6承包人实施计划

六、承包人实施计划一、概述1.项目简要介绍（1）招标人：（2）项目名称：（3）建设地点：（4）建设规模:2.项目范围3.项目特点二、总体实施方案1.项目目标（质量、工期、造价）。（1）工程质量达到国家《建筑工程施工质量验收统一标准》（GB50300-2001）合格标准。（2）计划工期30天，若工程质量未达到国家验收标准，工期不顺延。（3）合同价为中标价，投标总价格不超过招标控制价。2.项目实施组织形项目经理（1）管理组织机构为提高工程的科学管理水平，保证工程的顺利建设，承包方决策及管理人员将设置一名项目经理、一名项目技术负责人、一名施工员、一名质检员、一名安全员、一名材料员及一名造价员。（2）组织机构岗位设置施工员：1）协助项目领导对项目施工生产进行全过程的组织和管理。项目技术负责人各专业施工队施工员质检员安全员材料员造价员2）具体参与施工组织设计和施工方案的编制，并参加图纸会审和设计交底，组织好施工生产前的准备活动。3）深入施工现场，掌握、了解结构施工的进度、质量及其它情况，作好现场施工目标的过程控制，现场各部门，各工种、工序间的接口和交叉作业。4）合理利用资源，优化配置，严格控制成本。质检员：1）负责技术部日常技术管理工作的全面实施工作。2）负责贯彻执行国家及上级有关技术政策、技术标准以及技术管理制度。3）负责编制工程项目施工组织设计，以及特殊分部分项工程方案，运用全面质量管理、网络计划管理等先进管理方法，科学地组织各项技术措施地实施。4）参加隐蔽验收、质量评定、质量事故的处理等工作。5）负责组织与复查工程测量工作，组织原材料、半成品地鉴定、检验工作，以及配合焊接等的技术控制和计量工作。安全员：1）全面控制整个工程的安全文明施工，确保实现安全文明施工目标。2）建立安全管理网络和安全生产岗位责任制。3）坚持按照“安全第一，预防为主”的原则，健全安全预控措施。材料员：1）负责现场的材料改备的计划、采购、收发、库存、文明施工的管理。2）监督检查在施工生产中的物资设备消耗情况，做好物资设备的消耗统计工作，收集整理物资设备消耗资料，统计分析各类物资设备的消耗定额。造价员：1）主持项目各类经济合同的起草、确定、评审。2）负责项目经营报价、进度款结算及工程决算，负责专业队伍的结算。3）负责专业施工队伍、材料供应商的报价审核。3.项目阶段划分（1）煤气管道拆除，将煤气设备改造为电器设备（2）对食堂厨房进行简单装修（3）铺设专用电缆线（4）加装水处理系统（5）安防系统的改造4.项目工作分解结构。（1）对食堂厨房使用的煤气管道拆除，改造为电器设备，对已经老化的其他设备进行更新（2）对食堂厨房进行简单装修，因地制宜，设立加工区、凉菜房、面点房、洗菜间、蒸饭间（3）由于使用电器设备较多，原有厨房电路负荷不能满足需求，需铺设专用电缆线（4）食堂厨房原有排气系统加装水处理系统，避免污染周边环境，同时避免未经处理的油烟在排气形成的油污层引起火灾造成安全隐患（5）食堂厨房设备改造前需将原有的8探头温感报警系统一套和一个监控摄像头移出，改造完成后再将安防系统重新安装恢复。（6）安装消防应急灯、疏散指示灯5.对项目各阶段工作及文件的要求。（1）设计工作阶段设计是对拟建工程的实施在技术上和经济上所进行的全面而详尽的安排，是基本建设计划的具体化，同时是组织施工的依据。工程项目的设计工作一般划分为两个阶段，即初步设计和施工图设计。重大项目和技术复杂项目，可根据需要增加技术设计阶段。1）初步设计。初步设计是根据可行性研究报告的要求所做的具体实施方案，目的是为了阐明在指定的地点、时间和投资控制数额内，拟建项目在技术上的可能性和经济上的合理性，并通过对工程项目所作出的基本技术经济规定，编制项目总概算。初步设计不得随意改变被批准的建设规模、方案、工程标准、建设地址和总投资等控制目标。2）技术设计。应根据初步设计和更详细的调查研究资料，进—步解决初步设计中的重大技术问题，如：工艺流程、建筑结构、设备选型及数量确定等，使工程建设项目的设计更具体、更完善，技术指标更好。3）施工图设计。根据初步设计或技术设计的要求，结合现场实际情况，完整地表现建筑物外型、内部空间分割、结构体系、构造状况以及建筑群的组成和周围环境的配合。它还包括各种运输、通讯、管道系统、建筑设备的设计。在工艺方面，应具体确定各种设备的型号、规格及各种非标准设备的制造加工图。（2）建设准备阶段项目在开工建设之前要切实做好各项准备工作，其主要内容包括：1）场地平整。2）完成施工用水、电、路等工作。3）组织设备、材料订货。4）准备必要的施工图纸。5）择优选定施工班组。（3）施工安装阶段工程项目经批准开工建设，项目即进入了施工阶段。施工安装应按照工程设计要求、施工合同条款及施工组织设计，在保证工程质量、工期、成本及安全、环保等目标的前提下进行，达到竣工验收标准后，由施工单位移交给建设单位。（4）竣工验收阶段当工程项目按设计文件的规定内容和施工图纸的要求全部建完后，便可组织验收。竣工验收是工程建设过程的最后一环，是投资成果转入生产或使用的标志，也是全面考核基本建设成果、检验设计和工程质量的重要步骤。竣工验收对促进建设项目及时投产，发挥投资效益及总结建设经验，都有重要作用。通过竣工验收，可以检查建设项目实际形成生产能力或效益，也可避免项目建成后继续消耗建设费用。1）竣工验收的范围和标准。按照国家现行规定，所有基本建设项目和更新改造项目，按批准的设计文件所规定的内容建成，符合验收标准。2）竣工验收的准备工作。建设单位应认真做好工程竣工验收的准备工作，主要包括：a整理技术资料。技术资料主要包括土建施工、设备安装方面及各种有关的文件、合同和试生产情况报告等。b绘制竣工图。工程建设项目竣工图是真实记录各种地下、地上建筑物等详细情况的技术文件，是对工程进行交工验收、维护、扩建、改建的依据，同时也是使用单位长期保存的技术资料。关于绘制竣工图的规定如下：①凡按图施工没有变动的，由施工承包单位（包括总包单位和分包单位）在原施工图上加盖“竣工图”标志后即作为竣工图；②凡在施工中，虽有一般性设计变更，但能将原施工图加以修改补充作为竣工图的，可不重新绘制，由施工承包单位负责在原施工图（必须新蓝图）上注明修改部分，并附以设计变更通知单和施工说明，加盖“竣工图”标志后，即作为竣工图；③凡结构形式改变、工艺改变、平面布置改变、项目改变以及有其他重大改变，不宜再在原施工图上修改补充者，应重新绘制改变后的竣工图。由于设计原因造成的，由设计单位负责重新绘图；由于施工原因造成的，由施工承包单位负责重新绘图；由于其他原因造成的，由业主自行绘图或委托设计单位绘图，施工承包单位负责在新图上加盖“竣工图”标志，并附以有关记录和说明，作为竣工图。竣工图必须准确、完整，符合归档要求，方能交工验收。c编制竣工决算。建设单位必须及时清理所有财产、物资和未花完或应收回的资金，编制工程竣工决算，分析概（预）算执行情况，考核投资效益，报请主管部门审查。3）竣工验收的程序和组织。根据国家现行规定，规模较大、较复杂的工程建设项目应先进行初验，然后进行正式验收。规模较小、较简单的工程项目，可以一次进行全部项目的竣工验收工程项目全部建完，经过各单位工程的验收，符合设计要求，并具备竣工图、竣工决算、工程总结等必要文件资料，由项目主管部门或建设单位向负责验收的单位提出竣工验收申请报告。6.项目采购计划（1）采购订单管理采购订单管理以采购单为源头，对从供应商确认订单、发货、到货、检验、入库等采购订单流转的各个环节进行准确的跟踪，实现全过程管理。通过流程配置，可进行多种采购流程选择，如订单直接入库，或经过到货质检环节后检验入库等，在整个过程中，可以实现对采购存货的计划状态、订单在途状态、到货待检状态等的监控和管理。采购订单可以直接通过电子商务系统发向对应的供应商，进行在线采购。（2）采购计划报批程序a经分管领导初审后的月度采购计划报财务审批后执行。b未列入月份采购计划或超出计划的临时采购申请需根据需求物品或劳务的性质和权属向办公室、生产技术部、供应部、设备部提交申请，并经初审后交各分管领导和项目经理批准。c采购计划或申请应列明采购物品或劳务的名称、规格型号、数量、质量技术要求、估计价值、交货日期、用途等。（3）采购比价a采购部门在采购前须将采购计划或申请，交财务部进行比价；在提交采购计划或申请的同时，采购部门应对新采购物品提供至少3家以上的供应商报价和联系资料，有财务部队提供的供应商（但不仅限于）进行询价或实地调查。b价值在2万元以上的维修、服务等劳务、5万元以上的单台（套）设备的采购需召集三家以上的供应商报价，进行比价；10万元以上的必须采取招标方式采购。c对常用大宗原辅材料实行招标比价采购，公司根据市场行情每年至少举行2次招标，确定采购价格和供应商，一经通过招标确定价格，只能在定标价格基础上根据市场行情下调，不能上浮；如属国家政策调整等客观原因所致采购价格上涨，并且采购物资属供不应求的卖方市场，价格可以上调，但必须经过总经理办公会研究同意后才能执行。d国家明码标价垄断经营的特殊商品采购以及政府有收费标准的行政事业性服务收费不实行比价程序，物价审计只对采购物品或劳务的价格、收费标准、数量、质量的真实性进行审查。e所有采购业务应经物价审查后方可报报销。7.项目沟通与协调程序良好的沟通与协调是进行项目管理的纽带，它对于项目取得成功是必不可少的。有效的沟通与协调可使矛盾着的各方而居于统一体中，使系统结构均衡，使项目实施和运行过程顺利。所以项目经理要做好沟通与协调的各项工作。项目中参加单位非常多，形成了复杂的项目组织，各单位有不同的任务、目标和利益，他们都企图指导、干预项目实施过程。项目中组织利益的冲突比企业中各部门的利益更为激烈和不可调和，而项目管理者必须使各方而协调一致、齐心协力地工作，这就显示出项目管理中沟通与协调的重要性。沟通是组织协调的手段，是解决组织成员间障碍的基本方法。协调的程度和效果常依赖于各项目参加者之间沟通的程度。实际工作中，主要存在的沟通障碍包括语言障碍、知识水平的限制、知觉的选择性、心理因素的影响、沟通渠道的选择、组织结构的影响、信息量过大七种障碍。（1）要克服上述障碍，管理过程中要采用提高沟通效率的技巧：1、澄清概念。项目经理在沟通前要有系统地思考，分析和明确沟通信息，并充分考虑接收者及可能受到该项沟通影响的所有人。2、进行必要的信息交流。现代社会变化迅速项目经理只有从大量的信息中进行选择，把有用的和工作密切相关的信息传递出去，才能收到应有的效果。3、确定沟通的目的与目标，进而确定沟通的内容。4、沟通时要考虑一切环境，包括沟通的的背景、社会环境、人的环境以及过去沟通的情况。5、计划沟通内容时，应尽可能取得他人意见，与他人商议，获得更深入的看法及获得他人的支持。6、用语言或非语言准确表达自己的想法。7、在信息沟通后必须设法取得反馈，以弄清下属是否愿意遵循，是否采取了相应的行动等。8、项目经理要言行一致，以自己的行动支持自己的想法与说法，而且更有效的沟通是行重于言。9、做一个“好听众”，在听取他人的陈述时要专心，明确对方说些什么。（2）工程项目管理中，应该着重做好以下各项沟通与协调工作：1.内部人际关系的协调。项目经理部是项目组织的领导核心。通常，项目经理不直接控制资源和具体工作，而是由项目经理部中的职能人员具体实施控制，这就使得项目经理和职能人员之间以及各职能人员之间存在界限和协调。项目经理的协调上作包括：项目经理与技术专家的沟通。技术专家往往对基层的具体施上了解较少，只注意技术方案的优化，注重数字，对技术的可行性过于乐观，而不注重社会和心理方面的影响。项目经理应积极引导，发挥技术人员的作用，同时注重全局、综合和方案实施的可行性。建立完善、实用的项目管理系统。明确各自的工作职责，设计比较完备的工作流程，明确规定项目中正式沟通方式、渠道和时间，使大家按程序、按规则办事。建立项目激励机制。由于项目的特点，项目经理更应注意从心理学、行为科学的角度激励各个成员的积极性。