.20头颈科神经外科胸科肝胆科泌尿科妇科胃胰科麻醉科重症医学科乳腺科1.15儿童肿瘤科内科血液肿瘤科病理科分子诊断科鼻咽科放疗科介入病区内镜激光科生物治疗中心综合科中医科1.10CT/MR室X光室超声心电科核医学科临床试验研究中心职工保健科临床营养科体检中心医技医生医生1级医生2级医生3级医生4级岗位系数1.51.31.11.0临床医生主诊教授主管医生住院医生其他医师岗位系数1.51.21.01.1护理系列系数科室综合系数适用科室1.3手术室神经泌尿科重症医学科1.25妇科介入病区内科骨髓移植病区儿童肿瘤科内激生病区血液肿瘤病区1.2肝胆科麻醉科结直肠科胃胰科胸科头颈科1.15介入手术室乳腺科综合科门诊治疗部放疗科内科鼻咽科1.05肺功能室供应室内镜激光科核医学科CT、MR、X光扫描室超声心电科放疗门诊化疗药房1.0一站式服务中心职工保健科体检中心门诊诊室岗位名称科护长区护长一级护士二级护士三级护士四级护士护理员助理护士岗位系数1.31.251.21.11.0510.60.5医技系列系数科室综合系数适用科室1.1放疗科物理组1.075放疗科技术组、工程组肝胆科核医学科影像科麻醉科1.05血液肿瘤科生物治疗中心病理科分子诊断科检验科超声心电科药学部1临床试验研究中心岗位名称岗位系数岗位名称岗位系数物理1级1.575技术员1级1.5物理2级1.365技术员2级1.3物理3级1.155技术员3级1.1物理4级1.05技术员4级1工程1级1.5药剂1级1.5工程2级1.3药剂2级1.3工程3级1.1药剂3级1.1工程4级1药剂4级1研究、行政系列系数•研究系列岗位系数数表行政系列岗位系数表岗位名称岗位系数岗位名称岗位系数研究员1级1.575技术员1级1.5研究员2级1.365技术员2级1.3研究员3级1.155技术员3级1.1研究员4级1.05技术员4级1岗位名称行政1级行政2级行政3级行政4级行政5级行政6级行政7级行政8级行政9级岗位系数1.81.61.41.31.21.110.850.7目录4项目背景与意义1235绩效管理整体框架绩效奖金核算办法绩效奖金分配办法经验与不足主要绩效考核方法•绩效单价制：根据绩效奖金标准及基期的工作总点数，计算每一点的价值（点值）。在当期计算绩效奖金时，则用点值乘以当期实际发生总点数。绩效单价=点值*点数。绩效奖金=∑绩效单价*项目数•用人费率制：投入相同的人力成本应创造相同收益。科室的用人费率是员工基期的奖金与基期业务收入的比率。绩效奖金=当期业务收入*用人费率。对于部分医技科室，其工作性质受批量、不定期发生频率或同项目工作时间长短变异性大影响，因此以用人费率制来进行其绩效衡量。•KPI考核制：即为科室核心工作设定关键的绩效考评指标，对指标设定目标值、评分规则及权重，最后根据KPI的得分率计算其绩效奖金。绩效单价制：•点数：通过对医疗项目的难度、占用时间、风险等因素评估，对每一个项目所体现的价值权重用绩效点来体现，同一个点数体系中，项目的权重越大，其点数越高。（即每一项值多少点。）不同系列不同科室采用不同点数体系。•点值：每一个绩效点所体现的货币价值。由于不同系列不同科室依从的点数体系不一样，所以点值也不一样。（即每一点值多少钱。）•RBRVS：全称为Resource-BasedRelativeValueScales(以资源耗用为基础的相对价值表)，目前美国用来合理支付医师服务费的考评体系，主要由医师的工作投入时间及难度（52%）、专科开业成本（42%）、执业风险（4%）三个部分构成。其综合考评结果体现为RVUs（相对价值单位）。本项目中参考RBRVS体系中的RVUs值作为医师执行项目的点数。一、医生工作绩效核算办法•核心执行项目RBRVS点数–科室主营业务相关的医疗收费项目或指标为科室核心执行项目。一般外科系统为手术，内科系统为化疗，放疗系统为放疗，医技科室为检查。核心诊疗项目由科室自行选择、医务处主管院长审核，党政联席会议确定（见下表）。核心项目点数参考RBRVS体系中的RVUs值。由于本中心收费体系与美国不完全一致，因此，将针对本中心不同科室特点，将对个别项目点数进行调整。各科室核心执行诊疗项目类别表科室名称核心执行诊疗项目类别科室名称核心执行诊疗项目类别放疗科放疗肝胆科手术+治疗（介入手术，含血管性介入及局部消融）鼻咽科放疗介入病区介入诊疗儿童肿瘤科化疗生物治疗中心生物治疗内科化疗+骨髓移植麻醉科治疗+麻醉时间胸科手术CT/MR室、X光室检查胃胰科手术超声心电科检查泌尿科手术病理科、分子诊断科检查结直肠科手术核医学科检查+治疗头颈科手术内镜激光科检查+治疗妇科手术+化疗重症医学科病床使用率神经外科手术+化疗综合科出院人次+门诊人次乳腺科手术+化疗血液肿瘤科化疗预防医学部体检人次非核心执行项目RBRVS点数•核心诊疗项目以外的由医生执行的医疗项目为非核心诊疗项目。科室非核心执行诊疗项目RBRVS总点数用出院人次来归集，其中放疗科及综合中医科的非核心执行诊疗项目将由出院人次及门诊人次共同归集。其系数及常数项使用回归法估算。•估算步骤如下：•令：y=非核心工作项目RBRVS总点数，β=出院系数，X=出院人次，α=常数项•建立回归方程：y=α+βX•通过基期每月的出院人次、非核心项目点数推算出院系数、常数。胸科•利用EViews6软件，使用胸科2009年、2010年各月数据进行回归分析，分析结果如下:VariableCoefficientStd.Errort-StatisticProb.C763.51322399.5980.3181840.7533X47.8707512.344373.8779420.0008R-squared0.406022Meandependentvar