华为生产计划手册—研发物料采购系统.-共17页

计划手册（V2.0）计调业务管理部前言企业各方面的运作需要计划的支持，计划及其控制是基本的企业管理活动。生产计划作为公司物流的核心，从93年起一直在摸索和实践适合华为特色的计划理论和计划方法。经过近十年的积累，生产计划从当初单一的计划模式发展到现在的多种计划方法共存且有强大IT支持的计划系统，其中有成功的经验，也有失败的教训。为了总结和复制成功的管理经验和以及实现计划系统工作规范化、工作模板化，我们编制了这本书。本书吸收了近几年来华为公司物流计划采用的先进理论、方法体系以及一些成功经验，在内容上做到普遍性、先进性、理论性和实践性的良好结合。本书的第一个特点是全面性。内容上包括了维护计划参数和环境、制定需求计划、调整主生产计划、制定物料计划、分析和控制计划和计划统计等全部6个计划业务模块；同时介绍了计划发展历史、销售计划与预测、研发物流计划、BOM、MRPII原理等基础知识以及公司级变革项目ISC的阶段性成果。本手册的第二个特点是实用性。从基本的计划理论到业务流程，从业务流程到详细的操作指导，从正面的操作指导到反面的案例，多角度回答了“如何做计划”这样一个问题。本手册的第三个特点是做到了理论和实践经验相结合。本书的编著者都是长期从事生产计划工作的业务骨干，他们既吸收了先进的计划理论，同时将自身工作中的体会和经验写了出来。全书共分为三篇，共十四章。第一篇主要是对计划基础知识和生产计划方法进行概述，第二篇主要介绍生产计划制定的主要方法，第三篇主要围绕计划分析和计划统计。第一篇编写分工如下：丁智编写第一章，曹金荣编写第二、三章，杨兴武编写第四章，第一篇由唐建国、张毓飞主审。第二篇的编写分工如下：钟效培编写第一、二章，第三、四、五章主要由褚小四、于成刚、华峰、何娟等人共同编写，张毓飞编写第六章。第二篇由何娟、张勇维主审。第三篇别写分工如下：庾用滔编写第一章，程哲编写第二章，第三、四章由鲍在平、程哲、郑敏、肖勇等人共同编写，第三篇由刘国伟、唐建国主审。附录由付红举编写，全书由唐建国进行统稿。同时，在计划手册的编撰过程中，刘志彬作做了大量组织和标准化工作。本书的读者主要是针对进入计划系统不久的员工，编写目标是“我们的手册应该做得非常细，一个新的计划员在指导下按照手册做就能做到八九不离十”；当然研发计划、市场计划、备件计划、产品调度等同事们如果看了这本书，相信也会有相应的收获。生产计划至今仍是一门发展中的管理学科，可供编写者参考的资料较少，也限于作者的水平，本书肯定会有许多不妥之处，恳请各位读者不吝批评和指正，以便今后改进。目录第一篇计划基础知识第一章生产计划发展历程第二章生产计划方法与理论简介第一节库存管理第二节常用计划方法第三节销售与运作计划（S&OP）第四节JIT思想第五节TOC理论第六节MRPII、JIT和TOC的比较第七节供应链管理第三章BOM基础知识第一节结构树第二节项目的分类第三节项目模板基础知识第四节BOM清单基础知识第五节ECO基础知识第四章华为生产计划业务概述第一节华为公司物料流向一、华为公司正向物流二、华为公司逆向物流第二节计划体系组织结构第三节华为公司生产计划业务框架一、华为公司生产计划计划框架二、华为公司生产计划主业务三、华为公司生产计划其它相关业务第四节ISC与计划调度流程改进第五节华为公司ORACLE系统模块结构图第二篇计划制定第一章计划参数和计划环境的维护第一节计划属性第二节常用计划属性及计划百分比的维护第二章需求管理第一节需求管理概述第二节需求计划评审第三章制定MRP计划第一节MRP计划流程第二节制定主需求计划（MDS）第三节制定主生产计划第四节制定物料需求计划第四章制定库存计划第一节最小－最大值方法第二节电缆的计划方法第三节终端配套项目采购计划第五章其它专项计划业务介绍第一节关键器件储备需求计划第二节长单计划第三节ECO计划审核和跟踪第四节停产器件处理第六章研发物流计划简介第一节研发物流计划的特点第二节研发物流管理业务及流程第三节例外管理第三篇计划分析与物控统计第一章供应能力分析第二章库存分析第一节库存分析方法第二节死料、低周转物料的分析与处理第三节库存控制的主要方法与应用第三章统计工具、方法与应用第一节常用统计工具与方法介绍第二节主要统计业务介绍第四章物控基本业务介绍第一节存货出库控制第二节来料质量控制第三节缺料解决方法第四节加工策略与发货策略调整第五节日清日结计划手册附文1：TOM（全面订单管理）模型附录：计划名词术语第六章研发物流计划简介第一节研发物流计划的特点本节简要介绍研发产品开发流程与物流之间的关系、研发物流计划的特点和PDT与公司物流部门的关系。一、产品开发流程与物流计划之间的关系1、物流计划在产品开发流程中的位置图2.6.1物流计划在产品开发中的位置图2.6.1物流计划在产品开发中的位置2、物流计划在开发流程中的作用保障新产品开发过程中的物料及时供应，以缩短产品开发周期、保障ESP供货。二、研发物流计划的特点1、风险1）物料延迟到货影响开发进度一个月平均给一个IPD项目组的成本增加37.5万元。图2.6.2产品开发风险分析2）技术成熟度与物料投入风险成反比：图2.6.32、特点1)物料提前期与开发进度存在固有矛盾，资源的及时到位对产品进程有很大影响2)研发物料投入风险较大，必须根据技术成熟度确定投入规模与时要机3)全面评估产品物料需求，作好物料投入预算，是保证资源到位的前提4)研发资源的保证涉及器件、结构、电缆、PCB、配套、资料等，必须保证相关计划的同步性，并纳入整体产品计划管理中5)开发阶段的选型工作决定了产品最终的成本与可采购性三、PDT与物流相关接口关系表2.6.1简要介绍公司物料计划体系以及PDT内部相关物流管理的角色、周边接口部门以及PDT内部可获取的物流管理资源。表2.6.1市场产品部/行销计划部负责新产品早期市场需求预测，提供市场要货计划，共同评估新产品供货风险，并在资源紧张时，进行合同执行排序采购部负责新产品早期开发物料采购，新产品批量供货的采购，提供采购供应形势分析，为研发早期选型提供支持订单管理部负责新产品的订单工作，包括成套、商务、生产试制中心新产品试产验证、供货的加工平台，负责加工现场问题的协调解决，保证合同及时齐套发货待处理品中心负责处理研发剩余物料的处理、环境轮换处理四、PDT内部相关物流角色及职责表2.6.2物料计划工程师负责产品开发全程物料需求管理；及时启动批量计划制定、下达、跟踪计划执行；负责新产品供货协调；负责停产器件与紧急板级替代处理；负责版本切换管理。采购代表协助PDT确定关键器件、关键供应商，并签署相应早期供货协议；确定产品采购策略；推动开发中主动板级替代工作；作好清单可采购性检视工作器件工程师参与关键器件选型，从技术趋势上进行把握；负责产品器件技术评估的检视工作；负责产品替代工作的推进；协助处理停产器件、紧急板极替代工作。结构/电缆/电源工程师负责根据项目进度，及时完成结构、电缆、委托设计电源的编码申请、提交采购认证工作，并在实验局阶段提供相应的编码清单制造代表负责验证物料需求提出；负责早期单板加工；负责产品批量试制的产能规划、资源到位；负责实验局、试产供货的加工、调试工作；负责新产品备货、发货工作第二节研发物流管理业务及流程本节主要介绍产品上市过程不同阶段物流工作的特点、管理要素，帮助学员重点了解开发过程中需关注的物流工作。本节重点包括器件选型管理、如何获取开发过程中所需物料、版本切换管理。一、研发物流的阶段划分根据产品开发过程，研发物流根据不同特点划分为三个阶段：1¡¢原型机物料计划阶段（样机）：产品概念阶段到开发阶段技术评审4前。确定产品各阶段物料投入总体规模，完成物料（器件、电源、结构件、配套设备）选型及供应商选用，及时申购原型机及环境需求。2¡¢初始产品物料计划阶段（实验局）：开发阶段技术评审4启动。根据BETA测试（实验局）、试产验证、研发其它PDT需求、公司IT需求等制定物料计划，并保证相关需求得到满足。3¡¢RAMPUP物料计划阶段（ESP供货）：开发阶段技术评审4A到验证阶段技术评审5。为产品ESP(早期市场供货)作好物料准备。4¡¢批量生产物料计划阶段：验证阶段5到发布阶段。进入公司ISC供应链运作中。二、原型机（样机）物料计划工作此阶段主要工作包括：确定产品阶段物料投入规模，完成器件选型（包括关键器件及供应商选型、新器件选型），及时下达原型机阶段物料计划（包括器件、PCB、结构、电缆、配套设备、仪器设备等），保证产品开发、测试所需物料的及时齐套。（一）器件选型管理随着市场竞争加剧与采购环境的剧烈变化，产品物料的可获得性问题已成为影响新产品上市进程的重要因素。可获得性（可采购性）管理是指通过对产品开发早期物料选型管理的运作，保障产品在切入供应链后批量物料的持续可获性性保障，以及在产品转产后，由于技术发展、供应形势变化等因素，导致物料可采购状况变化而采取的应对措施。器件选型是产品开发过程中硬件工程师最重要的工作之一。1、器件选型关注要素表2.6.3序号设计关注点采购关注点1技术性能指标☆技术与技术服务（T）2物料的生命周期☆品质（Q）3物料的批量供货能力☆响应（柔性）（R）4物料的成本支持☆供货表现（D）☆成本（C）在器件选用过程中，必须考虑产品技术、成本与供应的全面需求，只有与供应商结成战略伙伴关系，才能真正达到双赢的结果。因此我们讲：在设计中构建成本，在设计中构建可获得性。2、关键器件选型注意问题随着产品的高端化，核心器件的独家供应情况越来越普遍。独家供应带来最大的困扰是：成本居高不下，持续及批量供货难以保障，无法获取器件生命周期的承诺。如果不在方案设计早期作好关键器件选用评估，将对后续产品上市造成很多风险。1)宽带某产品在产品组确认设计方案时，由PDT开发人员直接与供应商进行谈判。由于是业界领先器件，因此价格较高，产品组迫于进度最终选作此器件。但随着市场启动，成本却成为产品上市最大的障碍，而此时研发要求采购部全力参与谈判，由于供应商了解我们经过半年多开发，方案变更可能性很小，因此价格下降十分困难。在选与不选的评估时，我们才能掌握主动权，确保未来成本的支持！2)数通某系列产品选用TI的网络套片，在产品完成开发准备市场发布时，TI宣布器件在半年后停产，导致PDT不得不重新评估选用新方案需要的开发时间，并在新方案推出前一次性储备4000多万的停产器件。因此在器件选型早期必须掌握器件的路标规划与生命周期，签订早期供货协议，避免厂家受利润驱停产而给我们带来损失。3)3G选用某公司最新的DSP产品，由于该器件处在厂家实验阶段，在产品下达后续开局批量计划时，厂家由于成品率低推迟量产时间，无法满足我们开发要求。PDT最终不得不多方寻找过渡方案，使用其低版本器件以支撑开发。越来越多的新产品选用的器件，也是厂家实验阶段的产品，厂家器件推出的进程往往对我们产品进度冲击十分大，这是产品开发中高风险因素之一。三、初始产品（实验局）物料计划管理1、主要物料计划工作此阶段物料计划工作主要包括确定开局物料下达时间、确定物料投入规模，检查单板BOM清单、结构清单、电缆清单、配套设备清单、整机配置提供情况，制定初始产品（实验局）物料计划，跟踪物料计划执行，小批量加工、调试，发货、核销。2、开发工程师必须关注的问题1)实验局物料启动时间：考虑到物料货期、资料准备、市场找局等，通常实验局物料准备在开局时间前移2-3个月，即在产品系统联调启动时提交开局申请评审。2)物料BOM清单准备：在此阶段产品通常已完成单板硬件的调试工作，因此单板BOM清单要求实施，同时需提供整机配置清单、结构件清单。单板BOM清单提前实施，将使计划制定效率大大提高，执行过程的设计更改可控，以最大限度保证物料齐套，同时避免了加工时开发人员花费大量精力用于领料备料工作。3)物料需求规模：需求除内部环境需求的更新，主要考虑一个或多个实验局需求、小批量试产验证需求、展厅（至少2套）、参展与演示、培训与备件需求，其它还需考虑平台产品的周边PDT需求、公司IT部门需求。4)加工现场指导