工程项目管理-4设计管理二

1工程项目管理设计管理二2三、项目设计管理项目设计管理的任务职责项目设计管理模式项目设计管理的工作内容项目设计管理的方法3项目设计管理的任务职责设计管理是项目管理的一个重要组成部分，它的职责根据各单位的性质和分工的差异有所不同。设计管理的职责是对设计工作进行全过程优化、监督、检查、协调、促进。一般来说，包括设计单位的选定、项目申报及政府协调、对设计进度进行跟踪管理、负责协调设计界面并进行管理、组织设计文件过程审查、负责组织设计联络、设计协调以及设计审查会、成品施工图会审和设计交底、负责设计现场服务的归口管理、负责设计变更的归口管理、严格控制设计变更，从而实现对工程项目三大目标（投资、进度和质量）的控制。或称进度、费用、合同、质量和“HSE”五大控制。完整的说应为九大领域的控制管理。项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理4项目设计管理模式业主直接管理模式代理管理模式委托管理模式5项目设计管理模式1）业主直接管理模式。即建设项目业主组建工程设计管理机构负责工程设计管理，并可聘请专家或咨询公司协助其进行设计管理。直接管理模式的特点是：①业主要有很强的专业技术力量和较高的设计管理水平，具有设计评审经验和判断能力。②项目业主可聘请专家或咨询公司协助进行设计管理，专家或咨询公司不承担设计管理职能，由项目业主与设计单位订立工程设计合同，咨询公司和设计单位没有合同关系。③业主自己组建的工程设计管理机构，优点是有利于对工程的三性目标和风险控制，但对设计介入过深易造成设计方案反复变更，不易发挥设计单位系统分析综合比选的作用。6项目设计管理模式2）代理管理模式：①建设项目业主聘请专业咨询公司代其进行设计管理工作，由建设项目业主和设计单位订立设计合同，专业咨询公司和设计单位没有合同关系，但建设项目业主应将委托专业咨询公司代理设计管理的具体内容和要求及职能书面告知设计单位。②对专业咨询公司的工程设计管理水平、能力和资质有严格的要求，专业咨询公司对工程设计单位必须具有独立性。③专业咨询公司长期从事工程咨询服务工作，经验比较丰富，代替建设项目业主进行设计管理有利于保证质量、进度和节约投资。7项目设计管理模式3）委托管理模式。①项目（工程）管理公司实际上是作为建设项目业主代表或建设项目业主的延伸，对项目进行集成化管理，承担受委托管理范围的责任，但属于非决策机构。重大方案仍由建设项目业主决策。②建设项目业主和设计单位没有合同关系（同代理模式的差别），由项目（工程）管理公司独立负责组织完成工程设计或通过设计招标选择设计单位承担工程设计，建设项目业主有关工程设计意见和要求须通过项目（工程）管理公司才能得以实现。③不要求建设项目业主具有设计管理能力和专业技术力量，项目（工程）管理公司全权负责设计委托和设计管理工作，其工作的依据就是合同所规定的项目可行性研究报告。8PMC(ProjectManagementContractor)PMC通常用于国际性的大型项目中：第一，项目融资超过10亿美元，并且有大量复杂的技术含量；第二，业主方面包括许多公司，甚至有政府部门介入；第三，需要得到商业银行或出口信贷机构的国际信贷；第四，“业主”不以原有资产进行担保；第五，业主意图完成项目，但是由于内部资源短缺，而难于实现9PMC把项目分成两个阶段来进行，第一阶段叫做定义阶段，第二阶段叫做执行阶段。在项目定义阶段，PMC的任务是代表业主对项目的前期阶段进行管理。负责项目建设方案的优化；代表业主或协助业主进行项目融资；对项目风险进行优化管理，分散或减少项目风险；负责组织或完成基础设计;确定所有技术方案、专业设计方案；确定设备、材料的规格与数量；做出相当准确的估算（正负10％），并编制出工程设计、采购和建设的招标书；最终确定工程中各个项目的总承包商（EP或EP＋C），这就是所谓的定义阶段和定义工作，第二阶段称之为执行阶段，在这个阶段里，由中标的总承包商负责执行详细设计、采购和建设工作。PMC在这个阶段里，代表业主负责全部项目的管理协调和监理作用，直到项目完成。在各个阶段，PMC应及时向业主报告工作，业主则派出少量人员对PMC的工作进行监督和检查。PMC是业主的延伸，并与业主充分合作，确保项目目标的完成。10国际上工程公司的业务主要为四种：第一种：工程服务（lowCostservice），包括项目咨询，项目前期研究，或者是设计，采购，建设合同。从内容上看比较单一，从风险和回报上看比较小。这也是国内最为通常的工程设计合同或者采购服务合同。第二种：工程承包（EPC），包括EPC的多种变化形式，如EP＋C；E＋PM等等。如我们公司前几年完成聚丙烯总承包合同，就是这样一些项目。第三种：工程管理（EPC或EM，PM，CM等）。这种形式类似于国内的监理合同，但国内往往局限于施工管理。第四种：工程管理承包商（PMC）。当然，除上述四种形式以外，我们往往还提到BOT即建设—经营—移交，BOO即建设—拥有—经营，BOOT建设—拥有—经营—移交等项目管理形式，但这是从项目投资融资、项目运行的方式上对项目进行区分的。11“IPMT+EPC+工程监理”项目管理模式项目管理一体化组由IPMT主任组和IPMT项目管理部两部分组成。“IPMT+EPC+工程监理”管理模式的核心如下：（1）项目管理的三层组织架构。“IPMT+EPC+工程监理”管理模式的三层项目管理组织架构，层间界面清楚，分工明确第一层是决策层，由IPMT主任组成员组成，授权决策项目建设的重大及关键问题；第二层是管理层，由矩阵方式构成的IPMT项目管理部成员组成，主要承担与EPC单位、工程监理单位间的协调，实施HSE、质量、进度、费用和合同执行的有效控制，并承担除EPC管理、工程监理管理以外的其他项目管理工作；第三层是执行层，由EPC承包商、监理承包商和项目前期咨询商组成，执行具体的工程管理与建设任务。12（2）IPMT项目管理部的矩阵式架构。IPMT项目管理部由国内石化建设行业从事项目管理工作的专业人员组成。纵向以项目管理为主，横向以专业管理为主，形成了纵横交叉的矩阵式管理架构。这个组织架构一是汲取了PMC管理模式的专业化管理的优点；二是避免了聘请PMC承包商支付高额项目管理成本的弊病；三是鉴于当前国内工程承包商执行合同意识较弱的现状，该模式实施合同约束加行政协调的管理机制，以防止“以包代管”出现过程失控；四是聘请EPC工程承包商，避免了业主自营管理模式出现大量复杂的界面管理工作的弊病，使IPMT项目管理部人员数量大大减少；五是考虑了目前国内外EPC承包商、国内施工分包商和制造分包商的质量自我约束机制不健全的现状，该模式汲取业主自营管理模式的监理机制，引入被国内工程建设业普遍接受的监理承包商；六是IPMT项目管理部人员精干，来源多元化，主要不是来自于业主，避免了建设任务完成后，大量管理人员需要另行安排的弊病。IPMT项目管理部有利于培育石化工程建设行业专业管理队伍。13（3）采用合同约束加过程协调的管理机制。在项目执行过程中，既严格跟踪监督合同执行，发挥合同约束作用，又加强工程建设全过程的协调管理。实施定期和不定期相结合的调度会议制度，严格防止过程失控。（4）慎重选择EPC工程承包商和监理承包商，充分发挥承包商的作用。业主牵头组织成立招标委员会，严格执行招投标制度，公开、公平、公正地选择工程承包商和监理商。明确要求EPC工程承包商按照相应的组织架构与IPMT项目管理部的架构相配套。目的是使工程项目管理协调畅通。要求监理承包商设置总监理工程师、各专业监理工程师，对EPC工程承包商的设计采购施工等阶段和安全、质量、进度、费用、合同执行等方面进行过程监督，从而实现了项目管理层和项目执行层的专业技术及管理相衔接，接口明晰顺畅，整个工程项目的管理上下左右协调、畅通。14借鉴、移植PMC的管理理念、方法、规定等完善管理制度、规范管理程序，提高项目管理水平。15项目设计管理的工作内容（项目前期）选择编制单位(须委托有相应资质的咨询机构按照规范编写)。（咨询、环评、安评、职业卫生、能评）提供完整准确的基础资料、规划部门的规划意见书以及环评、安评、能评批复。检查计划执行情况、协调编制问题、组织方案讨论及内部审查。申报（审批、核准、备案）。政府协调。16审批、核准、备案对于企业不使用政府投资建设的项目，一律不再实行审批制，区别不同情况实行核准制和备案制。其中，政府仅对重大项目和限制类项目从维护社会公共利益角度进行核准，其他项目无论规模大小，均改为备案制。企业投资建设实行核准制的项目，仅需向政府提交项目申请报告，不再经过批准项目建议书、可行性研究报告和开工报告的程序。对于《政府核准的投资项目目录》以外的企业投资项目，实行备案制，除国家另有规定外，由企业按照属地原则向地方政府投资主管部门备案。17项目前期工作在项目管理中占据着至关重要的地位，是项目的提出、论证、评价和决策的过程，也是后续实施项目的基础，对项目顺利实施和投资效益都将起到决定性作用。18项目设计管理的工作内容（初步设计）选择设计单位(招标、委托)、合同。提供完整准确的基础资料、可研报告及批复、环评、安评、能评批复。组织会议（开工会、设计联络、方案讨论会）。检查计划执行情况、协调编制问题、组织方案讨论及内部审查。报审(安全设施、消防、职业卫生、环保）设计审查的组织协调工作19初步设计审查主要内容初步设计审查应当包括下列主要内容：（一）初步设计的主要指标是否符合投资立项、城乡规划、国土资源、环境保护、消防、安全生产、卫生等行政主管部门的批复要求，设计单位是否严格执行有关行政主管部门的审批意见；（二）各有关专业工程技术规范和标准的执行情况，重点是工程建设强制性标准条文的执行情况；（三）是否满足国家规定的有关初步设计阶段的深度要求；（四）有关专业重大技术方案是否进行了技术经济分析比较，是否安全、可靠；（五）初步设计文件是否满足编制施工招标文件、主要设备材料订货和编制施工图设计文件的需要；（六）工程概算编制是否按照国家和地方现行有关规定进行编制，深度是否满足要求；（七）初步设计内容是否合理。主要包括：1、各有关专业设计是否符合经济美观、安全实用、保护环境的要求；2、工艺方案是否成熟、可靠，选用设备是否先进、合理，设计方案是否优化；3、是否有利于资源节约和综合利用土地、能源、水资源和材料；4、采用的新技术、新材料是否适用、可靠。20项目设计管理的工作内容（详细设计）详细设计界面管理组织总体设计院协调项目各设计单元间的设计界面设备、材料采购中的设计管理详细设计阶段的过程审查成品施工图会审21项目设计管理的工作内容（设备、材料采购）设计在设备材料采购过程中一般要做以下工作：①提出设备材料采购的请购单及询价技术文件。②负责对制造厂商的报价提出技术评价意见，供采购确定供货厂商。③参加厂商协调会，参与技术澄清和协商。④审查确认制造厂商返回的先期确认图纸及最终确认图纸。⑤在设备制造过程中，协助采购处理有关设计、技术问题。⑥必要时参与关键设备和材料的检验工作。22项目设计管理的工作内容（设备、材料采购）为满足项目建设工期的要求，项目建设的设计、采办、施工三个阶段需要适度交叉，必要时长周期设备需要协调设计院提前提供订货技术资料。参与进行技术交流、技术澄清、报价技术评审、技术谈判以及签订技术协议、供货厂商图纸资料的审查和确认等工作。对于大型成套设备等需要由制造商完成详细设计的非标设备，参加设计开工会、设计联络、设计协调以及设计审查会。对于材料的代用，组织设计单位审核确认材料代用申请单。23项目设计管理的工作内容（施工过程）施工图文件接收与分发图纸会审和施工图交底控制和审查施工过程中的设计变更配合施工24施工图文件接收与分发设计图纸发放范围设计图纸接收与发放记录--“文件收发记录表”图纸发放有效性标识（签署、有效图章为准）零星图纸的管理修改变更图纸的发放范围按原发