ERP案例分析

组长：20091110102069张勇组员：20091110102032向思洁20091110102055李琪薇20091110102050彭书婷20091110102044徐壮20091110102085刘雷20091110102059郝青宇内容目录ERP系统是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。它是从MRP（物料需求计划）发展而来的新一代集成化管理信息系统，它扩展了MRP的功能，其核心思想是供应链管理。ERP系统简介TEXTADDCONTENTSTEXTADDCONTENTS项目背景实施过程经验实施效果ERP实施流程公司简介案例一：宝岛眼镜有限公司实施ERP系统案例分析案例三：吉林省长春市广达汽配厂ERP失败案例分析案例四：河南许继集团ERP失败案例分析案例五：百年老店同济堂制药ERP案例分析案例七：杭州祐康集团应用ERP案例分析案例二：中鼎集团实施利玛ERP案例分析案例六：联想ERP案例分析公司简介宝岛眼镜有限公司（以下简称宝岛眼镜）是一家来自我国台湾省的眼镜零售连锁企业，1981年在台湾成立，是一家经营光学框架眼镜、太阳镜、隐形眼镜等商品的零售连锁企业。宝岛眼镜经营的各类眼镜均已实现品牌化，主打中高端路线。宝岛眼镜凭借多年杰出的营运管理和市场运作经验,以及雄厚的技术实力和人才优势，已经取得了行业较为领先的发展规模，建立了全国性的销售服务网点,是眼镜零售企业内真正实现全国连锁的企业之一。集权与分权的矛盾商品流通周期难题管理问题1滞后的管理使集团管理层疲于应付；2人才储备不足；3沟通渠道不畅、执行力欠佳、监管不力；4单店管理与盈利水平参差不齐；5经营策略调整、决策支持缺乏科学的根据。6无法精确复制成功店面；1.宝岛眼镜信息化建设的迫切性实施ERP系统的背景与顾客之间的部分，数量庞大、分散在全国的顾客资料需要集中资料查询，总体分析；1与供应商之间的部分，全国店面采购管理高度依赖信息化建设；2总部与各连锁店之间的部分的应收、应付及总账数据整理困难。32.宝岛眼镜实施ERP系统的必要性项目准备阶段绘制业务蓝图阶段ERP系统实现阶段系统调整阶段运行和持续支持阶段实施ERP系统的过程使宝岛眼镜的高层决策人员达成了对SAP/R3系统实施的共识。给出清晰的、完整的和可评估的项目目标。1抽调一批年轻的业务骨干组成ERP项目实施部门，建立了内部实施蓝图。建立了高效率的实施沟通方式和决策流程。2促使整个宝岛眼镜内部的文化气氛适合进行SAP/R3系统实施。3项目准备阶段在该阶段中，需要对SAPR/3系统进行精细调整，确保系统可以满足生产环境的需要。基于上一个阶段定义的宝岛眼镜未来业务蓝图，一个配置SAPR/3系统的两步骤过程开始了：按照定义的蓝图配置初始的基线系统；调整基线系统以满足所有业务流程的需求。结合ERP目标，通过使用BusinessEngineer工具提供的问卷调查和模型绘制，绘制出了反映宝岛眼镜未来状况的业务流程,该阶段的输出结果是全面、系统和完整的业务蓝图。ERP系统正式开始了运行。对ERP系统的投资工作进行度量和评估。ASAP法的ImplementationAssistant工具提供了常见问题的问答。运行和持续支持阶段绘制业务蓝图阶段ERP系统实现阶段系统调整阶段ERP系统运行效果总部的功能现在大约有60%以上的资源运用在管理辅导上。总部开始对各个业务地区做商品优化、管理培训、费用控管以及营销上的支援与建议。总部的功能更加侧重于提升各地区的战斗力。。总部管理区域营运基于ERP系统SAP/R3的零售系统建立了宝岛眼镜零售连锁店与总部之间的信息高速平台。决策支持宝岛眼镜经由企业流程与SAP/R3系统作业整合后，减少许多作业流程上的流程时间，迅速反应数据的正确性及时性，让公司的主管在不出门就可知天下事，并掌握公司所有的信息。人力资源将宝岛眼镜的业务加以优化整合，并通过IT技术加以固化，统一标准；基于知识管理概念，将产品特性、操作规范、销售培训等知识不断地提供给工作人员。1234实施ERP系统的启示（1）ERP系统的实施能够推动眼镜零售企业的连锁化发展ERP系统的实施能在加强眼镜零售连锁企业的总部管理的同时，提高区域营运的效率，并能为企业提供强大的信息统计分析能力，加强企业领导层的决策速度与质量。同时，ERP系统还为企业解决人力资源方面的问题提供帮助。（2）实施ERP系统需要明确的认识不仅仅是IT部门的工作范畴，而是整个企业为其经营战略的实现而进行的信息化建设项目，是一项管理工程。（3）实施ERP系统需要清晰的目标ERP系统的实施真正能带给眼镜零售连锁企业什么改进之处，还要看具体企业对ERP系统实施目标的清晰程度。如何有效利用内外部资源，不断增强企业竞争力，是摆在眼镜零售连锁企业面前的首要难题。（4）实施ERP系统需要一定条件ERP系统的实施是“锦上添花”之举，成功实施后能够持续推动眼镜零售连锁企业的发展。ERP系统的实施却严格的需要一些条件。案例一：宝岛眼镜有限公司实施ERP系统案例分析案例三：吉林省长春市广达汽配厂ERP失败案例分析案例四：河南许继集团ERP失败案例分析案例五：百年老店同济堂制药ERP案例分析案例七：杭州祐康集团应用ERP案例分析案例二：中鼎集团实施利玛ERP案例分析案例六：联想ERP案例分析中鼎集团简介中鼎控股（集团）公司创建于1980年，总部位于山清水秀的皖东南生态之城宁国市。经过近30年的艰苦创业，中鼎现已发展成为拥有总资产28亿元，员工1万余人，以机械基础件和汽车零部件为主导的国家大型现代化企业。中鼎旗下现有各类全资、控股或参股企业20余家，除宁国总部基地外，还在上海、苏州、广东江门、深圳以及安徽合肥、宣城、广德等地建立生产基地，并在美国、韩国、德国等国共设有5家境外企业。其中，核心控股企业——安徽中鼎密封件股份有限公司（证券代码：000887），系中鼎于2006年在收购ST飞彩的基础上通过借壳方式重组设立的上市企业，为中国密封件行业第一股。中鼎公司的生产类型为混合型制造模式，前期配方、炼胶属流程行业的特点，后期加工、转配又属于离散行业的特点。中鼎公司的主导产品是汽车密封件，其产品种类繁多，规格复杂，属典型的多品种，小批量生产类型。中鼎公司的组织结构是事业部的管理模式，下设8个产品事业部和4个车间（五金、炼胶、预成型、模具）。1234中鼎公司的生产能力不仅受设备能力的制约，还受到自制模具能力的制约，使得订单能力审核十分困难，成为订单执行的关键瓶颈问题。经营模式及其问题实施内容：物流管理系统；生产管理系统；财务管理系统；其他资源管理系统。实施目标：实现企业内部物流、资金流与信息流的有效集成。实施内容：分销管理系统，客户关系管理。实施目标：按照供需链的管理思想，实现企业资源的全面集成。实施内容：PDM—产品数据管理系统。实施目标：实现CAD/CAPP/CAM单元技术与ERP系统的有机集成。第三阶段第二阶段第一阶段实施过程成功因素分析ERP系统的原理、现代化管理思想等；全面的系统的理解ERP系统；认识项目实施的必要性和艰巨性。了解系统的运行机制和应用规律；前期培训是前期工作的基础。在系统尚未立项前，对企业的中、高层领导进行了多次培训:1）必须重视前期培训工作。需求调研2）要明确企业需求和实施目标。需求分析总体目标找出企业管理上和业务流程中存在的问题；对存在的问题进行评议和诊断，并提出改进意见或解决方案。在需求调研和需求分析的基础上以书面形式，制定出中鼎公司的ERP系统设计方案。一条线从订单审核、产品设计、模具制造、到各事业部加工，实现企业制造的信息集成；另一条线从销售计划、生产计划、采购管理、车间作业、库存管理、到成本结算，实现企业经营计划管理的信息集成，以充分体现订单驱动的生产特点；图书工厂综合评议比较3）应选择满足企业个性化需求的成熟软件。在理解ERP、明确企业需求的前提下去选择软件的，坚持不选最好的软件，只选最适用的软件的原则。选择软件采取了以下具体步骤：市场调研软件模拟演示4)必须坚持全员培训的原则对培训工作采取了全过程、全方位、多层次、多方式的策略。5)必须建立一支企业自己的技术服务队伍对多个企业都完全适用的商品化软件是不存在的，同时用户化修改是必然的、长期的，企业必须注重培养和建立一支自己的技术服务队伍，以进行用户化修改、系统维护及系统完善工作。培训贯穿整个实施过程，坚持培训、培训、再培训的原则；采取送出去和请进来的培训方式；根据不同的对象实施不同的培训内容。案例一：宝岛眼镜有限公司实施ERP系统案例分析案例三：吉林省长春市广达汽配厂ERP失败案例分析案例四：河南许继集团ERP失败案例分析案例五：百年老店同济堂制药ERP案例分析案例七：杭州祐康集团应用ERP案例分析案例二：中鼎集团实施利玛ERP案例分析案例六：联想ERP案例分析吉林省长春市广达汽配厂简介吉林省长春市广达汽配厂主要生产发动机垫片及缸盖的汽车配件、发动机支架胶垫的汽车配件、配气机构、时规控制、润滑系、曲轴及凸轮轴、驱动轴与半轴燃油系统、点火系统、驱动带及装置、冷却系、起动系、离合器、制动系、悬架转向系、驱动轴与半轴、传动系、传感器、汽车空调及电器、车身等。该厂曾经是中国一汽集团最大的零配件供应商之一，年产值超过12亿元人民币。实施ERP的目的为了获得竞争优势，保持快速增长。公司要求在系统应用中实施多结算模式预付款、换货、,将任务细化成不可再分割的单元。在实现多层面信用管理的同时，针对不同的岗位进行多级授权。吉林省长春市广达汽配厂为了保持在中国一汽集团供应商的主导地位，同时向更大的市场进军，高层领导决定实施ERP：4123对于既是供应商又是销售商的中上游企业，通过返利对客户予以回报，挖掘更深层的客户资源。这是一个典型的国内生产企业运作模式。但由于国外厂商是基于信用制社会设计的数据库结构，与国内的准信用制社会运作模式不适应。第一个问题第二个问题最终结果经过这种削足适履式的改组，系统上线实施后，却并不能满足工作的实际需求，系统与原有工业控制、财务系统不匹配，导致业务环节增多，应收账核对不清。在耗费了18个月的时间和两千万元的资金后，企业最终倒闭。在破产清算时，该厂的有关负责人感叹到“是ERP拖垮了我们”。经过一番考察，该公司决定采用一套福特公司正在使用的ERP系统。1997年该厂领导经过认真考虑，项目上马了。可是没过多久问题一个接一个的来了：实施ERP后的结果失败因素分析20世纪90年代初，部分国内企业开始使用国外的ERP软件，但在合作过程中，由于一些企业完全照搬了国外同行业公司的经验、流程，结果事与愿违。1.社会经济形态不一致国外软件是以信用制社会为基础模型的系统，在业务流程、结算模式、信用机制、财务指标等关键环节上，与国内企业的实际情况严重脱节。任何管理系统都是从社会经济生活的细枝末节中提取出来，经过抽象加工变成一种指导理念贯穿于软件系统的设计思想之中。而国内企业正处于计划经济向市场经济的转型期，很多东西在调整变化过程中，如果在管理系统设计中不考虑这一点，必然出现南辕北辙的局面。2.正确看待ERP管理软件的作用在于支持企业发展。实施一套ERP系统不能使国内企业达到国际化优秀企业的管理水平。信用制社会与准信用制社会环境的巨大反差，使得国外厂商基于信用制社会设计的数据库结构不适应国内这种准信用制社会经济环境。从一些大型案例的实施应用可以看出，国外ERP软件除了设计环境与国内不同以外，国外系统软件公司在中国的营销机制也是导致项目失败的症结所在。国内代理商是一些IT硬件集成商或者软件销售公司，只负责商务过程。1咨询公司培训师的工作是对企业各层主管进行培训，并对企业做调研分析。234开发商则根据咨询公司的报告进行实施。咨询调研、服务与实施是分离的，但各方考虑问题总要从自己的角度出发，出现问题的时候，就无从考究谁应该担当责任。咨询调研、服务与实施是分离的，但各方考虑问题总要从自己的角度出发，出现问题的时候，就无从考究谁应该担当责任。53.国内实施国外ERP软件的不足之处1.如果以每个