2015华为人力资源管理实践

业务驱动的人力资源管理——华为人力资源管理实践分享2015年11月目录华为人力资源管理体系华为价值评估与绩效管理华为价值分配与激励管理华为人力资源管理体系华为人力资源发展阶段2014-：领先，自我升华••人力资源融入业务人力资源三支柱行业领先多产业并行全球化运作•人力资源管理新体系••公司大发展的发动机新的核心价值观2005-2013：全球化、超越销售额：482亿-2390亿员工数：3万-15万人•领导力与干部标准•评价与激励方针•全球化的HR管理1995-2004：增长，规范••••流程化组织建设人员的快速增长华为基本法销售额：15亿-462亿员工数：1200-2.2万人建立HR专业模块1987-1994：活下去123、目标的业务化••基本的人事管理有限的招聘管理销售额：0-8亿、组织形态的业务化员工数：6-1000人、HR领导的业务化战略、组织能力与人力资源的匹配013-行业领先2企业发展的背景企业能力建设的诉求全球化运营人力资源的能力建设人力资源融入业务解决方案能力全球化的运营环境成为行业领先企业销售额：2390亿元产业多元化管控多核化核心专业能力（2013）和谐商业环境的营造高效运营能力人力资源管理新体系海外销售比例＞70%员工人数＞15万人华为公司人力资源管理部组织架构华为公司人力资源部HR质量与营运部全球HRBP全球COE全球SSC全球HRBP干部与人才管理部HRSSC管理部营运中心营运商BGBRBPPSSTHRBP管理部组织与组织绩效管理部员工服务受理中心消费者BGHRBP片联HRBP管理部HR流程事物处理中心个人绩效管理部薪酬管理部企业业务BGHRBPODSTHRBP管理部亚太人事共享中心流程与ITHRBP欧洲人事服务中心招聘管理部学习发展与认知任职资格管理部XxHR人事服务中心员工关系部以业务为引领，人力资源才能融入业务发展业务驱动的人力资源管理必须从业务战略出发，关注业务战略落地需要什么样的组织能力的支撑，并致力于建设这样的组织能力如何支持目标实现HR职能业务目标如何实现业务目标•哪些事情最关键人力规划招聘配置培训开发绩效管理薪资福利劳动关系……HR解决方案构建组织发展领导力供应人才文化传播……业务发展竞争取胜客户满意财务指标•待定的知识技能•谁具有能力••••••如何获得这些人•按什么程序做•如何组合与管理……•……打造组织能力，支持业务发展••全球化趋势使得企业面对新的挑战，企业要在竞争中生存下来，必须建立高效的组织能力以匹配业务战略；组织能力：成功组织应用内外部各种资源与自身的各项技能，系统化解决问题并达成组织既定目标的能力；组织企业成功组织能力人才战略执行文化通过流程与方法保证战略获得组织能力的支撑领导力战略执行市场结果差距业务战略市场洞察氛围与文化客户满意关键任务依赖关系正式组织战略意图业务设计业绩机会创新焦点人才价值观BLM（BusinessLeadershipModel）是一个用于战略制定与执行连接的方法业务战略必须落实到以组织、人才、文化氛围为关键支撑的关键举措上打造强大的组织能力，有效落实以满足客户需求为核心的业务战略，已经成为业务战略的有机组成部分，是每一个干部必须具备的思考和执行能力。多方努力提升人力资源对业务的准确理解••••各级业务领导是人力资源管理的第一责任人，是最终的决策者从业务领域有成功经验的优秀干部中选拔干部部部长/HRBPHR组织靠前设置，“支部建在连上”HR专业人员主动学习业务，主动思考业务对人力资源管理的需求；董事会人力资源委员会决策CEO公司人力资源管理部体系体系干部部一级部门二级部门三级部门产品线.地区部干部部子产品线/国家HRBP部门HRBP执行业务驱动的人力资源管理运作模式•【前向】以解决方案满足业务需求，是业务战略得以落地执行的关键环节，也是人力资源管理具有业务价值的直接体现•【后向】HR解决方案的有效性，需要长期建设所积累的HR专业能力、流程/制度及IT平台给予支撑。制定HR解决方案最HR核心专业能力HR业务流程/制度HR业务IT平台终客户满意业务战略挖掘业务需求交付HR解决方案HR解决方案通常需要整合多个HR专业能力•复杂的HR解决方案通常涉及多个HR专业领域••各领域根据自身积累的专业能力提供解决方案组件HRBP角色需要根据业务具体需要对各领域解决方案加以定制和整合组织发展招聘调配任职与学发绩效管理员工关系领导力薪酬高绩效组织干部队伍建设高质量人才供应有效的企业沟通支持全球化★★★★★★★★★★★★★★★人力★★★★★★★★★★★★★业资务源需解求决方★★★★★★★★★★★案★★★★★★★建设精深扎实的HR专业能力是解决方案的基础•HR专业能力包括了政策、流程、制度、方案及相应的工具•华为人力资源体系本着开放的态度，长期与著名咨询公司进行合并，学习引进具有业界最佳时间的各种管理方案与工具，与华为的管理理念及业务实践相结合，建立起适用于华为的专业能力HR核心能力••••任职资格管理学习设计与开发学习技术与平台学习引导•••组织形态管理组织规模管理组织绩效管理•薪酬福利•奖金个税•长期激励•干部标准管理•继任与任用管理•干部资源池管理•人才获取规划•招聘管理•调配派遣•绩效目标管理·绩效工具与程序·员工关系管理标准化、自动化的共享服务将HR人员从事务性工作中解脱出来自助查询服务员工服务受理中心HR流程事务处理中心以电话、Email或面对面的方式，受理并处理员工和管理者提出的HR服务需求集中交付因各类HR功能流程所发起的事务性操作过程员工和管理者自助查询各类授权信息1SSC服务代表级HR流程体系2SSC专员级人招电话.传真Email查询请求0Web自助级3级COE事聘发考服调薪核务配……面对面技术基础设施、平台和应用的建设、维护处理的业务量66%28%5%＜1%华为价值评估与绩效管理目录企业的价值评估机制绩效目标系统绩效制度系统绩效管理程序与工具绩效管理实施系统企业发展本质上依赖利益驱动机制激活价值创造诸要素劳动、知识、企业家、资本价值创造（做蛋糕）牵引前提能动基础依据改进价值评价（论功）价值分配（行赏）导向冲锋和可持续发展效率优先、兼顾公平确立价值评价导向为客户创造价值“以人为本”与“以奋斗者为本”以客户为中心以奋斗者为本长期坚持艰苦奋斗奋斗者有什么不一样？机会工资奖金股票有成效的奋斗者高绩效有使命感及时任用，明显高于高于平均，更高的饱平均水平承担责任拉开差距和度普通绩效踏踏实实做好工作一般奋斗者正常的饱和度考察锻炼，等待机会稍好平均水平贡献大于成本12级及以下未申请奋斗者放弃奋斗者资格平均水平或稍好无无无普通劳动者华为绩效管理的演变历程员工自觉履行奋斗者申请中的承诺管理团队实事求是地分配利益回报申请评价践行员工自愿提出“奋斗者申请”管理团队客观评价员工的贡献•批准不批准并不重要，不因为批准了就等于一定要享受权利。同意申请就是给你献身的机会，就是冲锋在前，退守在后。•践行是在每个阶段看，你如何能知道他一辈子都能践行呢？因为还有几十年的长度，但每个阶段都有管理考核。•对奋斗者的识别唯有按奉献，当前绩效或战略贡献。目录企业的价值评估机制绩效目标系统绩效制度系统绩效管理程序与工具绩效管理实施系统从责任到指标：职位说明书与MetricsMetrics财务••••收入利润现金流……客户••••市场格局/市场份额客户满意度/客户忠诚度客户问题及时解决率……运营•••流程有效性：成本/质量/进度生产率：周转率/投入产出比……学习与成长••••能力提升人员结构/人才吸引率组织发展……例：2011年全球各区域测评指标集1234.片区客户满意度.海外TOP客户收入比重.重点产品重点运营商突破目标完成率.市场份额目标客户财务567891.销售订货额.销售收入.贡献利润.贡献利润率.回款总额0.网络设备销售毛利率111111.销售费用率2.销售内部运作费用率3.DSO4.人均销售订货额增长率5.劳动收入产出比改善率内部运作116.关键岗位干部到位率7.员工本地化率学习与发展绩效目标系统：从战略到KPI，以绩效管理驱动战略实现•••第一步：开展战略规划，确定战略目标第二步：确定实现战略的关键举措和重点工作第三步：依据衡量指标集Metrics，确定KPI，依据战略目标分解，确定目标指标与重点工作任务组织绩效目标确定战略战略澄清客户客户满意度•市场目标客户关注客户的KPIs略公司愿景使部门：•业务战质量的KPIs服务的KPIs底达挑线标战得分质量好的产品好的服务权重•商业环境类别项财务收入和谐商业环境和谐商业的KPIs•利润现金流市场运营•时间•质量财务略低的成本运营成本的KPIs•愿景与战略澄清客户命战••成本内部运作持续管理改进效率提升的的KPIs学习与成长学习与成长•人力资本•组织资本•信息资本绩效目标上下承接：实现对公司总体战略的有效支撑•目标承诺：每一个干部，从上到下都必须明确责任、目标•层层落实：KPI指标要围绕公司的总目标来分解和贯彻•考核闭环：坚持述职报告制度，通过比较制度考核和识别干部企业战略目标与中长期规划中长期目标+短期目标述职签署PBC公司业务重点部门关键举措岗位职责高层管理者中基层员工基层员工短期目标述职签署PBC+任务确定工作任务及要素签订任务或要素考核表任务+要素例：指标的垂直分解公司KPI及主要预算目标XX产品线KPIXXPDTKPI2预算目标01X年指标指标指标销售收入销售收入销售订货额/发XX/XX/XX新产品销售比重货/收入元新产品销售比重制造毛利率税前利润制造毛利率销售净利润XX元重点局产品故障率网上问题解决率人均销售收入客户满意度TPMXX元XX%XX人均销售收入重点局产品故障率项目进度偏差率客户满意度研发费用偏差率TPMIPD流程符合度绩效目标的相互依存：拧麻花形成合力组织绩效目标示例流畅性现金流人才吸引率市场格局投入产出生产力创新系统项目组织MU（地区市场部）BU（产品线）FU（支撑线）组织绩效通过不同的组织差异化承接例：指标的水平分解公司KPI及主要预算目标指标销售订货额/发货/收入销售净利润201X年预算目标XX/XX/XX元XX元人均销售收入客户满意度XX元XX%TPMXX产品线KPI地区部KPI销售订货销售收入市场份额制造毛利率税前利润回款GTSKPI生产部KPI发货额销售收入新产品销售比重制造毛利率税前利润销售收入服务成本率制造毛利率初验按时完成率回款初验按时完成率万元发货制造成本率客户满意度人均销售收入重点局产品故障率客户满意度TPMDSO人均销售收入服务客户满意率客户问题解决率服务销售目标完成率合同按时齐套到货率到货质量合格率制造TPMDSO人均销售收入客户满意度差异化的组织目标与权重设置：不同阶段不同考核内容组织绩效目标示例销售收入贡献利润现金流市场份额市场格局MU（地区市场部）成熟市场增长市场拓展市场处于不同发展阶段的同类型组织可以设置不同的指标、目标及权重目录企业的价值评估机制绩效目标系统绩效制度系统绩效管理程序与工具绩效管理实施系统绩效制度体系：中高层述职•落实公司战略，将公司战略目标分解成各部门的行动纲领，为各部门准确思考、分解工作任务提供依据，同时形成后续考核的依据；•促进高层领导理清思路，明确责任，抓住重点，综合平衡，过程中考察干部；领导力述职参考模板市场洞察氛围与文化市场结果差距12、不足与成绩、环境分析（客户）业务设计关键任务依赖关系战略意图正式组织人才3、目标完成情况与承诺财务）、策略与措施（内部过程）5、周边合作、组织与人员（学习与成长）••业绩机会（4创新焦点价值观6•客户•企业满意度财务内部运营•时间•质量•市场目标78、预算、意见反馈与求职•••收入利润愿景与战略现金流•成本学习与成长•人力资本•组织资本•信息资本绩效制度体系：中基层PBC••责任结果导向原则：引导员工用正确的方法做正确的事，不断追求工作效果目标承诺原则：考核初期主管与员工双方应对绩效目标达成共识••考、评结合原则：跨部门工作需有相关部门给出评价建议并认真听取客观性原则：以日常管理中的观察、记录为基础，强调以数据和