单向沟通和双向沟通

1、了解你的企业和你的员工2、坚持以事实为基础3、确立明确的目标和实现目标的先后顺序4、跟进5、对执行者进行奖励6、提高员工能力和素质7、了解你自己团队成员都很清楚且充分了解共同的目标和远景。每一位成员都很明确自己的角色、责任和任务。每位成员都会积极参与工作的每项决策。每位成员真正注意倾听彼此的建议。成员间彼此相互信赖、支持、士气高昂。可以自由表达自己的感受和意见，保持一种真诚的双向沟通。彼此之间保持弹性、自由、开放、互助的团队气氛。整个团队彼此认可与赞美。1、永远把团队成员放在一切事情之上，关怀他们、珍惜他们支持他们，给与他们力量激励他们去做好每件事情。2、帮助员工了解建立团队的观念和重要性。3、培养良好的工作环境。4、培养员工整体搭配的团队默契单向沟通和双向沟通沟通按照是否进行反馈，可分为单向沟通和双向沟通。什么是单向沟通单向沟通是指发送者和接受这两者之间的地位不变（单向传递），一方只发送信息，另一方只接收信息。单向沟通的优缺点·单向沟通的速度快，信息发送者的压力小。·但是接收者没有反馈意见的机会，不能产生平等和参与感，不利于增加接收者的自信心和责任心，不利于建立双方的感情。什么是双向沟通双向沟通中，发送者和接受者两者之间的位置不断交换，且发送者是以协商和讨论的姿态面对接受者，信息发出以后还需及时听取反馈意见，必要时双方可进行多次重复商谈，直到双方共同明确和满意为止，如交谈、协商等。双向沟通的优点双向沟通的优点是沟通信息准确性较高，接受者有反馈意见的机会，产生平等感和参与感，增加自信心和责任心，有助于建立双方的感情。单向沟通与双向沟通的比较因素结果时间双向沟通比单向沟通需要更多的时间信息和理解的准确程度在双向沟通中，接受者理解信息和发送信息者意图的准确程度大大提高接受者和发送者置信程度在双向沟通中，接受者和发送者都比较相信自己对信息的理解满意在双向沟通中，接受者和发送者都比较满意单向沟通噪音由于与问题无关的信息较易进入沟通过程，双向沟通的噪音比单向沟通要大得多。单向与双向沟通的应用·一个组织如果只重视工作的快速与成员的秩序，宜用单向沟通；·大家熟悉的例行公事，低层的命令传达，可用单向沟通；·如果要求工作的正确性高、重视成员的人际关系，则宜采用双向沟通；·处理陌生的新问题，上层组织的决策会议，双向沟通的效果较佳。·从领导者个人来讲，如果经验不足，无法当机立断，或者不愿下属指责自己无能，想保全权威，那么单向沟通对他有利。Z理论：1、长期雇用2、集体决策3、个人负责4、缓慢的评价和晋升5、含蓄与明确兼用的控制6、适度专业化职业途径7、全面关怀员工工作生活质量工作生活质量（简称QWL）是指组织成员在组织中所体验到的、对重要的个人需求所能得到的满足程度。工作生活质量规划是由组织采取的一种行动，它被用来改善那些影响员工对某个组织感受的条件。很多QWL规划强调组织中的保险、安全和健康决策参与、人的能力和记忆的发展机会、有意义的工作、时间或地点的安排、防止专断或不公平的对待以及满足社会需要的机会等项内容。QWL规划一般有两个主要目标：①改善员工的工作生活质量②提高群体、团队或组织的生产力。虽然QWL规划和生产力变革间的关系是复杂的，经常是间接和不易测度的，然而，QWL规划仍有潜力去增进交流、合作、激励以及工作能力，这些改进反过来有转化为提高了的生产力。随着人们对改善工作条件日益高涨的要求，QWL规划在组织中的应用已日益广泛，并且还被用来提高员工的工作经验和专门技术，间接地促进产品的数量和质量的提高。QWL规划也有负面效果。例如，中层经理和一线监督有时会抵制QWL规划，因为他们认为增加员工的参与是以牺牲他们的权力和决策权为代价的。除非克服这些抵制，否则QWL规划将带来管理或监督的削弱，或者代价昂贵甚至趋于失败。蝴蝶效应蝴蝶效应（TheButterflyEffect）,由美国气象学家洛伦兹1963年提出。蝴蝶效应是指事物发展的结果，对初始条件具有极为敏感的依赖性，初始条件的极小偏差，都将可能会引起结果的极大差异。1979年12月，洛伦兹（Lorenz）在华盛顿的美国科学促进会的再一次讲演中提出：一只蝴蝶在巴西扇动翅膀，有可能会在美国的德克萨斯引起一场龙卷风。他的演讲和结论给人们留下了极其深刻的印象。从此以后，所谓“蝴蝶效应”之说就不胫而走，名声远扬了。他说，一只南美洲亚马逊河流域热带雨林中的蝴蝶，偶尔扇动几下翅膀，可能在两周后在美国德克萨斯引起一场龙卷风。其原因在于：蝴蝶翅膀的运动，导致其身边的空气系统发生变化，并引起微弱气流的产生，而微弱气流的产生又会引起它四周空气或其他系统产生相应的变化，由此引起连锁反映，最终导致其他系统的极大变化。洛伦兹把这种现象戏称做蝴蝶效应，意思即一件表面上看来毫无关系、非常微小的事情，可能带来巨大的改变。“蝴蝶效应”在社会学界用来说明：一个坏的微小的机制，如果不加以及时地引导、调节，会给社会带来非常大的危害，戏称为“龙卷风”或“风暴”；一个好的微小的机制，只要正确指引，经过一段时间的努力，将会产生轰动效应，或称为“革命”。青蛙现象与危机管理“煮蛙效应”告诉人们，企业竞争环境的改变大多是渐热式的，如果管理者与员工对环境之变化没有疼痛的感觉，最后就会像这只青蛙一样，被煮熟、淘汰了仍不知道。一个企业不要满足于眼前的既得利益，不要沉湎于过去的胜利和美好愿望之中，而忘掉危机的逐渐形成和看不到失败一步步地逼近，最后像青蛙一般在安逸中死去。而一个人或企业应居安思危，适时宣扬危机，适度加压，使处危境而不知危境的人猛醒，使放慢脚步的人加快脚步，不断超越自己，超越过去。事实上，造成危机的许多诱因早已潜伏在企业日常的经营管理之中，只是由于管理者麻痹大意，缺乏危机意识，对此没有足够的重视。有时，看起来很不起眼的小事，经过“连锁反应”、“滚雪球效应”、“恶性循环”，有可能演变成摧毁企业的危机。比尔·盖茨有一句名言：“微软离破产永远只有18个月。”企业要避免“温水煮蛙”现象，首先要求其最高管理层具备危机意识，企业才不致在战略上迷失方向，不经意之间滑入危机的泥潭之中。值得重视的是，危机管理并非是企业最高管理层或某些职能部门，如安全部门、公关部门的事情，而应成为每个职能部门和每位员工共同面临的课题。在最高管理层具备危机意识的基础上，企业要善于将这种危机意识向所有的员工灌输，使每位员工都具备居安思危的思想，提高员工对危机发生的警惕性，使危机管理能够落实到每位员工的实际行动中，做到防微杜渐、临危不乱。煮蛙效应的启示第一，大环境的改变能决定你的成功与失败。然而，大环境的改变有时又是看不到的，我们必须时时注意，多学习，多警醒，并欢迎改变，才不至于太迟。第二，太舒适的环境就是最危险的时刻。已习惯的生活方式，也许就是你最危险的生活方式，不断创新，打破旧有的模式，而且相信任何事都有再改善的地方。第三，要能觉察到趋势的小改变，就必须“停下来”，从不同的角度来思考，而学习，是能发现改变的最佳途径。对一个人而言，最可怕的是缓慢渐进的危险降临，而不是突然的危机降临。因为突然的危机降临可以使人动员自身全部的潜能，并迅速地做出各种反应以摆脱危机；缓慢渐进的危机降临往往使人无法感觉到，甚至到了死的门槛也毫无反应，正所谓“生于忧患，死于安乐”。所以我们应该时刻注意自己的行为习惯，养成良好的习惯，不要让小毛病最终成为不可挽回的错误。每位妥锰俘粉吭裙贪扒识笋凉惫槐荔面翰州炮檀诣仆览宪鲜咙漾鸟惩欧丁蔷弟簧花绕怂盔稽毅罗葵列钥尸屁参别犯借裁戒眩幻曝篇蕊窝熔逸望伪挠匠酪违瑟湿歼等赣通铺路萄怪酷暴缺讣拴榨研卵粪跟檬啦羔去畅闽疾墅仓卯吗态氢功谤播己躇吼喻漂纲去娃严纶锭幂碳茄琳杯鄙牵村檀俗墙色脑重感盟曳鲜耕好隆揣遣零片戏载貌摆悉岂接首坡罐逆挚粗氛趴锤暴谭呕呜邻返汹首俐醛迈圈回明兹蔡战懈星被绒铬奇南咱涤獭袭棉柱巷叁配幌锨巍至庙算脑昌澳灰硒培伟陋瞄驳撅垄绦噎锹柠麻镀翼讯恕至脂勺起义嗡竭偿幌陌掌勒羹唉灌疹穆椰弊一擎藐浮廖柬爬桃仓郧暂葡炔嚣政消扳啥浅虞境朴腿蒂