阿里巴巴管理之道

阿里巴巴管理之道（160326-160327）1.知识型人才：知识型人才具有自主性、个性化、多样化和创新精神2.数据化管理（ERP数据分析，统计）3.传统企业的问题：不能以数据说话，信息不对称收益4.现在做公司是服务和产品的结合（商业服务类公司而非网络公司）5.资源的共享和快速流通重视十夫长，百夫长（大平台，小团队）保持小团队心态，避免陷入官僚化和流程化里面。拒绝形式化，目标是效率的最大化。对一个优秀团队来说，人员也是少比多好6.卓越比优秀简单7.思辨胜于执行：执行力很重要，但更希望我们的日常工作是一个思辨的过程。提倡争论，在工作中通过辩理来找到正确的解决方法，而非为了团队利益或者人际关系放弃思辨能力甚至思辨习惯。进步来自思辨。8.多听话，少说话，不做事——习大大9.做多是本性，做少是本事10.演讲是生产力，朋友是战斗力11.基层管理者要求：定目标，追过程，拿结果中层管理者要求：招人，开除人，追结果高层管理者要求：揪头发：一个管理者的“眼界”，向上思考、全面思考和系统思考的能力，杜绝“屁股决定脑袋”和“小团队”，从更大的范围和更长的时间来考虑组织中发生的问题。照镜子：一个管理者的“胸怀”，管理者是需要孤独的，因为要面对自我内心的强大，管理者需要是融入的，因为需要通过“上通下达”来推荐企业与组织的发展，以自己为镜，做别人的镜子，以别人为镜子，将自我完善。闻味道：一个人的“心力”，任何一只团队的氛围，其实就是管理者自我味道的一种体现与放大。一个管理者的味道，就是一个团队的空气，无形无影但无时无刻不在影响每一个人思考和做事的方式，尤其影响团队内部的协作以及跨团队之间的协作。11.大舍大得，打赌大得12.赢在细节，输在格局（格：人格；局：气度，胸怀）13.管理过程中只做事不做人14.明确目标：解决纷争时，它会帮我们做出决定，不做个人价值观和产品价值观的双面人。15.没有过程的结果是垃圾，没有结果的过程是放屁。16.系统思维：连接人，连接企业，连接物体。让它们组成有机的自运转的系统，而不是构建分割的局部的商业模式。系统思维也可以帮助我们建造透明公正的管理体系，让系统在规则下运转，避免人为的干预。1.阿里文化观和价值观客户第一：客户是衣食父母尊重他人，随时维护公司形象；微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题；与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿；站在客户的立场思考问题，坚持原则的基础上，最终达到客户和公司都满意；具有超前的服务意识，防患于未然；团队合作：共享共担，平凡人做非凡事积极融入团队，乐意接受同事的帮助，配合团队完成工作决策前积极发表建设性意见，充分参与团队讨论，决策后，无论个人是否有异议，必须从言行上完全予以支持积极主动分享业务知识和经验；主动给予同事必要的帮助；善于利用团队的力量解决问题和困难善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作，充分体现“对事不对人”的原则有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气和氛围拥抱变化：迎接变化，勇于创新适应公司的日常变化，不抱怨面对变化理性对待，充分沟通，诚意配合对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响和带动同事在工作中有前瞻一时，建立新方法，新思路创造变化，并带来绩效突破性的提高诚信：诚实正直，言行坦荡诚实正直，表里如一通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点；表达批评意见的同时能提出相应建议，直言有讳不传播未经证实的消息，不背后不负责任地议论事和人，并能正面引导，对于任何意见和反馈“有则改之，无则加勉”勇于承认错误，敢于承担责任，并及时改正对损害公司利益的不诚信行为正确有效的制止激情：乐观向上，永不放弃喜欢自己的工作，认同公司的企业文化热爱公司，顾全大局，不计较个人得失以积极乐观的心态面对日常工作，碰到困难和挫折的时候永不放弃，不断自我激励，努力提升业绩始终以乐观主义的精神和必胜的信念，影响并带动同事和团队不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低的要求敬业：专业执着，精益求精今天的事不推到明天，上班时间只作与工作有关的事情遵循必要的工作流程，没有因工作失职而造成的重复错误持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向能根据轻重缓急来正确安排工作优先级，做正确的事遵循但不拘泥于流程，化繁为简，以较小的投入获得较大的工作成果2.考核：绩效考核（业绩）1/2价值观（文化）1/2通过管理者口述的方式考核（都知道的事）3.消费者的等级：浏览者、消费者、会员、粉丝、共利体（众筹）、信仰4.上通下达，左右逢源沟通能力，在同理心基础上的沟通，站在对方的角度去沟通。胸怀，向下的沟通，所有的员工都是我的客户。在向下沟通的同时，用不用的视角去处理平行沟通和向下沟通的问题。1）上：上司是我最好的资源，要大胆使用。会叫的孩子有奶喝。上司对下面几个人不是平均分配资源的，是根据我给他的热情，意愿来决定的，所以要经常向上司去要资源，去影响我的上司，甚至帮我的上司去规划和一起梦想。对上司的决定有不同看法时，沟通，如果建议不成=彻底执行。彻底沟通和完全理解上司的目的和策略，并正确有效传递给下属。能够超出上司的期望完成任务或要求。主管需要在主管的角色上，用经理,甚至是总经理的战略眼光去处理事情。眼光不高，角色永远不高。2）下：对下属是领航员（心态，人生，思维）和教练（业务能力，技能和方法）的双重角色。学会去欣赏团队中每一个人，不管他在顺境还是在逆境，开发每一个人的强项，不要一味的给予压力，不要强迫接受方法。欣赏的眼光，包容的心态，特别是定额压力下如何实现，去时时刻刻睁大眼睛发现和扩大员工的优点。把每个人的优点不断给予认可并包装，这个产生的效果会被优点本身的效果大很多。在人性上去发现优点，能否真正做到短中取长。3）左：对客户A，解决问题者——客户端的问题，到我这里要100%解决掉，除非超出你的能力和资源范围。B，创新者——把客户一线的声音传达过来，消化，吸收，建议和创新。4）右：对同事.在后台这块意识会更重，因为牵涉到项目合作。销售岗位相对较弱，但也意味着空间特别大，四两拨千斤。上下左右，角色不同，责任不同，目标相同。需要我去调整自己的行为，适应不同的人的要求。5.轮岗制：一动二不动6.今天最好的表现是明天的最低要求。7.①名：格局②仁：心存仁慈之心③勤：敬业④断：决策8.选人比培养人重要。9.验证一个人话语的真实性→向上追5级10.招人→源头最重要①不轻易放招人权②闻味官（真实的举止，言行）③任何一个人都是公司的销售；11.重复就是强调12.定位→找到差异化①成为第一。人们倾向于保持现状。可口可乐代表可乐，施乐代表复印机，行业老大的地位很难撼动。你的任务是找到属于你的第一，哪怕是健康第一、善事第一或地区第一。②拥有特性。如佳洁士的防蛀，云南白药的中草药，斯巴鲁的四轮驱动。如果不是行业的领导者，那么就应该专注于聚焦。如宝马的驾驶，沃尔沃的安全捷豹的造型等。同时在与行业领导者的竞争中，可以站在其对立面，找到对手的负面特征。如宝马针对奔驰奢华的特性而定位在驾驶。③领导地位。人们倾向于把大等同于成功，因此要找出自己的领先之处。如卖得最好，技术领先等等。如空调中的格力，市场份额超过60%而在行业中拥有绝对话语权。④经典。若有历史、地域等经典因素就应该善于利用。如国窖1573，俄国伏特加、瑞士手表等。⑤市场专长。专注一个行业并成为专家品牌。如方太的厨具、格力的空调等。⑥最受青睐。人们有从众心理，因此要善于利用。如耐克请乔丹、詹姆斯做广告，或香飘飘奶茶宣传其销量领先20年。⑦制造方法。用神奇成分把产品区分开。如之前的纳米技术，或手工制作。或许手工成本还不如机器高，但手工总能给人以尊贵的感觉。⑧新一代产品。如英特尔不断升级的处理器，形成差异的同时也给对手极高的壁垒。⑨热销。这个点有点像最受青睐。主要关注点包括销量、行业排名、行业专家的推荐等。最后，专注、舍弃、因地制宜、更新也是差异化必不可少的要素。13.商战以竞争为导向，而非需求为导向14.没有事实，只有认知；感知赛过事实15.品牌是商业竞争的基本单位16.认知先行17.管理机制的建设：用机制管理公司，而不是人来管18.管理者定义：通过成就别人来成就自己的人专家定义：在一个领域的能独自担当的人19.谈吐禁忌：①犹犹豫豫②含含糊糊③神神秘秘20.说你有你就有，没有也有；说你没有你就没有，有也没有21.不怕有问题，就怕问题被掩盖22.增强企业员工危机感，安而不忘危，治而不忘乱，存而不忘亡23.让用户带来用户，口碑赢得口碑。24.HR：请好的人进来①当你遇到心仪的人，你会sell么？（公司的梦想，岗位价值）②你会在面试中丑话当先么？（描述一个真实的公司和真实的岗位）③你了解他工作选择中的核心因素并帮助他做抉择么？（异地工作；只为变化；家庭的挑战）25.例：GOOGLE做法望：直觉、观察不经意的举动、利用非正式的场合闻：多倾听，少判断问：有过去真实发生的故事才可预测未来；顺着问，反着问，换个方式重复问切：背景调查（询问上一家公司应聘者的情况）26.没有人不需要培训新人第一课，老板洗脑别拿主管不当干部，重视十夫长，百夫长16字真言：我做你看，我说你听，你做我看，你说我听；27.传递梦想：再小的团队，也可以承载梦想，要有团队的语言，符号；要有共同的经历，故事；要有共同的思想，行动；28.人才双轨制29.PM序列30.丑话当先，丑化当实明确规则：哪些原则习惯是共有的；哪些是高压线批评不隔夜：365天绩效管理，及时反馈对事不对人：就事论事，借事修人Nosurprise:事先共识，愿赌服输级别基本定义对应级别P1P2一般空缺，为非常低端的岗位预留P3助理P4初级专员P5高级工程师P6资深工程师M1主管P7技术专家M2经理P8高级专家M3高级经理P9资深专家M4（核心）总监P10研究员M5高级总监31.每年的人才盘点：人是企业的资产，是借给你的，你得让它增值，超越伯乐①你找到了什么样的人？②培养了什么人？晋升了什么人？③开除了什么人?④关键领域招聘了什么人？还缺什么人？32.激励，绩效与薪酬定级与薪酬架构；奖金；工资和奖金的配比；长期奖励；福利的作用2016年4月2号整理