PART4绩效管理工具[CompatibilityMode]

绩效管理的工具中国海洋大学管理学院刘敬孝2011年9月GeneratedbyFoxitPDFCreator©FoxitSoftwarehttp://www.foxitsoftware.comForevaluationonly.绩效管理的工具1.理论、工具与实践2.绩效管理战略工具的发展3.战略工具与具体工具4.战略工具类型GeneratedbyFoxitPDFCreator©FoxitSoftwarehttp://www.foxitsoftware.comForevaluationonly.1.理论、工具与实践理论产生于实践，理论的价值在于指导实践（学校教育目的，主体为学者）实践创造价值，实践是出发点，也是目的（主体为企业家，为广大劳动者）工具是沟通理论与实践的桥梁（主体为咨询公司）如果没有工具，理论和实践就是牛郎织女绩效管理更多体现为一种管理实践，既需要理论指导，更需要工具帮助GeneratedbyFoxitPDFCreator©FoxitSoftwarehttp://www.foxitsoftware.comForevaluationonly.2.绩效管理战略工具的发展战略工具发展阶段战略工具发展的特征与体现战略工具的优劣评价GeneratedbyFoxitPDFCreator©FoxitSoftwarehttp://www.foxitsoftware.comForevaluationonly.战略工具发展的阶段传统评价阶段20世纪50年代前，表现性评价工具战略工具创新阶段（20世纪50－70年代）组织效能评价标准（1965）目标管理（1954）标杆管理（20世纪70年代末至80年代初）关键绩效指标（20世纪80年代）平衡计分卡（1992年）6ϭ（1987）及EVA（90年代）等GeneratedbyFoxitPDFCreator©FoxitSoftwarehttp://www.foxitsoftware.comForevaluationonly.战略工具发展的特征与体现评价指标的范围扩大评价指标的高度和系统性评价指标的静态与动态评价指标和标准要求的改变评价指标体系设计和调整过程的改变评价主体的变化评价结果应用目的的改变…总之，综合体现了评价理念的变化GeneratedbyFoxitPDFCreator©FoxitSoftwarehttp://www.foxitsoftware.comForevaluationonly.战略工具的优劣评价（P54）战略工具的优劣需要结合具体的情境，所谓适合的就是最好的战略工具之间可以相互借鉴与融合战略工具之殊途同归“只要缘深，不怕缘迟；只要路正，不怕路遥！！！”，坚持就是胜利！GeneratedbyFoxitPDFCreator©FoxitSoftwarehttp://www.foxitsoftware.comForevaluationonly.3.战略工具与具体工具区别为战略服务VS为具体的流程或事情服务关注效度、联系与动态VS关注信度、孤立与静态联系战略工具需要具体工具的支撑，为了战略工具的合理运用，需要不断创造新的具体工具和方法军事地图VS飞机大炮；沙盘推演VS孤军奋战战略工具与具体工具都很重要！！！GeneratedbyFoxitPDFCreator©FoxitSoftwarehttp://www.foxitsoftware.comForevaluationonly.4.战略绩效管理工具的类型目标管理标杆管理关键绩效指标平衡计分卡GeneratedbyFoxitPDFCreator©FoxitSoftwarehttp://www.foxitsoftware.comForevaluationonly.4.1目标管理（PeterF.Drucker）目标管理的哲学目标管理的流程目标管理的评价GeneratedbyFoxitPDFCreator©FoxitSoftwarehttp://www.foxitsoftware.comForevaluationonly.目标管理的哲学（P58）Y理论人与事并重，人与事联系参与的重要性，决策参与，过程参与，全程参与把企业目标与个人目标结合起来，把组织利益与个人利益结合起来，为企业目标实现注入根本动力目标的横向联系、纵向联系，目标的时间性、动态性、流程性GeneratedbyFoxitPDFCreator©FoxitSoftwarehttp://www.foxitsoftware.comForevaluationonly.目标管理的流程(P59)（P）计划（D）实施（C）检查（评价）（A）提高（反馈、总结）简称PDCA循环，又称戴明(W.EdwardsDeming)环GeneratedbyFoxitPDFCreator©FoxitSoftwarehttp://www.foxitsoftware.comForevaluationonly.对目标管理的评价（P60）50年代提出以后，曾经风靡全球，70年代末，开始遭受质疑优点适应二战后的环境和企业管理实践可能实现目标决策与目标控制的统一，监督较少，同时，也能够发现组织体系缺陷，起到改善组织的作用缺点需要人性的特别是文化的基础，如主动、义务、承诺与信任目标的确定耗费时间和人力，难以聚焦和应变，操作性差，从而流于形式目标强调结果、量化，即信度问题，但会以牺牲效度为代价，操作性差GeneratedbyFoxitPDFCreator©FoxitSoftwarehttp://www.foxitsoftware.comForevaluationonly.4.2标杆管理（P62Benchmarking)标杆管理的概念标杆管理的类型标杆管理的作用标杆管理的实施标杆管理的缺陷GeneratedbyFoxitPDFCreator©FoxitSoftwarehttp://www.foxitsoftware.comForevaluationonly.概念起源：首开标杆管理先河的是施乐公司，后经美国简略与质量中心系统化和规范化。研究表明，1996年世界500强企业中有近90%的企业在日常管理活动中应用了标杆管理，其中包括柯达、AT&T、福特、IBM、施乐等定义施乐：一个将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或者行业领导者相比较的持续流程美国生产力与质量中心：是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较，获得帮助企业发送经营绩效的信息本书：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己的企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。GeneratedbyFoxitPDFCreator©FoxitSoftwarehttp://www.foxitsoftware.comForevaluationonly.标杆管理的类型（P62）内部标杆管理竞争标杆管理职能标杆管理流程标杆管理GeneratedbyFoxitPDFCreator©FoxitSoftwarehttp://www.foxitsoftware.comForevaluationonly.标杆管理的作用是一种简单、有效、低成本的绩效管理工具有助于建立学习型组织有利于企业长远发展？GeneratedbyFoxitPDFCreator©FoxitSoftwarehttp://www.foxitsoftware.comForevaluationonly.标杆管理的实施（P64）标杆管理的五个阶段标杆管理的步骤GeneratedbyFoxitPDFCreator©FoxitSoftwarehttp://www.foxitsoftware.comForevaluationonly.标杆管理的缺陷（P65）标杆主体选择的缺陷标杆瞄准的缺陷标杆瞄准执行成员选择的缺陷过程调整的缺陷忽视创新性的缺陷GeneratedbyFoxitPDFCreator©FoxitSoftwarehttp://www.foxitsoftware.comForevaluationonly.小结这种做法能够帮助企业明确目标和方向，清楚自身的差距，以便更好的确立重点、改进工作。但是，在具体的KPI指标的设计上，应该考虑到企业身身的特点与发展阶段。很多在行业中领先的、最有声望的企业，它由于发展阶段、自身的业务和技术水平、面临的竞争环境以及管理水平等不同，设定的KPI相应就会有所不同。如果一味的模访，很容易将企业引入迷途GeneratedbyFoxitPDFCreator©FoxitSoftwarehttp://www.foxitsoftware.comForevaluationonly.4.3关键绩效指标法（KPI）KPI的内涵KPI的设计GeneratedbyFoxitPDFCreator©FoxitSoftwarehttp://www.foxitsoftware.comForevaluationonly.KPI的内涵（P66）战略导向，操作性强强调关键价值驱动因素，同时关注关键结果行为学意义GeneratedbyFoxitPDFCreator©FoxitSoftwarehttp://www.foxitsoftware.comForevaluationonly.KPI的确定思路GeneratedbyFoxitPDFCreator©FoxitSoftwarehttp://www.foxitsoftware.comForevaluationonly.确定关键绩效领域（KPA）或关键成功因素（CSF）不同行业的KPA一览表工业部门类别KPA石油、煤炭船舶制造、炼钢航空、音响纯碱、半导体市场、零部件大规模集成电路、计算机汽车、电梯、家电胶卷、啤酒原料资源生产设施设计能力生产能力产品范围、花色品种设计和技术能力销售能力、售后服务销售网络GeneratedbyFoxitPDFCreator©FoxitSoftwarehttp://www.foxitsoftware.comForevaluationonly.产品不同生命周期和阶段中的KPA一览表投入期成长期成熟期衰退期市场广告宣传、争取开辟销售渠道建立商标信誉、开拓新销售渠道保护现有市场、渗入竞争对手的市场选择市场区域，改善企业形象生产经营提高生产效率开发产品标准改进产品质量增加花色品种加强和顾客的关系，降低成本缩减生产能力，保持价格优势财务利用金融杠杆集聚资源以支持生产控制成本提高管理控制系统的效率人力资源使员工适应新的生产和市场发展生产和技术能力提高生产效率面向新的增长领域研究开发掌握技术秘诀提高产品的质量和功能降低成本、开发新品种面向新的增长领域成功的关键因素销售、消费者的信息、市场份额对市场需求的敏感、推销、产品质量生产效率和产品功能，新产品开发回收投资、缩减生产能力确定关键绩效领域（2）GeneratedbyFoxitPDFCreator©FoxitSoftwarehttp://www.foxitsoftware.comForevaluationonly.设计关键绩效指标狠抓大客户强化服务拓展海外市场赋予老产品新功能XX公司鱼刺分析法设计关键绩效指标图公司鱼刺分析法设计关键绩效指标图GeneratedbyFoxitPDFCreator©FoxitSoftwarehttp://www.foxitsoftware.comForevaluationonly.关键绩效指标的挑选依据KPI确定原则选择依据具体描述重要性对公司的整体价值和业务重点的影响大小可操作性指标必须有明确的意义和计算方法，以及数据来源可控性该岗位人员有较大控制力的指标关联性指标之间应具有一定的关联性GeneratedbyFoxitPDFCreator©FoxitSoftwarehttp://www.foxitsoftwar