IBM - 集团客户的移动增值业务

中国移动第四届国际电信发展环境论坛集团客户的移动增值业务---未来的利润增长点©CopyrightIBMCorporation2005—未经允许，请勿复制及散发—温晓华,IBM业务咨询服务事业部电信行业北京BusinessConsultingServices第‹#›页©CopyrightIBMCorporation2005目录挑战与机遇-集团客户移动增值业务1.如何致胜–进入集团客户移动增值业务市场2.提出以市场为驱动的产品路线图提出针对行业/产品的价值定位2.2.行业需求和客户市场细分分析2.3.制定集团客户市场策略2.1.2.4.发展战略合作伙伴2.5.培育目标市场和以典型案例为先导2.6.提高内部能力2.7.您准备好了吗?3.第‹#›页©CopyrightIBMCorporation2005目前个人用户话音收入仍然是中国的无线网络运营商的主要收入来源，但在未来三年，集团客户的移动增值收入可能会翻番的增长。中国的移动通信市场的收入结构(2004年)100％0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%个人话音集团客户话音个人数据数据来源：IBM、LehmanBrothers、中国移动和中国联通的年度报告051015202530Consumer1,8462,9064,7437,13111,061Business1,5442,2183,0884,5936,75520032004200520062007北美移动市场的集团客户和个人用户的数据业务的收入（2003-2007）（百万美元）50％集团客户数据第‹#›页©CopyrightIBMCorporation2005IBM在欧洲地区的研究表明，为集团客户提供行业应用和一揽子通信解决方案等方式将获得更大的市场分额。集团客户移动市场的价值链收益结构分析（欧洲）移动网络运营商必须选择在集团客户移动价值链中创建价值的位置和方式•IBM在欧洲地区的研究表明，在企业移动数据业务选择仅注重远程接入和客户管理的网络运营商所获得的价值将远低于通过驱动价值链，将企业无线解决方案提供给客户所创造的总体价值。•解决方案供应商和设备制造商将获得较多的最终用户收益，相比之下，网络运营商在网络运营的最终用户收益到2010年会从77%跌至54%。第‹#›页©CopyrightIBMCorporation2005集团客户移动增值业务是移动网络运营商的新的收入和利润机遇•目前，中国移动网络运营商的大部分收入和利润来自于用户的话音业务。移动通信市场正从增量市场转向存量市场的竞争。•移动网络运营商面临ARPU和利润增长率下滑的危机。•移动运营商面临的挑战是如何通过获取新的并能够持续的收入流，来提高ARPU和利润。当前形势和挑战:应对措施:•中国的移动集团客户数据业务市场仍然很小，但发展迅速，这对于移动网络运营商而言是一个机遇。•集团客户（党政机关、全国性大企业等）就是最大的高价值存量市场，将是竞争的重点之一。•为集团客户组建集团网、提供行业应用方案和一揽子通信解决方案等方式吸引集团客户。第‹#›页©CopyrightIBMCorporation2005目录挑战与机遇-集团客户移动增值业务1.如何致胜–进入集团客户移动增值业务市场2.提出以市场为驱动的产品路线图提出针对行业/产品的价值定位2.2.行业需求和客户市场细分分析2.3.制定集团客户市场策略2.1.2.4.发展战略合作伙伴2.5.培育目标市场和以典型案例为先导2.6.提高内部能力2.7.您准备好了吗?3.第‹#›页©CopyrightIBMCorporation2005提高内部能力组织架构流程IT支撑系统培育目标市场和以典型案例为先导提出以市场为驱动的产品路线图IBM认为，若想在集团客户移动增值业务市场取得成功，中国的运营商需要注意七个主要方面的内容6547提出针对行业/产品的价值定位231制定集团客户市场策略发展战略合作伙伴行业需求和客户市场细分分析第‹#›页©CopyrightIBMCorporation2005目录挑战与机遇-集团客户移动增值业务1.如何致胜–进入集团客户移动增值业务市场2.提出以市场为驱动的产品路线图提出针对行业/产品的价值定位2.2.行业需求和客户市场细分分析2.3.制定集团客户市场策略2.1.2.4.发展战略合作伙伴2.5.培育目标市场和以典型案例为先导2.6.提高内部能力2.7.您准备好了吗?3.第‹#›页©CopyrightIBMCorporation2005目前中国的移动运营商针对现阶段集团增值业务的目标，还缺乏明确、清晰的战略计划与行动方案集团增值业务策略现状：•市场：重点针对制造、金融、物流/交通、公安、教育、能源、医药、零售等行业，但现阶段并没有明确细分市场的发展目标、重点客户和行动方案；•产品：产品规划主要由集团和省公司决策，但是仍比较模糊，缺乏明确具体的定义；•合作伙伴：暂时没有对合作伙伴进行分类，没有建立针对不同行业的潜在合作伙伴长名单。而合作伙伴与移动公司之间还没有建立双赢的合作模式，如不愿意与移动公司分享客户资料等核心资源；•推广：现阶段还没有形成集团移动增值业务品牌，合作伙伴也希望移动公司能够加强集团增值业务的推广。第‹#›页©CopyrightIBMCorporation2005因此，中国的移动运营商应尽快制定清晰明确的市场策略及行动计划，有的放矢、迅捷高效地占领市场制高点以欧洲某主要移动运营商的集团客户市场策略为例关注客户满意度(SLA)跨行业和行业特性相关的解决方案以中小企业为主要市场加强语音服务,增加语音的使用量提供捆绑的解决方案和服务高的服务质量和可靠性(SLA)行业特性相关的解决方案专职的客户关系管理减低成本提高效率优势：•捆绑固网和移动解决方案和服务•强大的集团客户群,以跨国和大型企业为主.•价格优势劣势：•下降中的语音收入•需要对新技术以及人才的投资.•固网和移动运营的企业文化差异移动运营商的策略来自全业务或固网运营商的竞争的压力集团客户的关键需求第‹#›页©CopyrightIBMCorporation2005目录挑战与机遇-集团客户移动增值业务1.如何致胜–进入集团客户移动增值业务市场2.提出以市场为驱动的产品路线图提出针对行业/产品的价值定位2.2.行业需求和客户市场细分分析2.3.制定集团客户市场策略2.1.2.4.发展战略合作伙伴2.5.培育目标市场和以典型案例为先导2.6.提高内部能力2.7.您准备好了吗?3.第‹#›页©CopyrightIBMCorporation2005集团客户移动增值业务价值链基本构成情况移动企业移动数据价值链普适性模型视图内容和应用的生成基础产品的研发内容管理内容分发平台及portal个性化解决方案系统集成基础网络接入承载传输标准业务提供模块/终端设计模块生产终端生产计费收款客服市场拓展销售SOHUMotorola怡创信元智业美和中国移动中国移动玄武科技轩猿MotorolaNOKIA宏电主要功能典型代表性质内容提供商ISV&xSPSPSPSI运营商运营商运营商渠道商IC及终端厂商系统厂商模块OEMSource：移动资料及访谈内容/产品提供应用服务/平台提供移动网络提供客户服务提供系统/终端设备设计者与制造商第‹#›页©CopyrightIBMCorporation2005运营商价值链结构的演进－价值链纵向一体化到纵向模块化到价值链纵向个性产品化，由单一产品竞争向价值链之间的竞争GT：集团客户MT：大众客户价值链演进趋势－产品与产品的竞争到整体价值链之间的竞争系统/终端设备制造网络接入/传输认证/计费/客服/交付客户增值内容/业务/应用/开发/整合渠道及产品提供过去现在未来价值链关键部分全体客户NOKIALUCENTEricssonHUAWEICMCCCUCMCCCMCCCMCCCUCUchannel...纵向一体化MT1GTMT2…MT3CMCCCUCTNOKIALUCENTEricssonHUAWEI...ZTEUTCMCCCUCTCMCCCUCTchannelSISPISVCUCPASPSPISVCMCCCT纵向模块化GT1…MT1GT2MT2MT3…CMCCVendor1Vendor2Vendor2Vendor4Vendor3Vendor1Vendor2Vendor3CMCC3GMNO13GMNO2CMCCCMCC3GMNO13GMNO2CP1CP2CP3CP4ASP1ASP2ASP3ASP4Tel.Op.，CPx，ASPx，...Chan.1Chan.2Chan.3Chan.4Tel.Op，Six，SPx，ISV，Chan.xSI&SPSI&SPSI&SPSI&SP纵向个性产品化第‹#›页©CopyrightIBMCorporation2005以LBS为例来分析，显示业务平台和销售渠道为聚类重合点，也是战略控制点客户资源控制力技术关键程度低高低高VC4VC1VC2VC5客户需求主导力技术主导力低高低高VC1VC2VC4VC5VC6LBS价值链独立性及聚和分析LBS价值链战略控制点分析•根据聚类分析，此价值链中各环均具有较强的独立性，其中VC5、VC1有相对较强的价值链独立性；•根据价值链各环节吸引力分析和价值诉求的利益关系，（VC1，VC2，VC3，VC5），（VC4、VC6）以及（VC2，VC3，VC4）有较强聚类可能；•（VC2、VC5）为聚类重合点•根据战略点控制分析，VC2因为其LBS业务平台对掌控客户和BP资源有较强能力，应成为战略控制点•VC5应掌握客户资源，可能成为战略控制点•VC6因为其技术关键性较强。可能成为战略控制点•对战略控制点的是否实施控制和控制方式将依据公司的整体策略VC1VC2VC3VC4VC5GIS研发/位置服务信息提供LBS平台提供与集成基于LBS平台的解决方案提供与应用集成移动网络提供产品交付/营销/销售/客户服务提供终端设备制造VC6VC3VC3第‹#›页©CopyrightIBMCorporation2005中国移动在产品价值链中主导性定位研究示例显示不同的产品，中国移动可能处不同的价值链地位(以LBS和M-ERP为例）产品中国移动合作伙伴客户竞争对手通信技术关键度网络承载支撑能力技术先进性品牌能力市场份额市场销售能力客户服务能力客户资源控制力关键技术拥有市场拓展能力使用者资源控制力需求紧迫程度技术能力市场能力市场份额LBS强强强强强弱中中中强强中M—ERPLBS产品中的移动通信关键性程度很高，中国移动在内部能力如网络能力，市场份额，品牌能力上具有较强的优势。合作伙伴在此产品虽然已经拥有技术和一定客户资源但是总体能力仍然较弱客户对其使用者资源控制力较强，有较高的需求紧迫性竞争对手总体能力一般强M－ERP产品中的移动通信关键性程度较低中国移动在内部能力如网络能力，市场份额，品牌能力上具有优势一般。合作伙伴在此产品虽然已经拥有核心技术和相当的客户资源但是总体能力仍然较强客户对其使用者资源控制力较强，需求紧迫性较低竞争对手总体能力较弱LBSM-ERP中国移动在LBS产品的价值链可以占据主导性地位当前中国移动在M-ERP产品的价值链为从属性地位第‹#›页©CopyrightIBMCorporation2005目录挑战与机遇-集团客户移动增值业务1.如何致胜–进入集团客户移动增值业务市场2.提出以市场为驱动的产品路线图提出针对行业/产品的价值定位2.2.行业需求和客户市场细分分析2.3.制定集团客户市场策略2.1.2.4.发展战略合作伙伴2.5.培育目标市场和以典型案例为先导2.6.提高内部能力2.7.您准备好了吗?3.第‹#›页©CopyrightIBMCorporation2005企业移动数据业务的市场细分主要考虑行业类型和企业规模大众市场普通商品/标准型“个性化的标准版“(特定行业)1-910–293050-99100-199200小型企业/SOHO中小型企业大型企业34%26%