第3章--建设工程项目的承发包模式

建设工程项目的承发包模式承发包模式的类型平行承包施工总承包generalcontractorGC项目总承包：DB、EPCCM模式constructionmanagementPartnering模式代建制联合体承包1、要有利于投资控制；5、有利于整个工程的组织和协调；2、有利于进度控制；4、有利于合同管理。承发包模式的选用原则3、有利于质量控制；（1）工程发包的概念工程发包是指建设单位采用一定的方式，在政府管理部门的监督下，遵循公开、公正、公平的原则，择优选定设计、勘察、施工等单位的活动。（2）工程发包的分类工程发包分为招标发包和直接发包两类。（3）建筑法中有关工程发包方式的规定政府投资的大、中型和限额以上的工程项目，必须采用公开招标方式。国家投资或控股的大型公共建筑、住宅小区的设计，应当采用方案竞投的方式确定。应当实行招标但不宜公开招标或邀请招标的保密工程、特殊专业工程等项目，可以采取协议方式发包，也可以直接发包。中北大学土木工程系（4）工程承包的概念工程承包是指承包单位（勘察设计单位、施工单位）通过一定的方式取得工程项目建设合同的活动。（5）工程承包的分类工程承包分为总承包、专业承包、分包、联合承包等多种形式。（6）工程承发包的概念工程承发包是一种商业行为，交易双方为项目业主和承包商，双方签订承包合同，明确双方各自的权利与义务，承包商为业主完成工程项目的全部或部分项目建设任务，并从项目业主处获取相应的报酬。建筑法禁止非法转包、肢解发包和违法分包。转包是指建设工程的承包人不行使承包者的管理职能，将其承包的建设工程倒手转让给第三人，使该第三人实际上成为该建设工程新的承包人的行为。非法转包可以分为两种形式，即：（一）全部工程转给他人施工；（二）分包工程发包人将工程分包后，未在施工现场设立项目管理机构和派驻相应人员，并未对该工程的施工活动进行组织管理。肢解发包，是指建设工程发包人将应当由一个承包人完成的建设工程肢解成若干部分分别发包给几个承包人或建设工程承包人将其承包的全部建设工程以分包的名义分别转包给第三人的行为。《建筑法》第二十八条规定：“禁止承包单位将其承包的全部建筑工程转包给他人，禁止承包单位将其承包的全部建筑工程肢解以后以分包的名义分别转包给他人。”分包指从事工程总承包的单位将所承包的建设工程的一部分依法发包给具有相应资质的承包单位的行为，该总承包人并不退出承包关系，其与第三人就第三人完成的工作成果向发包人承担连带责任。《建设工程质量管理条例》第78条规定，违法分包包括以下几种行为：（一）总承包单位将建设工程分包给不具备相应资质条件的单位的；（二）建设工程总承包合同中未有约定，又未经建设单位认可，承包单位将其承包的部分建设工程交由其他单位完成的；（三）施工总承包单位将建设工程主体结构的施工分包给其他单位的；（四）分包单位将其承包的建设工程再分包的。返回1.4.1平行承包模式1、平行承包模式的概念：–平行承发包模式是指业主将工程项目的设计、施工和设备材料采购的任务分解后分别发包给若干个设计、施工单位和材料设备供应商，并分别和各个承包商签订合同。2、平行承包模式的优点：（1）将任务分解后发包，在设计和施工阶段有可能形成搭接关系，可以缩短工期。（2）任务细分可以减少工作的不确定性，从而减少风险补偿和管理费用。3、平行承包模式的缺点：（1）合同数量多，造成业主合同管理困难。（2）系统内部界面增多，业主组织协调管理工作量增大。例1：某办公楼建设项目中业主将打桩工程发包给甲施工单位，将主体土建工程发包给乙施工单位，将机电安装工程发包给丙施工单位，将精装修工程发包给丁施工单位，等等。例2：地铁工程施工中，业主将14座车站的土建工程分别发包给14个土建施工单位，14座车站的机电安装工程发包给14个机电安装单位。案例业主设计单位A设计单位B施工单位H施工单位I施工单位J材料供应商设备供应商……平行承包模式合同结构图监理单位返回特点(1)对费用控制–每一部分工程的发包，都以施工图设计为基础，投标人进行投标报价较有依据；–但对业主来说，要等最后一份合同签订后才知道整个工程的总造价，对投资的早期控制不利。(2)对进度控制–某一部分施工图完成后，即可开始这部分工程的招标，开工日期提前，可以边设计边施工，缩短建设周期；–要进行多次招标，业主用于招标的时间较多。(3)对质量控制–符合质量控制上的“他人控制”原则，对业主的质量控制有利；–合同交界面比较多。特点(4)对合同管理–业主要负责所有合同的招标、合同谈判、签约，招标及合同管理工作量太大，对业主不利：–业主要负责对多个合同的跟踪管理，工作量较大。(5)对组织与协调–业主要负责对所有承包商的管理及组织协调，承担类似于总承包管理的角色，工作量大，对业主不利。–这是平行承发包的致命弱点，限制了该种承发包在大型项目上的应用1.4.2联合体承包模式1、联合体是指由多家工程承包公司为了承包某项工程而组成的一次性组织机构。联合体组建的一般原则：（1）联合体是一种临时性组织，是为了承包某一工程而成立，工程任务完成后联合体自动解散。（2）联合体内部签订合同（联合体协议），明确各方责任、权利和义务，并按各方的投入比重确定其经济利益和风险承担程度。（3）联合体必须产生联合体代表，明确联合体的总负责人。（4）用联合体的名义与业主签订承包合同。（5）联合体的各方对承包合同的履行承担连带责任。设计/施工单位A设计/施工单位B设计/施工单位C设计/施工单位D工程设计或施工联合体业主联合体承包模式合同结构图2、联合体承包模式的特点–联合体增强了竞争能力和抗风险能力。–业主的组织协调管理简单。3、联合体承包模式在国际上承担大型工程时普遍采用。返回国际工程常用承发包模式之一案例中国石油工程建设（集团）公司在执行合同金额近3.6亿美元的巴基斯坦成品油管线项目（简称WOPP项目）时，以总承包商身份，与当地泰克诺工程服务有限公司组建了“工程联合体”，共同参与项目投标和项目执行。工程公司作为领导公司，以管理、技术之长，承担项目设计、国际采购、质量保证，并对合作伙伴承担的工作进行督促、协调、支持、检查。泰克诺公司以装备、人力资源优势，承担了现场施工组织、进度、质量控制等工作。案例在WOPP项目实施过程中，工程公司作为总承包商主要面临三大风险。一是工期风险，近800公里管线施工沿线，既要经过山区、农田，又要跨越印度河，还多处经过巴法律都鞭长莫及的部落区，导致工期延误的风险无处不在。工期延误，将受到业主最高3000万美元的罚款。二是成本风险，工程公司为承包此项目，从国内融资9900万美元，如若工期、质量得不到有效保证障和控制，成本上升便无法回避，由此可能导致融资失败，给公司造成灾难性损失。三是人身安全风险，巴基斯坦是当今世界安全高风险国家之一，管线施工点多线长，如果发生人身伤害，项目也会功亏一篑。案例如处理与当地人发生的矛盾与纠葛，让从中国的工程公司去解决，可谓困难重重，而由当地公司去解决，又常常是事半功倍。比如，泰克诺公司在主管线施工时，月进度曾达到过120公里，但在富庶的农田、水网地域，仅108公里，却整整用了10个月。如若泰克诺公司不是“联合体”成员，而是分包商，毫无疑问会以各种理由向总承包商索赔。又如，由于施工全部由泰克诺公司承担，大大降低了项目中方人员的投入量，使项目部有条件、有能力、全方位做好中方人员的安全保障。特点优点：–⑴业主的合同结构简单，组织协调工作量小，有利于工程造价和建设工期的控制。–⑵联合体的各成员单位增强了竞争能力和抗风险能力。缺点：–在国际工程大大小小的联合体中，两败俱伤，中途分道扬镳，官司缠身者，数不胜数。•设计和施工由不同的单位完成。•承建商一般将项目分包给不同的专业分包商。•施工过程中，业主在设计单位协助下或者另请监理单位对工程进行监督，确保承建商按图纸和技术条款施工。国内应用最广的一种建筑工程承包模式1.4.3施工总承包模式特点优点–(1)业主对设计可以进行严格控制，使设计充分体现其意图。–(2)可以充分利用竞争机制，选择专业技术水平高的承包商承担相应专业项目的施工从而取得提高质量、降低造价、缩短工期的效果。缺点–(1)建设周期较长；–(2)设计与施工相脱离，设计变更较多；–(3)合同关系复杂，需要业主处理和协调的关系较多，业主的工作量大适用范围(1)规模不大、难度低的项目，特别是普通工业民用建筑工程。(2)工程规模大、技术复杂，有能力承包这类工程的施工企业很少。(3)业主由于竞争环境和优选承包商、降低中标价的考虑，同时业主也有能力和经验做好项目的协调管理工作，可以选择分项发包的组织模式。1、设计-施工总承包模式（Design—Build，即DB模式）DB模式在以房屋建筑为主的民用建筑项目中运用得比较多，项目总承包单位除了全部的施工任务，还包括设计任务。1.4.4项目总承包模式虽然这种模式优点颇多，但条件过于苛刻。就目前国内的承包商而言，只有很少降低减少建设成本的积极性。1、DB模式特点优点–(1)交易成本较低，利润较高。–(2)业主的管理简单，协调工作量少。–(3)建设周期较短。–(4)设计施工不脱离，设计变更少。缺点–(1)业主不能对工程进行全程控制，也加大了业主的风险。–(2)总承包商风险增大。设计—施工总承包几乎承担了工程的全部风险。–(3)合同价格难以确定。适用范围(1)结构比较简单，设计、施工工作量和项目费用容易确定的项目。(2)对于复杂的大中型建筑工程，业主与设计—施工总承包商可以分阶段签订合同，即第一阶段签订设计合同，待初步技术和设计完成后，并通过业主和有关部门组织的设计审查，确定了工程项目投资以后，再签订施工承包合同。2、EPC模式（Engineering-Procurement-Construction）项目立项阶段，通常是业主聘用设计咨询公司，承担项目的可研、概念设计和工程投资概算；承包商选择阶段，则是业主聘请项目管理公司(PMC)编制包括项目基础设计文件等在内的EPC总承包招标文件，并根据项目业主的授权负责组织EPC总承包的招标、评标、谈判工作；项目建设阶段，则由EPC总承包商承担基础设计审查和更新、详勘、详细设计、采购、施工、试运和开车、质保等全部工作，并负责按照与项目业主签订的EPC合同规定的工期、质量、成本和HSE等方面的全过程管理。在EPC模式下，业主只要说明一下投资意图和要求，其余工作均由EPC承包单位来完成，业主基本不干涉承包商的工作；承包商承担设计风险、不可预见的困难等大部分风险；一般采用总价合同，业主与承包商双方要先有一个较长的谈判过程确定好价钱；合同由业主或者指派一个业主代表管理，一般不用聘请（监理）工程师参与合同管理；EPC的付款方式是“里程碑”式的，而不是验工计价，即，是按照合同中约定的付款办法和时间支付，而不是先由业主来审查工程量，再决定和签发支付证书。特点优点–⑴业主可以通过EPC总承包将实施项目的风险进行部分转嫁，其管理也相对简单。–⑵由单一总承包商牵头，可以防止设计者与施工者之间的责任推诿，提高了工作效率，有利于缩短工期。–⑶由于总价包死，基本上不用再支付索赔及追加项目费用。缺点–(1)对总承包商的要求很高；–(2)风险承担过于集中；–(3)对业主而言，选择总承包商的范围小，一般合同金额较高；–(4)业主对承包商的监督控制不强。国内外应用国外：据有关资料统计，目前美国有一半以上的工程合同采用EPC模式，国际上大型项目的总承包比例占到了80%。而对于投资规模大、技术含量高、风险相对大的大型项目，如石油、化工、电力等采用EPC模式几乎达到了100%。国内：总承包在工程承包市场中仅占10%左右，而且主要集中在几个专业工程领域，如石化、化工、电力、冶金等。CM模式（ConstructionManagement）起源：它是1968年由美国纽约洲立大学教授商默生提出，全称为“Fasttrackconstructionmanagement”简称“CM”