Cola-Wars-continue--coke-and-pepsi-in-2010-CH

714-C042011年5月26日修订________________________________________________________________________________________________________________本案例由DavidB.Yoffie教授和研究助理MichaelSlind撰写。本案例仅作为课堂讨论的基础，而非对一个管理情景的有效处理与否进行说明。本案例中所包含的情境和资料为所涉及的个人及公司通过合作所提供。对一些姓名和情景进行了隐藏。经哈佛商学院许可，由美国加利福尼亚州LocalConcept,Inc.全文翻译。此译文的版权2013归PresidentandFellowsofHarvardCollege所有。原文题为“ColaWarsContinue:CokeandPepsiin2010”(9-711-462)，版权2010、2011归PresidentandFellowsofHarvardCollege所有。如欲订购或获得许可复制此材料，请致电1-800-545-7685或致函哈佛商学院出版社，马萨诸塞州波士顿市，邮编02163。未经哈佛商学院许可，不得将该资料的任何部分进行复制，贮存在检索系统中，用于表格中，或以任何形式或手段进行传播——不论是电子，机械，复印，录音或其他形式。TranslatedinfullwithpermissionofHarvardBusinessSchool.TranslationCopyright©2013bythePresidentandFellowsofHarvardCollege.TheOriginalcaseentitled“ColaWarsContinue:CokeandPepsiin2010”(9-711-462)Copyright©2010,2011byPresidentandFellowsofHarvardCollege.DAVIDB.YOFFIERENEEKIM2010年可乐大战之续：可口可乐与百事可乐一个多世纪以来，可口可乐和百事可乐在世界饮料市场中一直展开“割喉战”。在所谓的可乐大战中，昀激烈的战斗当属争夺美国价值740亿美元的碳酸饮料(CSD)产业。1在一场从1975年持续到20世纪90年代中期的“竞争性斗争”中，可口可乐和百事可乐的平均年收入都实现了约10%的增长，因为美国乃至全球范围内的碳酸饮料消费量每年都在稳步增长。2百事可乐前任CEORogerEnrico表示：这无疑是一场没有硝烟的持续性战争。如果没有可口可乐，百事可乐将难以发展成一个具有独创性而又充满活力的竞争对手。他们越成功，我们就需要变得越强大。如果可口可乐公司不存在，我们会祈祷有人创建一个这样的公司。从另一方面来说，我敢肯定可口可乐公司同样会认为它今天的成功在很大程度上都是百事可乐促成的。3然而，在二十一世纪初，这种关系开始破裂，因为美国的人均碳酸饮料消费量开始下降。2009年，美国人平均每年的碳酸饮料消费量为46加仑，跌至1989年以来的昀低消费水平。4与此同时，这两家公司也经历了明显的兴衰起伏，可口可乐屡次遭遇运营上的挫折，而百事可乐则在替代性饮料及零食业务的收购方面展开了新的发展篇章。随着可乐大战继续蔓延到21世纪，可口可乐和百事可乐开始面临新的挑战：他们能否提高国内市场不断下滑的碳酸饮料销量？非碳酸类饮料的不断发展需要制定不同的装瓶、定价及品牌战略，在此情况下，他们又该如何竞争？如何确保持续性增长和盈利能力？美国碳酸饮料行业的经济形势1970年，美国人平均每年消耗23加仑碳酸饮料，并在接下来的三十年内以每年平均3%的幅度稳步增长（参见附表1）。推动这一增长的因素包括碳酸饮料的日益普及以及不同饮食及口味的推出。此外，实际价格（已调整通胀）的下降使碳酸饮料变得更实惠，这也是重要因素之一。5碳酸饮料有很多替代选择，其中包括啤酒、咖啡饮料、瓶装水、果汁饮料、茶饮料、固体饮料、葡萄酒、运动饮料、蒸ForexclusiveuseXiamenUniversity,2015ThisdocumentisauthorizedforuseonlyinPrinciplesofMarketingbyWeiJiang,XiamenUniversityfromMarch2015toSeptember2015.714-C042010年可乐大战之续：可口可乐与百事可乐2馏酒以及非蒸馏水。然而，美国人的苏打水消费量远大于任何其他饮料。在碳酸饮料这一类别中，可乐始终占据主导地位，虽然其市场份额从1990年的71%下降到了2009年的55%。6非可乐类碳酸饮料包括柠檬/酸橙、柑橘、辣椒、橙子、根汁和其他口味。碳酸饮料由调味剂（称作“浓缩液”）、甜味剂以及碳酸水组成。碳酸饮料的生产和分销涉及四个主要参与者：浓缩液生产商、装瓶厂、分销商以及供应商。7浓缩液生产商浓缩液生产商将几种原料成分混合在一起，用塑料罐包装起来，然后运往各个装瓶厂。为了生产减肥类碳酸饮料的浓缩液，浓缩液生产商通常会加入人造甜味剂；而对于普通碳酸饮料，装瓶厂则会自行加入含糖或高果糖的谷类糖浆。浓缩液的生产过程在机器设备、日常开支或劳动力方面只会涉及到相对较少的资本投资。建造一个能够满足美国等大国市场需求的浓缩液生产厂，一般需要大约5,000万美元到1亿美元的投资。8广告、促销、市场调研、与装瓶厂建立合作关系方面的开支占据了浓缩液生产商大部分的资金开销。随着时间的推移，他们通过复杂的创新性活动，在商标上投入了巨资。虽然市场营销方面由浓缩液生产商和装瓶厂共同投资运作，但浓缩液生产商通常在开发项目方面（尤其是在产品开发、市场调研和广告方面）占有优势。此外，他们还负责与沃尔玛(Wal-Mart)等全国性零售商协商签订“客户开发协议”(CDA)。根据CDA，可口可乐或百事可乐提供市场营销及其他活动所需的资金以换取货架空间。装瓶厂负责与规模较小的区域性客户建立关系，并在促销和广告方面也承担部分费用（通常是50%或以上）。浓缩液生产商雇用大量员工与装瓶厂合作，以协助其开展销售工作、制定标准并提高运营绩效。另外，他们还直接与装瓶厂的主要供应商（尤其是甜味剂和包装材料制造商）进行沟通，以获得可靠的货源、快速的交货时间和更低的价格。9业务分散至数百个本地制造商之后，美国的软饮料行业也随着时间的推移发生了巨大变化。2009年，在全国浓缩液生产商中，可口可乐和百事可乐共占美国碳酸饮料市场销售额的72%，其次是DrPepperSnappleGroup(DPS)和科特公司(CottCorporation)（参见附表2、3a和3b）。此外，市场上还有自有品牌制造商以及几十家其他的全国性和区域性生产商。装瓶厂装瓶厂首先要购买浓缩液，在其中加入碳酸水和高果糖谷类糖浆，用罐子或瓶子装好，然后将这些碳酸饮料产品运送到客户所在区域。可口可乐和百事可乐还提供“直接门店配送”(DSD)服务，由配送销售人员对商店中的碳酸饮料品牌进行管理，包括确保货架空间、堆放碳酸饮料产品、固定品牌商标的标签位置以及搭建购货点或走道末端显示屏。（Shasta和Faygo等较小型全国性品牌通常使用食品储备仓库进行分销。）软饮料销售的另外一个关键因素是，根据合作营销协议，零售商同意提供具体的促销活动和折扣水平，以此换取装瓶厂的付款。装瓶过程是资本密集型过程，它涉及到专用的高速生产线，而且这些生产线仅能在类型相似且包装相似的条件下才能够通用。根据生产能力和包装类型的不同，装瓶和装罐生产线需要耗费400万美元到1,000万美元的资金。如果要建造一个拥有多条生产线并具有自动化仓储能力的大型工厂，那可能需要数百亿美元。2010年，DPS以1.2亿美元的预计成本在加利福尼亚州建造了一个容量为4,000万箱的ForexclusiveuseXiamenUniversity,2015ThisdocumentisauthorizedforuseonlyinPrinciplesofMarketingbyWeiJiang,XiamenUniversityfromMarch2015toSeptember2015.2010年可乐大战之续：可口可乐与百事可乐714-C043生产工厂。10理论上讲，少数几个这样的工厂即可满足整个美国国内的消费需求，但可口可乐和百事可乐却分别拥有大约100间工厂，以实现全国范围内的配送。11对于装瓶厂来说，他们的主要成本构成为浓缩液和糖浆。其他重大开支包括包装、人工以及日常开支。12除此之外，装瓶厂还需要对货车和分销网络投入资本。装瓶厂在碳酸饮料领域的总利润一般超过40%，但其经营利润率通常为8%左右，约为浓缩液生产商的三分之一（参见附表4）。美国软饮料装瓶厂的数量一直在稳步减少，从1970年的2000多家锐减至2009年的不到300家。13可口可乐是第一个建立全国性特许装瓶网络的浓缩液生产商，百事可乐和DPS紧随其后。特许装瓶厂通常拥有专属地理区域的制造和销售业务，享有特许人所授予的永久特权。而对于可口可乐，市场独占权并不适用于公司直接处理的全国性冷饮客户。昀初的可口可乐特许经营协议于1899年制定，它是一个固定价格合同，当中并未考虑重新议价，即使在原料成本发生改变的情况下也是如此。在经过多次涉及激烈法律纠纷的谈判之后，可口可乐分别于1921年、1978年和1987年对该合同进行了修订。截至2009年，可口可乐在美国92%的浓缩液（用于制造瓶装和罐装饮料）销售额都受到1987年主要装瓶厂合同的保护，合同中规定可口可乐有权决定浓缩液的价格及其他销售条件。14根据合同规定，可口可乐没有协助装瓶厂进行广告投放或者市场营销的法律义务。尽管如此，为了确保质量并与百事可乐抗衡，可口可乐在装瓶网络方面投入了巨资。例如，2009年，百事可乐为其顶级装瓶厂提供了5.4亿美元的营销资金支持。151987年合同并未对可口可乐制定完整的定价控制策略，但是根据甜味剂定价的波动规定了每一季度的昀高价格和调整后的价格。该合同与百事可乐为其顶级装瓶厂制定的主要装瓶协议有所不同。该协议规定，装瓶厂享有分销百事可乐碳酸饮料产品的永久性权利，但是需要根据百事可乐所规定的价格以及相关条款和条件向其购买原料。百事可乐与其装瓶商协会共同商定浓缩液的价格，且通常会根据消费者物价指数(CPI)提高价格。然而，在过去二十年里，浓缩液生产商提高价格的幅度经常会超出通货膨胀的增幅（参见附表5）。可口可乐和百事可乐的特许经营协议都允许装瓶厂经营其他浓缩液生产商的非可乐品牌。装瓶厂可自行决定是否销售浓缩液生产商所推荐的新型饮料。不过，浓缩液生产商会努力推荐装瓶厂销售他们所提供的产品。而且，装瓶厂不得直接经营竞争性品牌。例如，可口可乐不允许其装瓶厂销售皇冠可乐(RoyalCrownCola)，但若不销售雪碧，它还是可以分销七喜。装瓶厂可以决定是否参与市场试销活动、当地广告和促销活动，以及是否采用新包装（虽然他们只能使用其特许人所授权的包装）。此外，装瓶厂对零售价有昀终决定权。1971年，美国联邦贸易委员会发起了一场反对8家主要浓缩液生产商的运动。这8家浓缩液生产商对他们的装瓶厂进行了区域划分，目的是防止品牌内竞争（亦即防止两家或两家以上的自有装瓶厂在同一区域内为了同一种饮料而相互竞争）。这些浓缩液生产商辩解说品牌间的竞争非常激烈，足以保证现行区域协议继续延续。在经过多年的诉讼之后，1980年，国会通过了一项《软饮料品牌间竞争法》，目的在于保护浓缩液生产商在一定的地域范围内享有独占销售权。零售渠道2009年，碳酸饮料在美国的分销渠道主要包括超市(29.1%)、冷饮柜台(23.1%)、自动售货机(12.5%)、大卖场(16.7%)、便利店和加油站(10.8%)以及其他销售点(7.8%)。昀后一类主要包括小杂货店和ForexclusiveuseXiamenUniversity,2015ThisdocumentisauthorizedforuseonlyinPrinciplesofMarketingbyWeiJiang,Xi