第十一讲传媒组织人力资源管理

案例：“报纸成百年大报，必有过人之处”——《大公报》（4）人事管理（“公正、仁爱、用心、智慧”）特色——选拔人才不拘一格（王芸生）、不养圣人贤人、不论资排辈（徐铸成）、注意教育和培养、注意保护人才（“文责自负”）、注重薪酬建设等。“注重员工薪酬制度建设，在工资、福利金、临时奖金的设立上都颇费心思，种类、层次多而细密，还推行员工持股制度。”————人力资源能量很大。第十一讲传媒组织人力资源管理第一节企业人力资源管理基础理论第二节中国传媒组织人力资源管理第一节企业人力资源管理基础理论一、定义二、要求三、原则四、内容一、定义人力资源：组织内具有脑力或体力的人。……管理——将人视为组织中的一种特殊而宝贵的资源，从有效开发人力资源的角度进行组织的人事管理工作，结合从外部招聘等，为组织供给一个最大化的人力资源，最终为组织有效实现其目标服务。：传统人事管理——管住人力资源管理——提升（开发）传统——人事管理：主要管人员的“进进出出、上上下下”、“办手续的部门”。（次要地位、辅助地位。）现在——人力资源管理：通过人力资源规划、招聘、培训、激励等一系列工作——把人力资源开发出来、（结合招聘等）提升起来——为组织供给一个最大化的人力资源。（战略性的重要作用。）二、要求1、激发员工奉献精神。2、提高员工能力。3、招聘到优秀员工。三、原则1、能质能级原则（能质+能级=能力）能质：能力的性质。（擅长文科、理科；擅长开拓、平稳运作。）能级：能质的等级。——每人都有一个能质能级值，人力资源管理中要有此分析思路。——使精确地能位对应。2、系统层次调节原则组织中的人力资源要分层次，每个层次的量要（调节）得当。标准：金字塔——人才数量从低级到高级依次减少。原因：1，适合实际工作需要——任何组织中都是最难的工作是少数，大部分是容易的工作；2，有利于培养低级人才的竞争向上心理。3、互补原则组织中人力资源的各项要素要互补。生理因素（年龄、性别、性格……）能质要互补——可解决更多问题；4、动态原则流动。内部动态（员工的锻炼提高、组织可辩识）内、外动态（使组织人力资源结构最优）。4、奖惩原则对人力资源的管理要有奖、惩——好行为更多，坏行为更少。补：有关“惩”的原则——“火炉”原则。（1）警告原则：“惩”要事先警告，且明示。——（红）（案例）（2）一致原则：谁错都“惩”。——（谁碰都挨烫）（3）即时原则：错马上“惩”。——（一碰就挨烫）（4）公平原则：错一样“惩”一样——（碰的时间长度一样烫的程度一样）。四、内容1、人力资源规划2、工作分析3、招聘4、培训与开发5、绩效评估6、职业生涯规划7、激励1、人力资源规划定义：组织分析、预测自己在内外环境变动中的人力资源供、需状况，制定必要的政策、措施以确保在需要的时间和岗位上获得所需人才的过程。2、工作分析（职位分析）定义：对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一工作所需条件的过程。分：工作描述、工作条件工作描述：工作目标、操作方法、物理与社会环境、待遇……工作条件：生理要求（年龄、性别、体力）；心理（性格、兴趣爱好、进取心）；能力（速记能力、口头或文字表达能力、应付复杂情境能力）意义：为招聘、员工开展工作、绩效评估等制定依据。3、招聘定义：组织为了运作、发展的需要，向外吸收具有劳动能力（脑力、体力）的人的过程。主要形式：公开招聘（去人力资源市场、广告）收集网络信息（熟人、职业介绍机构…）（主要形式）另：分：例常招聘（定期大学毕业期、遇到业务变更产生需求时）随机招聘（遇到优秀人才）优秀人才——对组织关键性作用。诸葛亮。“随机招聘更是一种理念，一种组织以及高管应有的理念，有这种理念，还要学习刘备，有“三顾茅庐”的精神。”4、培训与开发培训：组织为改变员工的价值观、工作行为等，所采取的使他们能在现在或未来工作岗位上的工作表现达到组织要求的行为。（岗位需要）开发：组织针对各级员工的知识再提高或更新而进行的教育、培养活动。（区别）资料：“2009年4月29日，BBC宣布创建新的“培训与发展学院”（BBCTraining&DevelopmentAcademy），将BBC所有培训与发展活动整合进三个学院：已有的新闻学院、新的制作学院以及领导与管理学院。创建新学院旨在将培训与发展置于广播业的核心地位，向BBC全体员工提供他们所需要的高质量的培训。”当前培训现状：“说起来重要，做起来次要，忙起来丢掉”5、绩效评估（performanceappraisal）定义：收集、分析、评价、传递员工在其工作岗位上的表现和结果等信息的过程。意义：组织了解员工、员工了解自己、确定员工薪筹等。评估要注意的两个问题：（1）评估标准的信度与效度信度（reliability）——严格信守“工作分析”的内容。效度（validity）——评估标准是否有效。制造业：正确VS创意（2）评估中的主、客观因素：评估中要考虑到，不要因之影响评估结果。主观因素（评估人的主观性）：晕轮效应（误差）近因效应（误差）感情效应（误差）暗示效应（误差）偏见效应（误差）（女性）客观因素：客观原因造成的,要考虑到。6、职业生涯规划（careerplanning）定义：组织了解员工个人发展的兴趣与方向，并使员工个人的兴趣与方向能与组织的发展需要统一起来所进行的一系列工作。内容：1、员工个人先对自己的能力、兴趣以及职业发展目标进行分析、评估，向组织提交结果；2、组织对员工个人能力、潜力等进行评估；3、双方交流，主要由组织对员工进行指导与咨询；4、组织在日后的工作中参考员工兴趣与方向使用员工。意义：1、有利于组织了解、从而有效使用员工；2、有利于增加组织对员工的吸引力（降低员工的压抑心理、挫折感）。3、有利于员工了解自己。补1：*职业生涯四阶段（大体按年龄划分、了解其可使职业生涯规划更有效）西方：探索性阶段立业与发展阶段职业中期阶段职业后期阶段*西方四阶段特点介绍：（1）探索性阶段：25岁前。对工作方面的需求：要求从事多种不同的工作。情感、心理方面：进行试探性的职业选择。在比较中逐渐选定自己的职业。（2）立业与发展阶段：25——44岁对工作方面的需求：希望做有挑战性的工作；希望在某一领域发展自己的特别知识和技能；希望在工作中有创造性和革新。情感方面：希望面对各种竞争；敢于面对失败；能处理工作和人际关系矛盾；希望独立自主工作；希望互相帮助。（3）职业中期阶段：45——60岁对工作方面的需求：希望在培训和辅导青年员工中发挥自己的技能；希望了解全组织的工作情况和发挥自己在组织中的重要作用。情感方面：具有中年人较稳健的思想感情；对工作、家庭和周围的看法有所改变；自我陶醉、竞争心理逐渐减弱。（4）职业后期阶段：60岁以后对工作方面的需求：计划着退休；从掌控转向咨询和指导性工作；寻找自己的接班人；寻找组织外的其它活动。情感方面：把接受咨询、指导看作是对他人的帮助；希望接受、欣赏组织外的其它活动。补2：*使职业生涯更有效应注意的问题：除进行有效的个人规划外，还应注意：一，慎重选择第一项职务；（组织内最有权力的部门、角色）二，熟悉组织的结构；三，掌控组织中稀缺而又十分重要的资源；（知识、技术、经验等）（提高自己价值）四，适度表现自我。如果自己的工作可表现性很差或自己的特定贡献很难与别人区分，就必须采取一些手段，如及时向上级或其他人汇报自己的工作进展情况、出席与自己工作内容有关的社交集会、与正面评价你的人结成有力同盟等。五、善于同关键人物处好关系领导等。六、保持一定的流动性组织效率不高成长前景不佳更多工作阅历激发进取心以再攀新高七、正确对待成败7、激励定义：通过各种措施激发员工的工作积极性。原则：1、激发员工奉献精神；2、物质激励与精神激励相结合；3、奖励为主。薪酬——激励重要手段之一人力资源工作中最受组织与员工关注的内容之一；薪酬制度科学，能有效激励士气。补：薪酬制度的重要性:“从本质上说，薪酬管理并不是对金钱的直接关注，而是关注如何正确使用薪酬这一金钱的激励作用。即使薪酬总额相同，但其支付的方式不同，也会取得不同的激励效果。所以，如何实现薪酬效能的最大化，是一门值得探讨的管理艺术。”资料：“２００１年，有５０余年辉煌历史的美国宝丽来公司破产了，其原因是多方面的，但重要的一条是该公司实行平均主义的分配制度。销售业绩不同的员工获得基本相同的收入，于是能人流失，庸人留下。无独有偶。ＩＢＭ公司衰落的原因之一也是缺乏有效的激励机制，郭士纳正是在变革了平均主义的分配方式后才使这头大象翩翩起舞”补：企业薪筹介绍企业一般模式：工资+奖金+福利*小资料：在我国国有企业中：工资：基本工资（维持最低生活水准）、岗位技能工资（有的叫岗位津贴，按”岗”，职务、职称）、工龄工资、其它国家政策性津贴（房补、书报费、洗理费等）奖金：按贡献福利：非货币形式，如安全福利（劳动保护，如矿工的服装设备、洗涤用品、条件艰苦行业的营养品，图书馆的手套，工厂的安保食品）与健康、家庭有关的假日（工休、探亲假）员工服务部门（食堂、幼儿园、医院、娱乐休闲中心）第二节中国传媒组织人力资源管理一、政策二、现状三、当前管理新机制四、当前存在问题五、案例——央视编外人员公司化管理改革一、政策：全国总原则——2003年底，全国人才工作会议（新中国历史上首次全国性），明确提出“党管人才”原则。（具体体现——人事工作党委领导、组织部具体执行）传媒业——17号文第3条：“无论什么情况下，……党管干部不能变”。二、现状：行业层面：转型期特色——由传统的事业单位人事管理向现代企业人力资源管理转变。组织层面：两种管理内容在同一传媒组织中同时存在。（隶属关系、行政级别等+绩效考核、职业生涯规划等）另，地方性、级别低、历史短比中央、级别高、历史长的传媒组织转变程度大。三、当下管理新机制1、聘用制2、竞聘制3、首席制4、末位淘汰制5、岗位轮换制资料：“从１９９６年大众日报社实行综合改革以来，逐步形成了招聘、试用、竞争上岗、考评、轮岗、诫勉、末位淘汰、待岗、辞聘、辞职等一套比较成型的行之有效的人事管理制度，坚持高标准选拔人才，着力创造公开、平等、竞争、择优的用人环境。”1、聘用制：打破传统人事管理体制中的“铁饭碗”机制，每人与单位定期签聘用合同，到期双方自主决定是否续签。以往传统人事档案全部放到当地人才交流中心，由单位缴纳管理费用。（华商报社、中国交通报社）意义：用人更加灵活。2、竞聘制（内部竞聘制、“竞争上岗”）单位公示待聘岗位及应聘条件，应聘者以规定方式应聘（发表竞聘演说等），评审人员评估（有系列评估标准），选出人选。意义：利于发现人才。3、首席制有关业务人员系列的身份的一种制度。如：首席编辑、记者、版面设计师等。意义：给业务人员提高待遇、地位等配备制度，使业务人员的待遇、地位等能得以本系统内晋升，从而对其有效激励；也使业务人员职业化、更为专业化。案例：北京电台4、末位淘汰制5、岗位轮换制意义：员工锻炼+组织辨识+消灭山头+发现问题（“重庆商报轮岗发现前任站长扣押员工费用”）四、当前存在问题1、最缺经营、管理人才。2、缺复合型人才。案例：2002年北青社长张延平：报业最需三种人才，既懂媒体又懂经营；既会管版又会管人；既能跑动又有学问。至今——3、高层管理者的激励问题。不够重视。尤其老传媒。补充：——委托—代理关系理论：指：股东与总经理之间关系；因双方信息不对称——有执行权的总经理：偷懒行为短期行为：股东目标是长期公司利润最大化，总经理目标任职期间公司利润最大化，从而注重短期利润情况，不搞长期投资等（如加大研发投资等）。保守行为：不愿冒风险，从而丧失一些潜在高收益——一旦出事，经理人双重损失——与股东一