协调程序

8项目协调程序8.1目的为规范神华新疆68万吨/年煤基新材料项目MTO装置项目协调程序，明确协调范围、内容、方式及程序，提高协调的效率和水平，确保工程建设顺利进行，特制定本程序。8.2项目协调层次该项目业主指中国神华煤制油化工有限公司北京工程分公司、中国神华煤制油化工有限公司新疆煤化工分公司，中国石油工程建设公司华东设计分公司承担项目建设的管理责任，主要负责项目建设现场日常组织指挥，协调各参建单位关系和各专业工作，对项目建设实施控制管理。8.3组织协调范围8.3.1内部协调指中国石油工程建设公司华东设计分公司内部的组织协调，包括分公司总部、EPCM项目部内部及分包商为完成建设任务、实现建设目标而进行的协调。8.3.2外部协调项目在建设时接受政府监管时，与地方各级政府主管部门之间的协调，包括从项目开工到竣工验收过程中涉及的审批事项，如报建、消防、劳动安全、职业卫生等各方面。8.4协调工作的依据项目协调工作主要依据国家和神华项目建设的法律法规以及新疆地方相应的法律法规，经过批准的本项目建设文件，包括工程设计审批文件、工程建设总体统筹控制计划，以及工程合同、项目管理组织机构、职能分工、项目管理流程等。8.5项目管理文件编制原则8.5.1项目过程管理文件依据华东设计分公司现有的文件和参考业主方相关规定执行。8.5.2项目竣工文件参考华东设计分公司EPCM项目竣工资料整理归档管理规定（EI/QHSE03ZC34-2012）和如下规范规定：（1）Q/SY1475-2012《炼油化工建设项目竣工验收管理规范》；（2）Q/SY1476-2012《炼油化工建设项目交工技术文件管理规范》；（3）GB/T50328-2001建设工程文件档案整理规范；（4）GB/T18894—2002电子文件归档与管理规范；（5）GB/T11821—2002照片档案管理规范；（6）GB/T10609·3-1989技术制图复制图的折叠方法（中国石油天然气股份有限公司炼油化工建设项目竣工验收手册）；（7）CEI/QHSE02ZC14-2010设计文件的签署与会签规定。8.6联络信息项目部主要人员联络信息：序号项目岗位姓名手机号码1项目主任2项目经理3现场经理4设计协调经理5采购经理6施工经理7控制经理8质量经理9HSE经理8.7接口管理8.7.1与业主之间的协调关系进驻施工现场后，应立即与业主取得联系，建立起正常的工作关系。双方及时召开第一次协调会议，根据EPCM合同，进一步明确双方的权力和义务，建立各部门之间协调关系，确定业主介入的人员、方式，检查业主应提供条件落实情况。积极支持和配合业主工程管理人员、质量监督人员等进入施工现场，参与工程的管理和监督，履行其职责。在与外围单位联系工作前，应及时通知业主，详细询问外围单位的情况，征得业主的支持，必要时请业主出面给予协助解决。定期向业主提交工程建设综合月报，使业主及时了解工程进展情况。及时向业主提交工程统计报表，并根据业主要求提交必要的资料。施工分包商与业主的关系由施工部进行协调。在试车、中交阶段，对业主生产人员介入应给予大力支持和协助，并建立正常的工作关系，双方密切配合，使工程顺利中交。8.7.2施工、监理之间的协调关系本项目施工专业工程师承担着监理管理责任，施工管理的同时兼顾监理职责，在现场管理质量、安全、进度和费用控制实施监督和旁站管理，定期向提供周报、月报。按照监理工程师通知单下发后及时跟踪整改和回复。按照设置的A.B.C三级质量控制点进行报验、整改和验收。8.7.3与设计之间的协调关系工程EPCM合同签订后，项目经理应组织施工经理、设计经理研究工程EPCM合同，明确设计文件交付计划和设计代表派遣计划，组织施工经理、设计经理研究工程EPCM合同，明确设计文件交付计划和设计代表派遣计划。进行工程招标或签订分承包合同时，设计经理应参与招标文件和分承包合同的审查讨论，以便了解合同中有关设计的要求。设计经理应按合同要求及时组织交付设计文件，以保证工程施工按计划进行。如不能及时交付设计文件，现场经理可直接与设计经理联系，也可通过项目经理（必要时）与设计经理联系，促使加快设计进度，及时交付设计文件。施工经理应根据施工情况向设计代表组通报急需的施工图纸，取得设计代表组的配合，以满足工程施工进度的要求。施工经理组织有关人员参加设计图纸会审。现场施工部应组织分包商和施工部有关专业工程师参加设计技术交底。如项目施工部发现设计错误，或工程实际需要修改设计时应及时通报有关设计人员和设计经理，以便及时修改。对现场设计代表发出的设计变更，现场施工部有关专业工程师应进行审查，如发现无法施工、施工困难或不满足施工规范要求的设计变更，应及时与有关设计人员联系协商解决。8.7.4与采购之间的协调关系根据工程总进度计划的要求确定设备、材料的到货计划，现场施工部应向分包商及时通报设备、材料交付时间和交货数量。如在施工过程中，急需某种设备或材料，施工部应及时通报现场采购部，以便对采购实施计划适当调整，满足工程施工的需要。如在施工过程中发现设备材料短缺，现场施工部应立即通报现场采购部和施工经理，以便采取紧急措施进行采购，满足工程进度要求。设备、电气、仪表在安装调试的过程中，当出现与制造质量有关的问题时，现场施工部应及时通知现场采购部，现场采购部及时与供货商取得联系，派专家到现场处理。现场施工部应组织分包商协助现场采购部和供货商专家在现场的工作，给他们提供方便。在设备调试、单机试车和联动试车阶段，现场采购部应按合同规定组织供货商专家到现场，现场施工部应给专家提供生活、工作上的协助，给他们创造履行职责的必要条件。8.7.5设计与采购之间的协调关系设计部应定期向采购部提供详细的出图计划，设备规格书、材料请购单一旦确认，经施工部签发采购部组织采购，设计人员参加重要设备或大宗材料技术协议谈判过程，确认选型是否符合设计意图。采购部应向设计部提供设备、材料到货计划，供货商资料及时反馈到设计，以便进行下一步设计工作。8.7.6与施工分包商的协调关系施工分包商的工作就是我们工作一部分，积极支持施工分包商的工作，为施工分包商创造良好的施工条件，主动解决设计方面、设备材料供应方面影响施工的问题，保证施工连续均衡地进行。通过协调例会和其他方式，建立双方间良好的工作关系。通过双方的理解、支持和配合，使工程施工顺利进行。施工经理应努力保证施工分包商资金到位，及时支付工程进度款。施工经理及有关人员应经常深入工地，了解实际困难，采取措施加以解决。8.8协调内容8.8.1施工准备阶段（1）协商建立项目的报告制度；（2）确定项目的变更程序；（3）确定项目的工作分解结构；（4）确定有关的项目会议制度；（5）确定项目文档的纪录和档案的管理原则；（6）确定现场管理的有关程序及EPCM项目部的责任；（7）确定现场的安全要求；（8）确定现场财务会计管理的规定；（9）确定开工的有关条件；（10）确定项目付款单据的管理和结算程序；（11）定项目工程检查验收、试车考核验收等的有关要求；（12）确定项目开工会议的日期；（13）EPCM项目部提供项目设计承包方、物资供应商的有关文件和资料；（14）确定设计承包方发送至施工现场的图纸和设计文件的要求；（15）确定物质供应商的名单及EPCM项目部批准的提交日期；（16）确定EPCM项目部对设备、材料的催交的责任和承担的内容范围；（17）确定EPCM项目部参与开箱检验的内容、程序和联络方式；（18）确定制造厂商图纸和资料的分发事项；（19）确定招标的范围和内容；（20）确定招标文件；（21）参加招标、评标工作；（22）组织签订承包合同；（23）确定、并审查开工报告；（24）确定项目所用的规范和手册。8.8.2施工阶段（1）进一步明确施工管理中主要工作程序；（2）加强信息沟通；（3）进一步明确EPCM项目部的职责和工作范围；（4）建立EPCM项目部（含监理）、各类分包商之间的协调；（5）检查各项需要业主提供条件的落实情况；（6）明确各方的责任和范围,确定项目进展中的主要会议规定，确定项目主要报告的规定；（7）确定工程变更的管理程序；（8）将项目管理工作的主要工作计划、进度计划和用款计划文件提交EPCM项目部确认；（9）确定对设计图纸的认可要求；（10）确定重大设计变更的认可程序；（11）根据设备的类别和性质，确定是否需要委托第三方检验及检验的方式、判定的依据和验收认可细则；（12）确定中间检验项目内容、各方参加方式及检验结果的判定；（13）确定现场开箱检验的项目、内容和参加的方式；（14）确定设备材料国内（或国际）运输、接运的有关事项及条件；（15）确定保证连续施工的条件；（16）施工资金的拨付和物资的供应；（17）确定各方项目管理代表在现场的工作范围和职责；（18）确定派驻现场的管理机构、负责人及联络制度和方式；（19）重大施工方案的确定程序；（20）施工组织设计的确认程序；（21）质量管理制度的确认；（22）检查和验收隐蔽工程和中间交接；（23）当EPCM项目部对工程进度、质量、费用、安全等工作提出有关意见时，应积极组织相关人员采取措施进行整改和处理，并将整改及处理意见及时向EPCM项目部提交报告；（24）确定正常工程费用的支付程序；（25）确定特殊费用的确认和支付程序；（26）确定费用变更的条件和认可程序；（27）向EPCM项目部提交工程进展统计月报，并根据要求提供有关资料，以保证工程进度款的拨付；（28）单项工程完工后，进行工程交工的条件和程序。8.9项目结束阶段8.9.1装置性能考核合格后，协助签署合同项目验收证书；8.9.2协调办理合同遗留问题的处理有关规定；8.9.3由项目经理负责组织交工资料和监理资料的整理，并移交给业主相关部门及档案部门；8.9.4协调并办理其它工程有关的遗留问题。8.10会议协调8.10.1会议类别（1）项目开工会组织部门：EPCM项目部与业主项目部会议时间：合同生效后短期内参加会议人员：EPCM项目部经理与各部门负责人、主要管理人员，业主方项目部及相关部门主要负责人。会议程序：由项目经理会同业主举行项目开工会议，主要对照检查、核实业主与公司之间有关项目要求的合同及协议书。进一步明确项目组织结构、合同工作范围、工作界面、项目管理计划、设计和采购计划、进度和成本控制、质量保证体系、HSE管理体系等主要内容，确定项目实施和下一步工作计划，明确承、发包双方的职责，承包商的工作内容和基础条件，确定双方的授权代表和联系渠道，决定双方的协调程序。进一步确认合同项目采用的标准及相关事项；这是项目部成立后与业主的第一次重要会议，应做好充分准备。（2）EPCM项目部例会目的：加强EPCM项目部内部协调和沟通，及时掌握设计进度、施工的质量、安全、进度等，协调解决制约工程的问题。组织部门：EPCM项目部主持，行政部负责议题收集和会议召集会议时间：每周一次参加会议人员：EPCM项目部各分管副经理、EPCM项目部各部门负责人、主要管理人员。会议程序：主要听取各部门上一周工程总体进展和本周主要工作部署情况的汇报，研究解决工程中出现的问题，促进项目建设各项管理工作。（3）第一次工地例会组织部门：施工部会议时间：开工前参加会议人员：业主方项目部，EPCM设计部、采购部和施工部、各分包商项目经理。会议程序：第一次工地例会由EPCM施工部牵头组织，主要人员由业主介绍工程情况及对监理的授权和对各方的要求；EPCM项目部在设计、采购和施工方面介绍进展情况；施工分包商介绍工程开工准备情况；监理工程师介绍监理要求。会议对项目进度、HSE、质量等执行标准明确要求，对各家在协调、配合上进行统一管理，并进行各单位动员，组织开展劳动竞赛，各司其责，确保项目如期、安全和优质建成。（4）项目协调会目的：通报本周项目总体进展和主要工作部署，研究、解决工程重要变更及其给HSE、质量、进度和费用等方面的影响等问题，确保工程建设安全、环保、优质、高效进行；确保建设项目在宏观上处于受控状态。组织部门：施工部会议时间：每周召开一次参加会议人员：EPCM项目部各部门负责人、主要管理人员，