有线电视呼叫中心的发展

有线电视呼叫中心的发展随着网络时代的成熟化，网络用户的不断增多，网络运营商的增多，江门有线网络股份有限公司的成立以及数字电视的全面推广，有线网络呼叫中心的管理和体制都有着改进的压力。随着运营商的服务竞争激烈化，用户对于服务水平的要求也在不断的提高，各种各样的个性化服务也在不断的涌现。如何才能够在众多的服务总结中吸取经验，结合本质条件与特性制定一套完好的方案，成为成功的CALLCENTER呢？我先从管理结构上分析，以下是某电信运营商的服务监督部（即客户服务部）的管理结构图。从上图我们可以看出，此运营商基本上一线的部门（包括运维部门）都会受到服务监督部的监督。这样有一好处就是可以由一个部门对所有部门的进行监督，统一服务标准，更容易地控制投诉处理、故障抢修、系统维护的处理时间（主要通过色牌制度，所有的投诉处地市服务监督部各地营业厅前台大客户部各运维部门1****呼叫中心1****前台外呼小组负责挽留维系用户与推广主业务、增值业务方面的外呼1、挽留维系用户政策的下发和执行监督；2、业务知识资料的制定和培训；3、收集用户意见和投诉，并作分析；1、制定有关个人高端、集团用户的挽留维系指引（大客户可经审批制定个性化政策）；2、监督服务经理的服务质量与挽留维系政策使用情况；3、通过服务经理收集个人高端、集团用户的意见和投诉，并作出分析。负责个人高端、集团用户和数据业务的拓展和挽留维系。1、1****客服热线的用户投诉与业务咨询；2、各运维部门对故障处理工作的分配与过程监督；3、用户意见和投诉的收集。1、对故障处理过程和结果的监督；2、对故障处理过程和结果进行分析。1、监督营业厅的服务质量；2、挽留维系用户政策的下发和执行监督；3、业务知识资料的制定和培训；4、收集用户意见和投诉，并作分析；1、挽留维系工作的分配与监督；2、业务与增值业务推广任务的分配。理、故障抢修都会以工单形式派发，按照故障和投诉种类不同，制定不同的处理分级时间标准，按不同的分级时间对应不同的色牌，按超时的严重性从轻到重分黄牌、红牌、黑牌，如超时除给予色牌警告外，还会扣罚相应的分数，而分数将直接与奖金挂钩），从而使处理时间不再含糊，提高客户的满意度。另一方面通过服务监督部的统一管理，亦可以统一各部门的对外口径，避免对外口径不一，而做成客户对公司的信心下降。亦由于统一由服务监督部门进行监督工作过程与结果，使每个部门不需要再自行定立监督员。该运营商呼叫中心的主要职责分客服热线与外呼小组。客服热线主要负责接听客户的主动来电，一般为咨询业务、费用查询、业务受理（报失业务、暂开机业务、更改信用级别等可通过核对资料完成的业务）、投诉建议等；而外呼小组则主要负责外呼联系用户，将业务推广主动化，一般工作有：移动业务推介（C***手机销售、带机入网用户拓展、游说对手用户转网等）、增值业务推介（中文秘书、**邮等每月有小量月租的业务功能）、新开用户资料核对、电话追欠、挽留维系旧客户等。成功的CALLCENTER建立离不开以上的两个小组，但如何才能有效率地发展两个小组，做到物尽其用呢？我在该运营商中工作时呼叫中心只有客服热线没有外呼小组，03年开始才组成外呼小组。初期只负责一些简单的回访工作，人员只有四到六个人。后随业务的增多、C***网络的入网推广、外呼服务需求增多，外呼小组按工作范围不同分开：电话营销和回访组，电话营销主要负责各项业务的推广，回访组主要负责客户的回访服务。人员亦增至总人数50人左右（电话营销占少数12至15人，剩下为回组人员），CALLCENTER组建模式已具雏形。随后04年由于电话营销业绩不理想，回访组没有体现到存在价值，所以将两个小组合并为外呼小组，工作内容亦同样合并，人员减至25人左右。但一直业绩未如理想。到底外呼小组的业绩为何一直未如理想呢？本人作了基本的分析：一、客户群没有准确的定位，推介对象资料没有完善，如游说对手客户转户的名单只是按照手机号码排序，其中有大部份号码是空号（没有人使用）或已停用，浪费了较多的工作时间；二、组建仓促客服代表未有接受过正式的学习与培训，素质不高，没有营销技巧；三、由于目标客户和产品本质的影响，成功率不高，从而使客服代表的工作热情有所减退。当然除以上的原因外，还有部分的客观原因存在。客服热线现需已与其他地区的合并，但发展的基本路线算平稳过渡：客服热线从没有到有，从接听座席的人数仅有3个到后来的接近70座席，再到后来自动台成熟时，座席又减到25席左右；从单纯的人工接听，到后来自动台与人工台结合，完成大批话务量，更加可以保持较高的接通率（一般接通率可以达90%左右），到后来可以通过密码服务受理一部分的业务，可以减轻呼叫中心和营业厅的工作，同时也方便了用户办理业务，提高用户的满意度。综上所述，同时结合我在江门有线工作的日子所了解到的，有线呼叫中心的发展也可以是日趋完善的，本人作了一些基本的分析。江门有线网络股份有限公司呼叫中心的主要职责在于：一、负责有线宽带用户投诉和咨询；二、受理有线宽带用户的部份简单业务；三、受理宽带的电话报装业务；四、有线电话用户的投诉和咨询；五、有线数字电视的投诉和咨询。六、部分的用户回访服务（扣清欠费后重开通知、宽带欠费催缴、用户问卷调查等）。单纯的人工座席加入自动语音IVR流程完成自动受理业务的IVR增加语言选择、C***专席与普通用户的自动划分、话费查询（未准确）。利用密码实现报失、话费查询等业务的自动受理，增加自动台通录播报分类业务咨询、个人高端服务经理自动转接的服务。虽然，呼叫中心已有CALLCENTER的基本框架，但还存在缺点：一、3285028接听座席数量太少；二、自动系统支持较少；三、没有分流用户种类；四、对其它部门没有监督工作过程和结果的权力；五、没有统一的系统支持；六、没有专职专责的人员，进行针对某方面的工作。综合以上情况第一、二、三点可以通过增加人工座席，增强IVR语音流程的功能，如加入费用的自动查询播报、用户故障分类并可以加入简单故障自动报障功能，如电视没有信号、信号差、电视欠费需暂开（可以通过系统自动识别是否符合开通条件并为其暂开通）这些咨询量较多，但问题并不需要人工处理，可以利用程序化处理的问题。同时，因应现在的有线业务情况，主要分为：A、有线宽带业务；B、有线电视业务；C、数字电视业务（将来将取缔有线电视业务），我们可以按用户的业务类型不同在自动语音流程中进行分类，并接入不同专席（可按业务类型不同、轻重、咨询量，分配每种座席的话务员人数），使真正需要提高接通率的业务可以顺利接入，提高客户的满意度。第五点主要是应用系统方面，现在没有一个统一系统进行工单的处理和各类业务客户的统一整理，像现在三大电信运营商，他们对系统的发展都是按整合的方向发展的，在整合的同时需注意各系统间数据的同步性。这样做既便于查询也便于操作，简化工序，减少人手，提高工作效率。第四点和第六点可能涉及的改革范围较大，较难实现，但如按整体路向来讲还是有必要的。现在其它公司对员工素质要求很高，但提高员工素质不一定需要外招，留住原来员工，并对其进行培养和训练很有必要。因此，可以组织一个部门像某运营商中的“服务监督部”一样的部门，对所有的一线部门工作的过程与结果进行监督，并统一制定工作流程和工作规范。对于员工的工种进行分类和评级，定期按考核成绩进行调配，增强员工积极性。对于电话营销方面，我们可以吸取某运营商的教训，同时结合我们的优势，进行进一步的合理化组织队伍。在现阶段不需要组织大量的人员进行电话营销，因为我们从某运营商的经验中不难发现，电话营销并不需要多的人员，而是需要有效的资料，与高质素的话务员攻关。其实，我们现有的做法亦非常可取（即由前台接到有新装咨询的用户，然后记下资料，让外呼人员进行回访），这种做法有一定的成功率。但人员培训方面亦必不可少。以上只是我个人的一些看法，领导们如有不解我可以面谈解释。希望在各位领导的带领下我们江门有线网络股份有限公司可以与时俱进、与日同辉。